做HR，一定要做一个能变革的HR

       很多年前，大部分企业的工资设计都是固定不变的。按当时的相亲的说法，你多少钱一个月？那时一说数目基本就代表了你整体的收入。

       而现在呢？

       除了体系里的人基本还算薪酬较为固定以外，在企业又还有多少人是薪酬固定的呢？

       很显然，时代的发展，员工激励的需求，让薪酬的激励体系在不断的发生变化。无论是体系内还是体系外，都加大了考核的力度，同时也加大了薪酬的宽度与梯度。

       而这是薪酬按绩付薪，按能能付薪的发展要求。

       一、历史的薪酬制度，往往受创业激情与强烈预期的影响。

       那么如话题中的薪酬体系，绩效工资部分远高于固定工资，几乎1：3的情况。这样的情况是历史的原因。那是因为在历史的时期，这样的薪酬体系，是当时最适应的激励体系。毕竟，创业时的艰辛与成功时的收获都应该是要同样享受的。

       因此，在一般创业期的薪酬往往是这样的：大家先保证能生存，然后再来个月底结帐或者年底分红。

       这样的形式之所以会为团队成员所接受，那是因为大家有一直创业的激情。同时要对企业业务实现的强烈预期。而这样的形式在初期被不少的企业做成了绩效管理或者一种薪酬模式。并以此向新加入成员进行宣传或引导。

       因此，在此种创业向好情况下的成员加入，往往都一定是对个人十分相信，再加上判定并相信企业的业务成效。因此，才会有成功的人员引进之功。

这是加盟人才对个人、业务、承诺的三重肯定，才能实现的招聘方式。

       二、企业随时间发展，激励机制应随激励需求而进行改变。

       但时代是发展的，企业也不可能永远处在创业的激情期。老员工会有执行、接受的惯性，但新进员工是否还那么相信企业的薪酬激励模式？这自然是需要打个问号的。

       当企业处于一种相对的规模状态，再只靠老员工的圈子来引进企业人才，显然有着极大的局限性。

       毕竟老员工，更多的都应该是在业务上的人才居多。但企业的发展上规模，必然需要在管理的完善上下功夫。再想靠粗糙的管理，生意的兴隆来实现企业的持续盈收，其利润空间只能是越来越小。

       在此时，向管理要效益，就是企业发展到一定时期的必然需求。

       那么，对于薪酬的管理，如果还是那种粗暴的形式，其效果自然就只能象话题中的HR说的一样：新的候选人，会对企业的薪酬实现结果状态持有严重的疑问？

       毕竟，新时代的人虽然有激情，但个性之下更为现实、实际，却是一种普遍的现象。他们虽然同样有梦想的期待，但也更相信眼睛能看到的结果。

       那么，对薪酬的激励机制进行调整，跟上有时代薪酬特色的宽幅与梯度步伐管理需求就是必然的。其要求就是保障与激励必须共存，而且要能有一定的预期显现。才能让新的候选人能选择并相信你的薪酬兑现。

       三、做HR要能做变革，让薪酬管理能适应员工激励需求。

       HR的成长一定不是按步就班，沿着前辈的脚步就实现的。毕竟，复制、继承代表的是机械式吸收，而不是能力的增长。也同样其管理也跟上时代的发展与变化。

       那么在企业管理跟不上的时候，如何进行企业管理体制的变革就成了HR一份必须的作业。

       那么，HR应该如何实现对企业薪酬体系的变革呢？

       1、要搞明白做变革的目的是什么？

做变革，决不是为了彰显HR的能力而为变革而变革。所有的体系机制的改变都应该是为了提高企业的管理实效，提升员工的工作成绩，以此实现企业组织绩效的提升的。

       2、要搞明白变革的对象在哪里？

       在本话题中，我们能看到目前要变的是薪酬体系。

      ♦先分析在以前这种低底薪高绩效，能促使企业快速发展的原因。

以前的原因应该有两个：

       一个原因是因为产品业务的高实现可能，另一个原因是以前的创业期人员本就可能是业务人员占绝对的大比值。而这样的高实现可能是基于老员工一直就跟随企业成长，一直就实现来的。

      ♦后再分析现在的招聘难题与薪酬机制中的问题所在。

现在的难题有两个：

       一个问题是薪酬待遇与业务直接相关的人其占比一定越来越大了。那么其待遇，还是一样跟随业务的变动是否合适？不是全民营销的情况下，自然会有不少人感觉不适应。那么就需要证明其他非直接业务管理人员是否应该与业务一样与业务实现直接相关。

       另一个问题是如何让新的候选人也能如老员工一样相信这样低底薪高绩效所必须要求的高实现业务结果的强大预期性。

       3、如何调整现在的薪酬政策？

      ♦一种是保持薪酬机制不变。——以现身说法来证明业务收益的效果。

       这需要让多几位不同工龄年度的老员工出面，将企业发展描述清晰，将业务实现预期勾勒清楚。将自己的收入情况展示示范。而这样的高实现性，一定要与产品的市场与客户的开发有关。

      ♦ 一种是这样的政策只做微调。——以培养保育期来观业务收益效果。

       每个人都相信自己眼睛看到的才是真实的。那么如何让新员工能看到变动绩效与业务高挂钩情况的可实现性。这让新员工具有一个观察期，即试用期或者培育期。

       培育期或者试用期以预计中度满值收益薪酬作为工资。在此期间就是让薪酬具有市场的吸引力，属于基本领先的政策。但在此期间让他们观察企业其他正式员工的低底薪高绩效的实现度。以此证明，只要努力你就能有高收益。

       这样的政策的持续，一定是基于业务一样能保持高盈收才能实现的。否则，别人会当你有哄骗的嫌疑。

      ♦再一种是直接对薪酬进行变革。——不同的岗位采取不同的绩效政策。

      每个企业的薪酬政策大体上都应该与市场上的薪酬体系操持一致。不然除非你是真正的领先型或者具有高保真的大厂名企。不然这样的不一致的薪酬政策其激励与人才吸引力都是没有保证的。

      那么，如果要变得更为保险一些的政策，应该如何调整：将业务与一般管理分别进行激励。

      历史的管理是正确的，但并不能保证历史不会发生变化。而变化后其管理还能适应，显然答案是不一定。

•       a、业务直接相关人员保护底薪高绩效。靠历史收益情况来保持激励性。

因此，如果企业有业务收益的自信，那么将业务板块人员保持以前的低底薪高绩效是没有问题的。

•       b、间接管理固定与市场持平。靠高激励效果来保持人才吸引力。

      将其他也业务只有间接关系的岗位改成与企业业务兴盛间接相关就是完全可以的。

      即，将其他管理薪酬固定部分改成与市场的保健薪酬一致。至少能在生存保障上给员工一个安心。然后在绩效的激励性上，却能保持一种高激励效果，自然就能对比其他企业有更高的人才吸引力。

