【实操技巧】公司职级体系如何搭建？

要做职级体系搭建，其实就是搭建职级标准

——职级体系的建立，重在基础管理的完善

那天有人问：如果医院完全停电了，不知道在医院还能看病不？

有人就说了：

如果是现在的医生，估计难了。因为他们看不到指标，又没有透视的眼睛，不知道你到底哪出问题，出到什么程度，所以开不了药。

但如果是以前传统的中医，应该还是可以看病的。毕竟，他们看病，基本是靠自己的经验与感受。对于指标的要求不大。

所以，现代的医学往往基于指标的正确与否。

而现代的管理，也同样是基于标准建立得正确与否。就如我们常说的资格体系、胜任模型一样。

而做职级体系建设，其实就是一个搭建职级标准的过程。

一、做职级体系，需要立下标准。

说到做职级体系，我们应该想到企业做的各种认证。无论是ISO、还是CCC，或者是职安体系、环保体系都存在一个很简单的管理逻辑。那就是“标准化”。

无论是国家还是行业，给你立下一个标准，你按照标准去管理执行，就基本能保证产品具有相对应的标准质量或者员工、环境可以得到对应的安全保护。

然而要想通过这些认证，保证后期的质量与安全，有着一个大前提：就是前期按标准要求进行的管理体系建立与基础设施建设和相应设备的投入。

因此，做职级体系，虽然不象做强制性等的体系认证那样要求严格。但同样要基于一些基础的管理构建。

首先，我们应该知道，要想让企业的管理和员工，都对升职加薪有着明显的、可以感受的、可见的目标，那就需要建立相对应的各种标准。包括能力标准、贡献标准。

而这种标准，在案例里，以前是靠老板与各层级领导的感受来确定能力与贡献，可以左右上下浮动皆可。

但要落在于纸面上，则需要标准明确。

因此，做职建体系，重在确定一个合格标准，再来明确差距标准，就可以按标准形成一个个可以对标标准的能力需求或者业绩需求的各种要素了。

二、如何确立一个合格标准?——按市场标准或者将感受落地

1、求助于网络。

在今天的这个时代，各种标准似乎都可以在网上找到。所以要确立自己的标准，我们可以在网上找一个标准，然后依据本企业实际进行增加删减形成合乎自己企业的标准就可以了。

2、求助于领导。

既然以前老板及领导们，靠感觉都能执行那么长一段时间的晋职加薪。而没有引起大的波澜，说明其感受其实也还是较准的。

现在要做的就是将他们的感受，落地于纸面上。从岗位重要程度、需求能力角度、个人能力强度、个人贡献角度等方面去分解，形成一个个的要素条件。

比如：盛行的九段秘书工作法。

最终，我们配上相应的激励薪资，形成如下图的职级标准图：

因此，在各岗位的工作业绩的要项、深度、成果、服务的结果，都是我们评估职级形成各层级要素标准的评定元素。

最终，我们可以将各种职级进行按三等9级的职级体系（比如：主管一二三级，或者主管优中低配等），可以对应宽带薪酬的薪档表的薪级薪档，形成较为为直观的职级表与薪档表的对应而形成的企业员工职业生涯进阶图谱。

比如下图：

三、匹配这些结果需要做的管理基础。——功夫在平常

曾经我在《职级职等清晰？其实就是升降标准清晰》（或点击阅读，获得近300收藏量）一文中说过：

职级职等（职级、能级、薪级）要建立，需要遵循一个过程：

◆需要知道其相应的内容→需要进行整体工作分析→建立组织及部门→确立职位管理和岗位管理及排序→进行岗位工作分析→建立资格体系及胜任模型→确立职级能级薪级。

◆进行能力评估（人岗匹配评估）→确定现行职薪管理匹配度→调整职级能级薪级升降进行激励→最终收获依据绩效考核（业绩贡献）最终确定最后的报酬。

Ok!