      小结：

      HR做管理要的是与时俱进，管理的变化要随对象的激励需求而变化。但做管理变革必须要与市场管理的保健与激励相结合。找到自己的优点结合保健来进行管理变革才是变革能落地有效的基础。

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企业习惯用尽可能低的成本招聘到优秀的人才，而应聘者会在争取利益化的基础上追求稳妥，这两个矛盾，几乎是不可调和的。

招聘困难，HR归结为绩效占比过大，候选人难以接受这种薪酬结构，认为是变相降薪，该如何改善？

作为HR，我认为候选人的担忧绝对不是杞人忧天，因为现在招聘坑实在太多了：弹性工作制，意味着加班没商量；管吃管住，企业肯定地处偏远；工资跨度范围大，最后定薪一定是最低值……如果我看到某个企业绩效占比特别大，也会担心被老板随意所欲的降薪。

回到今天的话题，绩效占比过大，该如何改善，还是该不该改善？显然是两种截然不同的思维模式。

招聘困难，除了薪酬绩效问题，还有环境问题，距离问题，很多都是硬伤，几乎不可能改善，如果陷入非此即彼的思维，很容易导致情绪失控。

以前招聘护士，发现很多候选人都非常在意是否提供宿舍，当时的第一反应，为什么不快速解决宿舍问题？为此还特意做了市场调研，发现周边医院几乎都提供宿舍，我就提交了招聘方案，其中特意提到解决护士的住宿问题，结果被总监否了。

很长一段时间，我都在有意识地放在候选人的住宿需求，针锋相对地做对抗总监。后来总监实在看不下去了，和我做了一次深入的沟通，我才发现自己从一开始就错了。宿舍可以有，但距离怎么改？招聘是双向选择，我们要的是匹配的人，不仅是能力的匹配，更是价值观的认可。

绩效占比过大，导致招聘困难，要不要改变？需要全面评估。

作为一家高新技术型的创业公司，由于历史原因导致老板将绩效工资设计得占比特别大，大概是固定工资的1-3倍。公司的老员工都是和老板一起奋斗过来的，也已经习惯了这种薪酬结构，毕竟只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高。这说明，现行的薪酬绩效模式，在企业发展方面的贡献是非常直接的，并且对于优秀人员的激励，效果尤其明显。

这时候，因为招聘困难，就改变现有的薪酬绩效模式，是否本末倒置？

在我们医院，急诊科医生招聘历来难招，因为试用期压根没绩效，再加上绩效发放有2个月的滞后，意味着新入职的急诊科医生，要在五个月后才能拿到完整的工资。哪些追求高薪的，谁来？

后来这个模式还是被打破了，因为要开新院，必须最低配置7名急诊科医生。为了新院顺利过审，按时开业，院长在会上要求不惜一切代价也要确保人员按时到岗。HR得知这个消息差点没吓趴，一个急诊科医生都难于上青天，现在一口气要七个，怎么可能完成？

万般无奈，我提议急诊科医生试用期也享受绩效，毕竟在增加2万多绩效总成本与不能及时到岗造成的损失之间，并不难做出选择。

遇到招聘难题，先不要考虑怎么去改善，而是先评估该不该改，老板通过的概率有多大？像急诊科医生招聘，如果不是新院开业，招聘再难，也很难撼动绩效分配模式。因此，在没有外界影响的情况下，直接改革被通过的概率不大，成功的难度也很大。

我注意到这样一句话：入职的员工很多都是由老员工介绍的！这说明了老员工对企业的认可与信任，他们推选的人员，也愿意相信可以通过努力拿到更多的绩效工资，而不是被无缘无故地扣钱。

这种文化导向，还是相当良性的，难道为了招聘达成，就推翻一直发挥巨大作用的薪酬绩效模式，你认为通过的概率有多大？

这时候HR可以做什么？首先是解决招聘难题，选好突破点，如加大内部推荐的力度，把员工介绍的效果最大化。其次是明确导向，招聘是选价值观一致的人员，如何将这种理念落地，在绩效占比过大与对公司发展的认可之间博弈。最后是站在全盘的角度考虑招聘与绩效的关系，这样无论老板做出怎样的决定，我们都容易接受并执行，而不是消极对抗。

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绩效考核、薪酬体系需要调整

本期话题讲的是薪酬与绩效的问题，实际上很多发展壮大的企业都会存在相类似的问题，即和老板一起打江山的员工的底薪都不高，但实际上拿到手的薪资却不低。这就是薪资与企业内部管理、外部行情脱钩的严重表现，这种脱钩不是说企业薪资待遇没有竞争性，而是与人力资源管理体系规范的企业比较，是严重脱钩的。结合本期案例，笔者给大家提供如下调整思路：

首先，先调整绩效方案。为何先调整绩效方案，是因为绩效考核比较粗线条，也许案例中的绩效考核方案用大家熟悉的词语去总结一下，就是“粗暴但有效”。如果要走人力资源管理规范化道路的话，就必须调整目前的绩效考核方案。

那么绩效方案怎么调整呢？做一个过渡的方案替代目前的方案，为何要做一个过渡的方案？如果直接一步到位，老员工们肯定不答应。具体绩效考核方案思路如下：绩效方案不管如何调整，要真正反映员工工作的真实绩效，绩效工资的话，可以扩大与绩效挂钩比重，而不是比例1-3倍。经过考评，总体收入要可以微调，但是不能差异过大，防止老员工的抵制，最终导致绩效方案过渡期失败。

其次，再调整薪酬方案。薪酬调整方案要比绩效方案相对要复杂得多，因为涉及到金钱及利益的问题，员工对此比较敏感，所以在调整的时候，我们要掌握好如下几点原则：（1）定员定编，需要将内部的编制确认下来，然后再确认各部门、各岗位的人数；（2）确认薪酬总额，即人力成本预算，没有预算的话，在实施招聘过程中也会比较为难；（3）招聘过程中，到底需要什么样的人才，需要匹配什么样的人？HR经理必须根据企业实际情况了解清楚。（4）薪酬要与市场接轨，保持一定的竞争性，否则招聘压力会很大，有能力的新人会很难融入进来。