在其中。我们可以看到涉及哪些日常的基础管理内容：

组织建设（规划与目标）——岗位管理（业务分类管理）——职岗评估（组织位置排序）——岗位工作管理（岗位工作分析）——能力管理（任职资格与胜任模型）——薪酬管理。

人才管理（能力评估）——绩效管理（业绩贡献评价）——激励机制管理（价值公平管理）

那么这些日常的管理与评估的基础工作，应该如何开展呢？其实我在上述链接文章中都有提及，并附有链接。

现将链接文章分享如下，有兴趣的可点击链接阅读学习。

1、《组织建设4——组织设计当从功能来设计顺序 》

2、《职场15工作方法4 如何建立工作分析模型》

3、《工作方法5 ——如何进行岗位工作调查与工作分析》

4、《工作分析方法，日常在用却视而不见》

5、《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》

6、《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》

7、《人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度》

小结：

如果，我们具有良好的管理基础，要做职级薪档的匹配管理，也就没有那么难。

但职级薪档建设是一个综合体系在基础管理，必须要从实用与有效性去建设。因此，做好计划，设定一个3个月~半年的建设周期都是较短的了。要想快，也只有做一个表面文章了。

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今天太忙了，省点时间，直接捞干的

我直接说，一共分八步，步步有建树。

八步是这些

第一步，厘清公司价值链，找到组织承接族

第二步，优化组织结构，完善承接功能

第三步，分清职位序列，建立岗位分类管理

第四步，分清供应节奏，理清供应顺序和时间

第五步，建立发展通道，分级定立标准

第六步，建立评定标准，岗位嵌入标准

第七步，与薪酬进行对接，调控合理报酬

第八步，出具管理制度，闭环事项管理

逐个来解释：

第一步，厘清公司价值链，找到组织承接族

要做岗位职级，你得知道组织架构吧

要做组织架构，你得知道运营价值链吧

所以第一步，先从这里来，

公司的价值链都是什么，哪些是应该和必须有的

各自发挥啥功能，你得懂

它就长这样

第二步，优化组织结构，完善承接功能

有组织架构，和有应有价值一样么

往往不一样，就比如你们有人力资源

咋还不会做职级体系呢？这是一个道理

所以，有架构不是目的，目的是让它发挥应该有的价值

就像这个图，每个组织应该发挥出什么

你要完全梳理明白，它就长这样

第三步，分清职位序列，建立岗位分类管理

当组织架构明白的时候，下一步才是职级和人员的问题

职级怎么办？先划分人员类型

因为一个公司有管理、有技术、有营销、有职能

不能都在一个体系里吧，所以你要分，就是这么分

第四步，分清供应节奏，理清供应顺序和时间

有了岗位序列划分，就能出现职级类型

有了类型，就得马上分级别做培养么

其实也不是，你要很明白一个道理

有的岗位需要划分的很细，你要逐步培养往上送人

有的岗位根本不需要划分那么多职级，不是说好组织扁平化么

那问题就来了，你怎么区别哪些该设，哪些不该设

以及多久可以晋升一级么？

这是难住很多HR的关键地方，也是你落不了地的核心

我来告诉你，你要会分析人才供应逻辑

评判战略性岗位，支撑性岗位，常态性岗位的区分逻辑及供应顺序

就是这样的。（这里不能多做解释了，不懂得你单找我）

第五步，建立发展通道，分级定立标准

有了岗位序列，有了供应顺序

你就知道如何建立通道与每个通道需要设置多久了吧

是不是也能直接做出来每个通道的标准呢

就是这样的　

第六步，建立评定标准，岗位嵌入标准

有了标准，你就可以开始盘人了

一个个的入模子，就是这样的

第七步，与薪酬进行对接，调控合理报酬

入模子完成后，就要同步薪酬

因为价值不同，激励不同嘛

就是这样的，

如果你看不懂，我就把这个手册都给你吧

拆开详细讲，也太麻烦了，哈哈

第八步：出具管理制度，闭环事项管理

这也是最后一步，

出具完整的制度，即可。

完活～可以不？

期待你的留言与碰撞。

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文/RTF咨询 王威