第三，出台一个方案过渡期限。其实这个过渡期在上述调整方案中应该要提到，让企业现有员工参与进来。人力资源部不能做闭门造车的事情，感觉要调整方案，就是自己的事情，与员工们无关，一定要员工们参与进来。至于怎么参与，仁者见仁智者见智，每个人都有不同的思路，自己去思考就行了。

第四，为何要员工参与，根据《劳动合同法》的有关规定，涉及到员工重大利益事件的，必须经过职代会等同意，并且向全体员工公示。

上述四个要素是宏观层面的调整，即工作思维的调整，至于具体的调整细节，因为涉及到每家企业的具体情况，这里只给大家提供一个薪酬调整设计的框架性思路，具体如下：

一、薪酬工资调整时的设计原则：

（1） 合法性：规避劳动法律法规风险，严格遵守《劳动法》及相关法律；企业ＨＲ在修改绩效以及薪酬制度时需要经过职工大会讨论并公示，并且公司需要注意保存与其相关证据。

（2）合理度：岗位间、间位内的合理梯次，符合企业内部管理架构要求；

（3） 侧重性：确保重点人员的需求，比如销售冠军、技术牛人等；

（4） 可操作：体系完善，计算简单，不要搞的太复杂，避免给大家造成误会；

（5） 易理解：结构清晰，一目了然，让员工们看了就能够明白；

（6）邀请部分员工代表一起参与设计，开会讨论方案的可行性，切记闭门造成。

二、薪酬工资调整时的设计流程：

（1）确定工资组成项目，比如基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资等；

（2）确定工资总体水平，即工资支付的整体承受能力；

（3）确定工资组成中各项目基准，即工资模块的标准（基本工资、岗位工资等）；

（4）测算工资总额与设定标准的差异，预留一定的余量，应对突发事件；

（5）对工资组成各项目的基准进行调整；

（6）组织员工代表进行对初步方案讨论定稿；

（7）制定与过渡实施方案相对应的考核制度；

（8）提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改；

（9）提交公司领导层（或者董事会）讨论通过；董事会是否需要讨论通过，根据企业实际管理需要决定，一般情况下企业管理层肯定是需要的。

（10）过渡方案具体实施。

三、薪酬工资调整设计时把握的一个策略：

（1）这个过渡方案，随着过渡方案的实施，后期要出台一个正式方案；

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（图片来自于网络）

     《道德经》的第二十五章的最后一句话：人法地，地法天，天法道，道法自然。

       其中“道法自然”揭示了整个宇宙的特性，囊括了天地间所有事物的根本属性，宇宙天地间万事万物均效法或遵循“自然而然”的规律。

      工资也是天地间万事万物的一种吧，那就具有万事万物均效法或遵循“自然而然”的规律，凡事都是有规律和逻辑的，遵从它就事半功倍，否则，不遵从规律再标新立异的工资设计都不会被市场接受，得不到员工的认可，一切都是徒劳。

      我们做任何事情，都离不开这四个字：道法术器。这四个字看起来高深莫测，其实就蕴藏在我们做事的思维之中，这是古人提供我们的智慧，不按此思维去思考，就了解不到事物的本质。下面我就从“道法书器”这四个字对案例进行剖析，谈谈企业薪酬设计最本质的东西是什么，案例中哪里出了问题，薪酬设计应具有什么样的思维，发表点个人愚见，不足之处，请大家批评指出。

     —— 01  道，遵循事物的规律 ——

      案例中绩效工资设计的占比是固定工资的1-3倍，那就要要问问：为什么要这样设计，目的是什么？是否遵循了市场薪酬设计的规律和框架，市场的薪酬设计的规律和框架大概如下：

        案例中，老板的思维和想法是好的，只是太空想化和理想化，认为员工应该站在老板的角度去思考问题，与公司一起成长，只要做的好，就不会亏待他；但公司老板是否也能够从员工的角度去思考问题，员工都能站在老板的角度和思维去思考问题，那还打工做什么，自己都可以做老板。投资不一定有回报，但投资一定有风险，这个风险就有用工的成本风险，老板肯定要承担的，不能转嫁到员工的身上，试想，员工在其他公司上班4500.00/月，到公司变成底薪2000.00，另外2500.00的绩效工资要根据公司的效益情况的风险而转嫁到员工身上，作为新入职的员工肯定是不能够接受的,因为绩效工资给员工的感受就是未知，由老板随意决定的一个事情。同样，假如公司给到上述员工的4500.00元/月，满足了员工的心理预期后，那绩效工资爱设计多少就设计多少。

      综合上述，案例中的员工工资，即薪资结构要按照不同岗位产出和贡献的价值分别参照市场薪酬规律和框架来设计，不能千篇一律按照一种模式设计和支付，先遵循市场规律，所谓遵循了“道”之后，再标新立异；假如把这个企业当作社会或国家来管理的话，一旦违背了“道”，也就违背了“天意”就会造成“天怒人怨”的，自取灭亡，引进不了人才，别说发展壮大，离关门倒闭的日期也就不远了。

     ——02  法，薪酬管理制度——

       薪酬管理制度是各种单项薪酬制度的结合，主要由工资制度、奖励制度、福利制度、津贴制度四大类，其中工资制度是最重要和最基本的制度，具体如下。

      （1）.工资制度是最重要和最基本制度。分为计时工资制（常见的有日薪制、月薪制和年薪制）和计件工资制。 

     （2）.奖励制度是对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。分为佣金奖、超时奖、绩效奖。建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超超利润奖工龄奖、优秀员工奖、优秀技能能手奖、全勤奖、工龄奖、管理标兵奖、最佳团队奖、最佳业绩奖、最佳进步奖，以及年底的股权分红等。 

     （3）.福利制度是对员工劳动贡献的一种间接补偿，包括法定的强制性福利和非法定自由福利。 

     （4）.津贴制度是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬，是一种补充形式。根据津贴的性质分为：岗位性津贴、技能津贴、地区性津贴、保证生活性津贴等。

    —— 03  术，薪酬管理的方式方法——

        薪酬管理的方式方法主要是指薪资项目构成和福利项目构成以及市场薪酬水平。

         （1）.薪资的构成先考虑保证最低工资标准、平时和周末加班费符合劳动法律法规的要求，各种奖金项目的设置是保障公司管理制度中不出现扣款、罚款的字眼，而是扣除奖金的合法性，以及个税中专项扣除和专项附加扣除项目外，根据公司的实际情况和支付水平再设置其他薪资项目。

      （2）.福利的构成先考虑法定强制性福利项目（五险一金和各种法定假期）的设置，根据公司的实际情况和支付水平再设置其他福利项目。

      （3）.市场薪酬水平是指进行岗位评价，薪酬水平调查，了解公司薪酬支付处于市场什么样的水平，能否吸引和留住优秀人才。

    ——04   器，薪酬管理工具表单的运用——

     这些薪酬管理工具主要是指和薪资相关的表单，因为公司的日常管理是由流程或制度变成管理表单形式进行运行和执行的，最主要的是要把以下这些表单设计出来，具体如下。

      1、职等薪级标准表

      2、员工薪资档案卡或是员工薪资登记表

      3、员工月度考勤表

      4、员工月度薪资发放表（或叫工资条）

      5、员工薪资调整申请表

      6、员工转正申请表

      7、员工调岗/调动申请表

      8、离职考勤确认表

      9、离职薪资确认表

       ....等等

     假如案例中的老板，就是我老板，我就是这样谈古论今多维度地给他谏言，采纳则行之，不采纳也就无能为力，非要坚持他的绩效工资是固定薪资的1到3倍不变，老板已经不把专业的事情交给专业的人来做，已经是道不同不相为谋，不知道HR伙伴们是否还有其他高见，愿洗耳恭听或是阅读点个赞，以此鼓励。

     另外，不要产生厉害的HR就是要能说服老板，改变现状的错觉，如果改变不了就是HR能力有问题，改变自己容易，改变他人难，改变老板更是难上加难，就像在家里多少媳妇想改变婆婆一样，所谓千里马常有，而伯乐不常有，HR动薪酬绩效就像“商鞅变法”一样，商鞅在秦孝公的在位时变法可以得到顺利的推行和实施，到了秦惠文王就被车裂而死。如果还不能佐证，清末的慈禧太后哪怕拥有十个曾国藩也是改变不了清朝灭亡的结局。

      总结：君明则臣直，此时没有好的建议和方案是我们HR的能力问题；君昏则臣佞，此时就是说你行不行也行，说你不行行也不行，比君主更高明，下场可想而知。其实，没有谁能改变谁，除非自己想改变，公司管理也一样。

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如何建立确定性和不确定性之间的桥梁？

文/崔庆法 

       分析案例中问题的核心：对于内部的员工来讲，薪酬绩效等合并在一起的回报基本上是确定的，这是由于时间的累积出来的信任和过往事实证明过的。也就是说，虽然绩效工资设计的比例特别高，但是只要不犯大错误基本上都是可以拿到的，回报对于内部来说基本上就是确定的。

       而对于外部人才市场上新来的人而言，一般是基于对绩效工资的一般理解来看的，有可能无，也有可能的是全部，但由于是新人对公司的历史过往、领导为人、老板风格再加上企业盈利情况等不慎了解，往往会作出最保守的估计：就是绩效工资很可能拿不到。

      内部的不确定性由于内部熟悉和信任，变成了确定性；而这对于外部人来讲，就是不确定性。这才是问题的核心所在。解决这个问题无非就是在这两者之间构建一座桥梁。其实案例提到的很多新员工都是老员工介绍的，即是这一逻辑，通过熟人的信任，构建起来了认知的桥梁。

       首先，最便捷的中庸的解决之道就是对新加入的设置一定期限的保护期，根据不同职位的人员情况设置1-3年的保护期，在保护期内，以稍低于或等同于内部同等水平固定薪酬绩效水平综合工资设计为市场行情一般的绩效比例；过了保护时限，再切换为公司的内部的薪酬绩效体系。薪酬保密最好，如果做不到保密，务必要做好这样设计宣传引导，以正向理解此种设计。

       第二种解决之道，就要看公司具体发展阶段和人才流动的情况，如果公司的处在成长发展期，对外部人才需求量也很大，那么就有必要调整公司的薪酬绩效体系，与市场接轨，这样才能很好的对接外部市场。公司创业初期，怎么简便，怎么搞，但公司发展壮大了，就需要在内部管理与市场接轨。

        第三种解决之道，就是选择性或套餐性薪酬绩效体系，面向所有员工都可以选择，采用或借鉴类似小米的薪酬绩效体系，以完成更好的激励，可以根据职位、不同序列、是否关键岗位、核心人才、关键人才等设置不同的薪酬绩效体系。与业务强相关的例如市场营销等部门采用低固定高绩效的方式，对于核心人才、关键人才等采用高固定低绩效的方式；对于普通性人才采用低固定高绩效方式，对于市场稀缺人才采用高固定低绩效方式等等，正好借此契机优化公司薪酬绩效体系，真正建立差异化薪酬绩效激励体系。

      第四种解决之道，便是只能使得公司变得更NB，在人才市场上，表现出强大的品牌吸引力和知名度，最好能与BAT，华为、海康等齐名了；同时薪酬绩效等综合工资水平远远高于市场行情。

       当然还有些其他解决之道，说到底，每种解决之道无非都是在内部看来的确定性和外部看来的不确定性之间的架起桥梁。（版权所有，转载请注明作者及出处）

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    做HR就是老板的出气桶，企业所有的管理问题都可以归结为选人用人不当的问题，所以，做HR的永远是公司里“陪骂”的出气桶。HR的日子苦啊！可事情不仅如此，做绩效薪酬的员工又可称为HR系统内的出气桶。因为考核和激励是人力资源全工作流程的最末环节，从工作角度来说，所有人力资源的问题都会在这个末节体现出来。而考核和激励工作本身又是永远无法让员工满意的，所以从事考核和激励工作的HR自然成为HR系统内的出气桶。人力资源部经理在老板那里挨了骂，回到部门完全可以原封不动地转赠给从事考核的激励的同志们。有些人可能认为我说得有些夸张啦。其实今天的问题就把这个道理表现得很明显了—为什么招不来人要怪薪酬？

    一个公司有其自己的制度，其制度无论是好是坏，总代表了一定的导向，代表了一定的文化。况且本案例中，公司原有的绩效工资设计方法已经为人们所习惯，想来在公司发展成长的过程中，也发挥了很好的作用。然而，管招聘的HR一句话，就让曾经发挥过作用的激励机制变成了招聘工作的障碍，这于理上是不通的。俗话说，道不同不相为谋，志不同不相为友。招聘工作就应该在坚持现有公司管理、规定、文化的前提下，尽可能选择那些志同道合的共路者。公司的激励政策，也岂能因为一点点问题就全部否定？

    不过，牢骚归牢骚。HR工作不是辩论会，要解决案例中的问题，还真需要HR拿出一些专业的东西来。作为一名负责薪酬的HR，面对这一问题应该做些什么呢？

    第一步是自省。自省是查到问题的好方法，通过自省找到问题，找到问题产生的原因，有过改之，无则加勉，也可以坚定专业方面的信心。在此，我就先从案例上提供的信息做一个简要的分析。