之前分享过《一小时学会系列：职位体系设计》，主要是介绍了职位发展通道。如果还要加上晋升、加薪的应用，则需要加入任职资格标准的部分，一共分为五个核心步骤。

但成长期的企业，人力资源能力尚不成熟，所以任职资格标准的设计更多应倾向“晋升标准”，能用、够用就好。

第一步，基于公司核心能力、关键挑战，梳理岗位核心职责

第二步，基于价值链，技能、产出相似原则，横向划分序列

（1）原理

公司价值链为基础，结合职位所需能力的相似性

（2）要点

• 同一部门的一定同序列吗？不一定，如部门负责人可能是管理序列、文员属于职能序列
• 所有职位都要有序列吗？不一定，人数少且非关键的职位，可以暂时不划定序列
• 一定要设置管理序列吗？不一定，规模比较小的组织，部门负责人即是专家也是干部，甚至专业工作的占比更高，可以不设置专门的管理序列。甚至有些较大的公司，为了减少GUANLIAO主义，也不设置管理序列，但不设置管理序列，不利于管理人员自我价值定位，以及在管理能力和技能上的提升

（3）常见的分类

分类没有绝对对错，遵循技能相似性、牵引关键人才发展的原则即可，当某类职位特别关键、人数也较多时，可适当进行三级甚至四级的细分

第三步，通过职位价值评估，进行职位层级划分

因为主要用于建立任职资格，这里可以暂时不用做职位价值评估，先划分层级即可：

     （1）干部序列一般3级左右，经理层、高级管理层、Leader层

     （2）专业、技术等序列，根据德雷福斯模型，一般分位5层：新手、有经验者、骨干、专家、权威，如果100人左右公司，新手到专家4个层级足够

如果后续要进行薪酬体系设计，则需要建立职级，还是需要做职位价值评估的。职位价值评估的关键点，可以参考笔者的《一小时学会系列：职位体系设计》。

下图中的数字职级就是基于职位价值的职级，而任职资格层级是基于技能熟练度的，要弄清两者的区别。

第四步：建立“晋升标准”

对于成长期的企业来说，建立任职资格标准的条件不太成熟，建议围绕“年限”、“绩效”、“潜力”、“核心能力”、“贡献”等相对容易的维度建立“晋升标准”，且建议先做核心序列的，不要全面铺开。

这部分在笔者的前期分享也有介绍《一小时学会系列：任职资格标准设计》。针对任职资格体系，王威老师也即将上架课程为大家做详细的讲解。

第五步：建立制度

题主的问题是过去晋升、加薪是领导主管决策，所以为了让这套职位体系+晋升标准运作起来，必须有相应的制度，制度的关键是明确晋升申报、答辩、决策的流程和权限。

往期文章：

专业提升：

HR全局视野：中小企业的两条主线

HR生存指南——不同阶段企业文化

一小时学会系列：职位体系设计

一小时学会系列：任职资格标准设计

一小时学会系列：薪酬设计

一小时学会系列：从战略到绩效

一文讲明白：能力素质模型与任职资格

牵引员工自我发展——职位体系建设（上）

牵引员工自我发展——职位体系建设（下）

【知识分享】企业文化到底是什么？

 个人成长：

自我激励消除职业倦怠

时间管理的终极奥义——重要不紧急的事要放80%的精力俞敏洪：一年读100本书的秘诀

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        对于小公司来说，不建议那么折腾，加薪、晋升可以通过半年度或年度盘点，例如：月绩效3次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到80分晋升1级；月绩效5次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到85分晋升2级等等，这个要结合企业的实际情况来。

       另外，也可以给出晋升名额，然后通过各部门进行内部述职评估，分管领导、部门负责人、HR联合评估的形式，进行评选。

如果非要弄职级体系，那么可以看看下面内容：

01.先弄明白定义

        1）职系（职位序列）

        在职群范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成。一般来说，一个职系就是一个专业或一个工种，职系是职位分类中的一个重要概念，它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。