我们为什么要把薪酬分为固定和浮动的两部分。因为不同部分发挥的作用是不同的。固定部分是保障作用，也是吸引人才的重要条件；浮动部分是激励作用，是鼓励现有人才努力工作的重要条件。采用低固定高绩效薪酬模式，说明管理者强调激励效果，对初创期企业来说，降低员工固定薪酬，提高员工浮动薪酬，确保企业有了，员工们都有，可以有效减少当期的现金支出。所以我认为这是一个好政策。

    那么为什么企业招不到人的问题到现在变得突出了。从案例中来看，原来招聘大多由老员工介绍，应聘人员首先对这个企业放心，才会来到这个企业。而招聘工作面临的难题，就是市场化招聘的问题。可见，面对市场化招聘，公司的薪酬模式让人不太放心。准确地说，是公司不太让人放心，而这个不放心是表现在对薪酬的担忧上了。

    我在此做了简单的自省，回到我刚才说的。面对我所做的自省，我们应该得出什么样的结果呢？就是公司薪酬制度是个有效的好制度，但这个制度在当前市场化招聘模式下，有些不太适应的地方。

怎么办？知道问题了，我们就要提出解决方案。

    第二步是提出解决方案。办法总比问题多。针对这一问题，我可以提出N多方案，但我所提出的每一个方案，都是供管理者选择的工具。就像派兵打账，老板手下有刘关张，谁上场都能解决问题，但方法不一样。我提三个方案供管理者参考吧。

    方案一、加大对招聘工作的支持。

    一是在招聘环节树立良好的企业形象。我相信同样的情况发生在中石油，是不会有人因为基本工资少，绩效工资高而不去的。同样的事情发生在阿里怎么样？发生在三茅呢？可见，企业形象非常重要。

    二是总结一些老员工的例子，现身说法，让应聘者相信老板的话是真得会兑现。这也是一个好办法，原来招人不就是靠人传人吗？现在可以用同样的方法。案例多了，应聘者也会产生信任感。

    方案二、调整薪酬政策。自省了，坚定信心了，也不能过分固执。

    原有的薪酬政策有其合理性，但并不意味着一个字都不能动。可以为了吸引人才在一定时期内采用高固定低绩效的办法。但为了和原有薪酬政策一致，要有一个过渡期。另外，在员工采用高固定低绩效期间，要确保薪酬总额不能高于同岗位拿高绩效低固定人员的水平。这样才能确保过渡，才能保持那些愿意和企业共承风险员工的利益。

    方案三、调整薪酬政策。建立分层分级的不同结构员工薪酬体系。总的原则是，职位、级别高一点的员工，浮动占比高。即使对应聘者来说，高职位员工也更容易理解这一做法。低职位、级别的员工浮动占比低。这一体系符合薪酬体系设计原理，是一个一劳永逸解决该问题的好办法。关于薪酬结构调整的内容我在三茅有过专门的课程，在此不赘述了。

    另外，今晚6点我将三茅视频直播打卡的观点。希望有兴趣的朋友来助阵，也欢迎大家多提问题，我们一起讨论。如果大家企业出现薪酬倒挂的问题，也可以点击这里了解我的课程，最近正在参与迎新特价活动，会员只需9.9元！

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哈罗大家好 ，我是人狠话又多的HR石榴姐。今天的案例我想唠一唠。

这个案例是谁的问题？绝对不是绩效设计的问题，而是招聘HR或者说是HR负责人的问题。不要着急，听我慢慢道来。

公司背景是一家高新技术研发企业，成立到现在一直是高绩效比例，证明这家企业已经具备“高激励性企业文化”的背景。原因是现在留在企业的员工都非常“享受”高激励型薪酬结构与绩效激励。工作业绩越好的员工获得收益也越高。那么在公司里不做错，又有更好的绩效表现就能拿的更高，从一定程度上来说是非常典型的“激励型、高自驱型”企业文化。

然而案例中的HR却说招不到人，那我就要问一声了，如果是因为绩效原因，为什么公司发展还这么好？这么多老员工不但自己没走还愿意内推人员进公司呢？

传统招聘张三：

发布招聘信息----打电话邀约----打10个来2个-----努力面试------来30个录用一个-----继续打电话-----继续面试 如此往复。

现代招聘HR 李四：

1、研究内部雇主品牌，思考这么多优秀人才愿意留在公司里与公司共同发展的原因，从设计到宣发到策划，把雇主品牌在日常工作中就建设完毕，在雇主品牌建设过程中，与业务leader共同就团队文化及企业文化进行萃取，高度集中留人、育人有关的人才文化，将企业内发展的人才发展案例、文化氛围建设案例、企业发展趋势的分析等进行编撰与汇总，无论是内部雇主品牌还是外部雇主品牌都可以有更多的素材，不但可以加强员工满意度还可以成为招聘利器。

2、澄清招聘需求，与每一位招聘候选人的岗位主管进行沟通，进行彻底的工作岗位分析，除了岗位需要具备的技能以外，重点是要澄清岗位具备的软素质，即冰山下的胜任力模型。案例中的企业明显是高激励高回报，那就必须要考虑抗压性强、韧性强、求职欲望是期待与公司共同发展，求长期发展的候选人会更合适这样的企业。如果不做招聘需求澄清，按传统的办法看起来王二、赵五、陈六个个都合适，每个都想留，结果人家还嫌弃你，认为你绩效占比太高。因为他们本就不是和企业一路人，做招聘需求澄清其实就是在“闻味道”，就是阿里政委干的那种活-----寻找与企业文化味道一致的人。

在大厂，能够有资格去的人也是分为不同的“血液气质”，有些人看不上阿里，宁愿降薪30万去百度；也有一些人就喜欢阿里。还有一些人非腾讯不去，这就是人的气质与企业的气质要契合才是最重要的。行业里有句话，阿里的感觉就是”疯狂的癫僧“,腾讯是”温柔的坚定“，字节是野蛮成长。每家企业不同的气质就合适不同气质的候选人加入。

身为招聘HR在中小企业也是需要通过企业文化的萃取、雇主品牌的搭建来明确内需，挖掘并吸引”气味相投“的人，尤其是高科技型企业更要如此。

3、进行招聘流程的策划与设计

在高科技型研发企业，很多从业者都迷信”英雄“，例如腾讯微信的张小龙、阿里的道哥、多隆等。很多人认为在这样的手下干活就是一种修行一种历练一种学习。中小企业也是可以有这样的英雄出现的，一个优秀的团队leader远远比HR更容易吸引那些理工科的研发人员。我甚至可以这样说一句，在互联网高科技型企业，没有几个HR是不被骂的。

案例中的HR如此焦虑1是因为他自己真的没有什么本事，2是自己都不懂如何策划招聘及面试的流程。

通常情况下，无论是大中小型高科技型企业，第一面建议先用技术题型进行面试考核胜任力中的技能模型，第二面再用绩效主管进行面试，让面试官充分“闻闻味道”，看看候选人的气质是否符合要求，第三面是团队leader进行面试，用人格魅力及英雄魅力去吸引候选人。最后是HR对候选人的过往及背调等进行面试。谈薪在第二面、第三面就可以开始介入谈判，绩效主管及团队leader要让候选人充分了解到团队文化、公司发展、优秀的人才培育及在公司的发展情况等。此时HR再与候选人进行最终薪酬确定即可。

HR要懂“协作”，不要认为搞招聘的就什么事情都自己来，那就是吃力不讨好。尤其是员工及管理者素质较高的高科技型研发企业。HR要做的就是做好机制，培育一批优秀的面试官，赋能给他们，就放“皮卡丘们”去吧。

案例中的典型问题就是HR自己没有摸清企业文化、没有搭建雇主品牌并在招聘时更好的利用雇主品牌物料进行宣导。

优秀的招聘HR是这样构成的：

如果案例中的HR负责人能够懂得如何搭建内部雇主品牌及外部雇主品牌，能够明白候选人的定位如何界定，能够懂得萃取企业文化和“团魂”，在合适的招聘及面试过程中将这些都充分展示，那么寻找到气质、品质、胜任力都符合的候选人就有效率的多的多。

最后的最后说一句：优秀的HR看什么事情都懂得如何诊断与调整，普通的HR看什么事情都认为是别人的问题或者只懂得用事务性思路去解决。HR们，要记得，脑中有货才能运筹帷幄啊！

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一、薪酬结构也要与时俱进：

      企业也是有其固有的生命周期的：初创期、发展期、成熟期、衰退期这样几个阶段，每个公司在其经历自己不同的发展时期时，都应该有对应该时期的企业战略、管理方式、管理制度、组织架构等，英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”这句话结合本案例，也就是说——如果企业已经从初创期进入发展期之后，就要改变自己的公司战略、管理方式、管理制度、组织架构，否则如果企业仍沿用在初创期的公司战略、管理方式、管理制度乃至组织架构，就如同一个已经长大了的孩子，身上穿着“婴儿的衣服”，发展起来不仅束手束脚，而且对企业的老板来讲，如果不作出改变，最终他就会发现——对于进入企业生命周期新阶段的公司很难驾驭和掌控。一个很难驾驭和掌控的企业谈何做大做强？更遑论基业长青了。

        显然，在本案例中，那件阻碍企业发展的“婴儿的衣服”就是已经过时的薪酬结构。

有的小伙伴可能对“薪酬结构”比较陌生，那我们先来看一下薪酬结构的定义：

       薪酬结构是指企业各职位的各类薪酬构成，是综合考虑企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等因素后确定的。薪酬结构在薪酬体系设计中占有重要的地位，它不仅决定了薪酬数额的大小，还直接反映了企业的薪酬策略和薪酬的倾向性。

      从薪酬的变动性来看，薪酬可以分为固定薪酬和变动薪酬，比如本案例中固定工资部分就是固定薪酬，绩效工资部分属于激励性薪酬，与公司的绩效考核的结果相关，所以可以归为变动薪酬。

      科学合理的薪酬结构的设计一定要注重科学性和合理性，使其能在企业管理的实际运行中满足员工发展、岗位调整、晋升等对薪酬的需求。同时，在设计薪酬结构时还要遵循内部公平性原则和外部竞争性原则。

       公平性原则是指薪酬收入高低相对公平，在企业内部要按照员工任职岗位不同、承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质的不同要求，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

       外部竞争性原则指企业员工的收入水平，依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，才能够吸引优秀的人才加入企业创造价值。 

       显然，题主所在企业的薪酬结构设计虽然兼顾了内部的公平性，但是没有保证外部竞争性。为什么我会这么讲呢？答案都在题干里。

       第一，题主所在公司薪酬结构设计遵循了内部公平性原则的证据。

       主要体现在以下两句话——“公司的老员工都是和老板一起奋斗过来的，也已经习惯了这种薪酬结构，毕竟只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高。”以及“现在招聘困难，入职的员工很多都是由老员工介绍的。”

       如果薪酬没有遵循内部公平性原则，哪会有越优秀的员工收入越高，及老员工还会通过内部介绍缓解公司招聘难题的现象出现呢？

       第二，题主所在公司薪酬结构设计没有遵循外部竞争性的证据。

       公司招聘因为既有薪酬结构的不合理而陷入困境，外部应聘者认为公司高比例变动薪酬也就是绩效工资，低比例固定薪酬的结构相当于变相降薪，感觉不到安全感，所以，不愿意进入企业，最终企业招聘全部依靠内部推荐解决——显然很能说明问题——公司现有的薪酬结构设计对外没有竞争性。

二、从根本上解决招聘难题：

      那要如何来解决招聘中的困境呢？我们看待问题切不可“头痛医头、脚痛医脚”，而是要抓住“病根”，就像昨天的文章中，招聘困境我是通过建议人力负责人提升领导力、手把手地把自己的经验真正教会自己的下属为解决方案，而今天题主艘在公司的招聘困境，我则要建议题主通过重新设计公司的薪酬结构来解决。

       首先，建议题主请贵公司领导层明确公司现行战略。

       公司的组织架构也好、薪酬战略也罢其实都是为了帮助企业战略落地而产生的，只有先明确好现行的组织战略，相应的薪酬战略也就定下来了，随之而来的薪酬结构策略也就定下来了。

       在这里，我跟大家介绍一下薪酬结构策略的相关内容。

       薪酬结构策略源于企业的薪酬战略，应随着企业发展阶段的不同及企业的经营战略的变化而不断调整。在企业薪酬策略方面，需要选择与薪酬战略相匹配的模式。

具体到薪酬结构策略，薪酬结构策略是指合理地调整薪酬的各个组成部分及其比重，使之能够实现企业整体的薪酬战略。

       一般来说，薪酬结构策略包括固定/变动薪酬结构、短期/长期薪酬结构、非经济/经济薪酬结构等。

       固定变动薪酬结构策略是指企业支付给员工的薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比例，它体现了企业薪酬对员工激励性与稳定性的选择策略。一般来说，可以分为高激励性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略和平衡性薪酬结构策略三种。

        题主可以根据公司战略、公司发展所在生命周期选择适合公司情况的薪酬结构策略。

       其次，建议题主做好基础人力资源工作。

       这些基础的人力资源工作包括：人力资源规划、工作分析、工作评价等，也许题主已经做得很好了，这一步目的就是请题主把贵司的职位序列进行清晰的划分：比如管理职位序列、销售职位序列、研发职位序列、职能职位序列、生产职位序列等等。职位序列设计好了，题主后续就可以根据不同的职位序列设计相应的薪酬结构。可以说，职位序列也是薪酬结构再设计的前提之一。

       再次，建议题主进行有效的薪酬调查。

       薪酬调查如果展开讲，可以写一篇几万字的文章，本文的主旨不是讲薪酬调查的，所以在这里就略过了，题主可以通过适当的方法选择，取得比较确实的薪酬调查结果，此结果可以作为薪酬结构再设计的依据。

       最后，题主可以根据以上三步的结果正式进入薪酬结构再设计工作。

       题主可能会问我了，有没有对于企业来说最好的薪酬结构设计？有，那就是——适合的，就是最好的。当然，在这里必须要给题主提一个醒，要想能够成功地启动薪酬结构在设计，取得老板的支持与许可是必不可少的。预祝题主一切顺利！

      Tips：要如何来解决今天案例中的招聘难题呢？我们看待问题切不可“头痛医头、脚痛医脚”，而是要抓住问题的本质——本案例中的招聘困境是由不合理的薪酬结构引发的，我建议题主通过重新设计公司的薪酬结构来解决此招聘难题。

      Tips2：薪酬结构再设计除了要领导明确公司战略、题主梳理清楚公司的职位体系以及进行有效的薪酬调查之外，启动薪酬结构设计之前还要取得老板的支持与许可，这是必不可少的，预祝题主一切顺利！

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薪酬系统优化与议薪技巧

一、题目简答

案情提炼与问答解析：

1、绩效工资设计得占比特别大，大概是固定工资的1-3倍；

答：有法、有度，避免“倒置调整”。“绩效工资”占比大并不是坏事，从薪酬结构管理的角度讲，扩大浮动工资占比，即是一种趋势，也是强化激励性的必经阶段。

2、老员工已经习惯了这种薪酬结构；

老员工不仅是“习惯了”，也是“信”了。薪酬管理的核心就是要让员工“信”、证明给员工“信”，以信为基础，使信成为基础。（详见《薪酬（动态）管理》【心法】：薪酬有德，土为信，主载育万物，定贫富。信者，人言，言即信，言出必行是为信。）

3、只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高；

管理上已能达到可信，已打下良好的基础和宝贵的习惯，如何强化这种“习惯”，不仅对内，还要对外，才是下一步思考和建设的重点。

4、招聘时发现许多候选人难以接受这种薪酬结构，认为是变相降薪，导致现在招聘困难；（入职的员工很多都是由老员工介绍的）

招聘议薪中，有很多技巧可以尝试应用，也许比“降维”薪酬结构更合算。（详见系列课《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》）

应聘者认为是“变相降薪”，就设法说明它，尝试解除“应聘者认为”的问题。

“老员工介绍”也不失为一种招聘方法，花些精力制定好激励机制扩大战果，设计补充一下补充：“老员工介绍”相关的择人标准、要求事项、录用程序，规避“熟人介绍”的弊端，完善录用系统。

二、结构系统优化与技术应用技巧

2.1 影响因素

从结构系统优化的角度来讲，首先我们先要看天时（天时：是“绝对”影响薪酬结构策略的外部环境因素，也是唯一的“绝对因素”）。

天时是指该岗位需求产生的社会经济环境、行业状况、区域特征等。

随着社会经济结构、环境、政策的变化与影响，人才的薪酬变化趋势也随之波动，特别是以行业为主的维度更是受到极大的影响。

是在一些新型行业中，特别是属于行业开发阶段的企业，管理模式尚在磨合阶段，或属于企业“跨行业经验”复制的试水期。在这一时期，往往会出现不同于传统行业的管理表现形式，薪酬方面也是一样。

例如：房地产行业自1998年后进入飞速发展时期，并成为国民经济的支柱产业之一，随着房价上涨的就是该行业人才的薪酬水平，1998年至2007年是房地产的黄金十年。十年内，行业薪酬水平呈几何倍数上涨。一些高级经理，年薪可达50万，总监上100万，副总级别能到150-200万，总经理级别年薪200-300万。

在整个行业发展的不同时期，也曾出现薪酬结构大幅变革的情况。在一片大好的黄金段，企业为了快速扩充团队，有相当数量的一大批企业将固定底薪设置的非常高，在策略上，以利润增长速度来换取团队成长速度。但在成熟期时，一批头部企业开始意识到行业和团队的可持续性，便在结构上做出了适当的回归。这便是“天时”。

上文中我们说到，在薪酬设计的领域，浮动工资占比越高，对企业的管理和长期发展越有利。因此，不到万不得已，我们不建议将薪酬结构“倒退”到“固定工资”为主时代。

其次，在诸多的管理咨询案例中，我们也发现：企业经营者，是很难下定决心将考核和管控力度降低的。这同样也不符合企业经营的管理原则。

再次，即便在特殊行业发展时期，历史以来也没有出现过绝对地位的某一种薪酬结构占比策略，多是以百花齐放，各自探索的情形出现，更多的选择是经营的综合决策。因此，同样不建议仅仅因为“招聘”问题，而做出不利于长远发展的决策。（不调就“死”的除外）

2.2 系统优化

（1）、结构系统优化方面：

我们建议，可以将一部分浮动薪资以“固定薪资”的表现形式进行浮动管理。例如，将这部分薪酬放在补贴和福利里面。在系统性薪酬管理方面，每个岗级都可以对应不同级别的补贴和福利，如此我们便可以通过岗级晋阶或晋级来完成这部分薪酬的管理。

（2）、绩效系统优化方面：

在这个问题上，我们将把重点放在本案“绩效工资”实质属性的问题上。

我们说绩效管理目标系，分为三个层级：价值系目标（公司级）、结果系目标（中心/部门级）、任务系目标（岗位级）。其中，任务系目标（岗位级）还可以细分为：过程管理阶段和结果管理阶段。（详见：《绩效（闭环）管理》）

“只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高”、“初创公司”，从描述中，我们可以推断出，该企业的“绩效工资”属于“任务系绩效”的“过程管理阶段”。

该阶段的绩效管理，激励性同样不高，实质上，与固定工资（成本要素）在组织管理中发挥的作用有重叠。这也是我们可以将“部分”绩效工资“固定化浮动管理”的前提条件。

话题拓展：

在薪酬结构调整的同时，我们也可以对优秀群体进行强激励的探索，为人才梯队层次建设做好准备。

（1）、薪酬不仅可以依托岗级来进行管理，同样也可以通过人群角色层次来进行管理（人才梯队层次建设）。不过在实操中，会相对复杂一些，不太适合一般企业对大幅员工的管理，多出现在关键人才管理的领域。但其管理思维可以借鉴。

（2）、“一国两制”、“薪酬倒挂”、“轮流坐庄”等管理现象，多是一些特殊时期的特殊策略，并没有那么可怕，也并不全是弊端。在做好准备工作时，用“奇”也是一种不错的过渡期管理办法。

2.3 技巧

这里我们着重给大家介绍部分招聘议薪的“技巧”，希望可以在招聘方面有些帮助。

案例：

北京某高新技术型公司岗位：15K（无责任底薪）+5K（绩效）+提成+补贴+分红（天津分公司），13薪。年薪范围：360W-420W。

如案例所述，若是如此简单的谈薪方式，除非“结构上”或“薪酬总额”上具备一目了然的优势，否则难以起到更多的作用。

技巧：（节选自：《定薪三策.计策篇.用人》）

“用人”是指选择公司内的合适人员角色参与议薪过程。在进行薪酬结构介绍时，人力资源是主角；在介绍奖金系列（如绩效工资）时，分管领导是主角；在讲述企业经营性奖励时，BOSS是主角。人力资源的任务就是，使其相信企业薪酬结构的合理性和公平性、奖金（如绩效工资）的可靠性、前景利益的竞争力等。

HR要讲清企业薪酬的结构优势，用人部门负责人要讲清“绩效”是靠谱的，BOSS要说明“年薪”或年终奖是真实、诱人的。

HR具备技术优势，用人部门负责人熟悉岗位和管理，BOSS擅长“讲故事”。这不仅是角色特长的缘故，也并非仅仅是话术和经验。同时还承载着，这个角色的承诺有效性。是薪酬管理心法“信”的一种具体体现。

总结：活用公司的一切资源。正合奇胜，求之于势，不责于人，择人而任势。

三、总结部分

（1）、越简单的方法越危险，也越难实操。

将“固定工资：浮动工资=3:7”调整为“固定工资：浮动工资=7:3”，薪酬总额不变。这是最简单、直接的方法，外部应聘者满意，内部员工满意，但BOSS不会同意，也与企业发展的长期利益不符。

（2）、招聘不仅仅是写写简章，发发信息，收收简历，打打电话，面面试，入入职。系统就不多说了，至少在面试、议薪环节就会涉及“通战略、讲天时、得地利、善用人、晓流程”这五利。

（3）、仅从薪酬构成要素的角度来讲，也能通过构成要素盘点、设计、完善来强化薪酬系统的激励性。在薪酬结构、系统方面，能打的牌就更多了。

（4）、薪、绩不分家，给什么、怎么给、换什么，是个闭环思路。也是人力资源系统调整的先后手，需要注意联动。

（本篇完）

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绩效占比过高是否合理？这自然需要讨论。但在某些行业，绩效占比过高是再正常不过的事，比如各类销售；在另一些行业，绩效占比只占了一小部分，比如各类公职、事业单位。所以绩效占比过高，到底是不是有点过了，这固然是个问题，但更多只是一种薪酬的选择。这种选择，很难说对错。但关键的是，我们是否会因为人员不好招聘，所以就放弃这种选择？

我觉得大可不必。

我们一个负责招聘的同事，觉得招聘非常不易。他是负责做校园招聘的，有一次在非企业所在地的一个省份的211高校招聘。因为这个高校他也不算太熟悉，去了之后才发现，原来自己和华为在同一时间段，结果两场招聘会的到场人数差距有点大。他就有点抱怨的意思，因为这是雇主品牌打不过人家。但还有一次，在另外一个985高校的专场招聘会，他和某知名教育辅导机构在同一时间段的不同报告厅，结果，还是没人家多。为什么呢？因为现在有些知名教辅机构，可以为应届毕业生开的薪资是非常可观的。最后还有一次，和同行竞争，结果也是人没对方多，这次他倒是比较服气，因为该高校也是外地高校，而我们在高校所在地没有分子公司，而同行恰好是当地高校。我们本身的受众就不一致，我们是为了多元化的补充招聘，同行是主要产出招聘，我们人少很正常——所以，招聘难的事，可能是薪资、可能是雇主品牌、可能是区域……难道因为有这些难度，所以我们都一一修改吗？很多时候，我们只能修改不合理的一部分，剩下的，是和企业的发展、企业的文化息息相关的。那些很难说合理与否的部分，不是需要我们修改的，而是需要候选人抉择的。

我们做招聘，从来就不是招到几个人那么简单，而是招到合适的人、认同企业的人。认同企业首先就是要认同企业文化，而企业文化有哪些？绩效文化也是企业文化的一部分。绩效占比高，可能更注重结果导向，更注重员工的产出。如果候选人对自身的产出没有信心，那么就不只是企业的问题了，员工也同样有问题。这样的员工对自己不自信，企业自然不需要。还有些员工担心绩效是否能够充分兑现，那就是对企业不相信，这样的员工，企业也未必需要。我们做招聘，不仅仅是候选人对我们的选择，还有我们对候选人的选择。而对于文化的认同与否，也可以是我们筛选的一部分。

当然，这不代表，我们不应该反思自身的管理措施是否合理。左之左之，君子采之；右之右之，君子能之。我们在管理中，应该更加的注重均衡平衡。这种均衡平衡，既在于能够在既有的原则和基础上，做出有效的判断和管理。比如我们手头有什么样的菜，有什么样的原材料，那就去做什么菜。这就是上文说的，要在现有管理和文化的基础上，进行人员的筛选。另一方面，我们也要改进我们能改进的，比如优化基础管控手段，提升自身雇主品牌，优化薪酬绩效体系，打造优质企业文化。通过这些举措，进一步提升我们在招聘市场的竞争力。一言以蔽之，既不能过分追求自身的管理和企业很完美，因为完美本身就是管理的伪命题；也不能无视自身的不足，保持充分的敏锐性和进取心。

尤其是对于中小企业来说，我们很多时候，很多基础条件不是很好改变，就更需要我们保持这样的心态了。

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