        2）职等

        是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。

        3）职级

        是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表，中级销售代表，高级销售代表三个职级。

        职位体系专业名词涵盖较多，之所以只列了上述三个，是因为根据大部分企业规模，最常用到的就是上面三个，基本也算是够用了，不需要太细，免得别人还理解不了。

02.职等职级表

        1）传统职等职级表

       第一种

       第二种

（图片来源网络）

        2）阿里职等职级表（双通道，技术序列）

（图片来源网络）

        3）一般公司职等职级表（双通道）

        职等职级表主要是为了明确各序列人员晋升通道，对应薪酬体系，激励人员奋进。职等职级表属于职级系统，职级系统隶属于人力资源最基础的3P体系的一部分，而职等职级的变动必然牵动薪酬激励与绩效管理，整个3P体系都要做出相应的调整，这也是题主需要注意的点。

        根据双通道理论做的职等职级表，主要是考虑一方面没有太多的管理岗位可以晋升，为了让优秀的人才可以获得更高薪资，以免流失；另一方面有些专业能力强的人才不愿意或者不会做管理者，那么为了激励、认可他们，打通他们的专业性上升通道。

03.升降办法

        升降办法可以简单做，也可以做的复杂点、完善点，但前期为了保证落地，还是不要选择一步到位的方法，做简单点，易懂、易执行。

        前期，可以先结合学历、履历、工作年限进行第一步简单“落位”，第二阶段可以增加绩效、重大问题或贡献进行评定，不同的组合对应不同的第二步升降“落位”。在施行的过程中，一定要根据遇到的问题，不断改进、迭代升级。

        未来，随着企业的发展，可以从绩效、潜力两方面进行人才评估，潜力主要通过核心胜任力模型进行判定。（千人以下企业不建议用胜任力模型，费人费时费力，还很难出效果、成绩。）

努力是一种生活态度,与年龄无关。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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职级体系建立要有5-10年的战略规划思维

我们在建立职级体系之前，必须搞清楚企业的组织架构。因为根据现有的人力资源管理模式，无非就是2个核心模型，一个是扁平组织模型，一个是金字塔模型。扁平组织模型，就是现在流行的扁平化管理，减少管理层级，适应的薪酬体系，就是大家非常熟悉的宽带薪酬。另一个模型就是金字塔组织，金字塔模型其实就是我们很多企业在用的。

那么你的企业采取哪个组织模型，当你采取这个模型之后，其实你的组织架构就要按照这个模型作调整了。比如说，你公司要采用扁平化模型的，那你的组织架构就要按照扁平化组织架构调整，如果是金字塔模型的，那就是传统的组织架构，尽量地向更合理、更科学的方向调整。

因为在现代人力资源管理模式体制下，很多人力资源专家认为金字塔模型会带来很多弊端，比如说，Guanliao主义盛行，组织之间互相扯皮较多，工作效率低下等现象。

但是，各位HR伙伴也不要忘记了，扁平化组织管理模式，有他的管理优势，也仅仅是理论层面的，当你的人员数量膨胀到一定层级以后，就会设立更多的项目经理、项目组长，甚至会设立更多的主管，这样子的话，看似扁平化组织，实际上跟金字塔的结构没有太多差别。

第二个步骤，在组织架构体系建立之后，就要搞职位分析了。职位分析是对组织架构内各个岗位的权责利的具体划分，什么等级享受什么待遇？需要配置多少下属等？必须做一个相对科学的判断。

比如说，你们公司财务部设置一个财务经理职位，那你就要分析，财务部下面要不要设置财务主管？或者财务部副经理这个职位？

其实说得更简单一点，组织架构是公司层面的“职位”大分析，而真正的职位分析，其实就是部门内的组织架构的设立，就这么简单。前面也说了，主要是分清楚权责利即可。

第三个步骤，就是针对前面2个步骤做出来的结果，进行职位描述。

如果说得简单一点，职位描述其实就是岗位说明书，无非就是将第二步的权责利进行书面化确认。

第四个步骤，就是职位评估，为何要做职位评估呢？

我们这里讲一个简单的内容，大家就知道为何了？比如说，财务经理和研发经理、生产经理哪个级别更高？哪个岗位的价值更大？也许大家会说，这个不要评估，一眼就看出来了。但关键是，公司里面还有一些非经理的岗位需要评估的，比如总账会计和人力资源主管（非经理）哪个岗位价值更大？

这个是不是就要评估了？如果你不评估的话，那么在薪酬设计上，就会出现不公平、不科学的现象，就会造成公司内部薪酬体系出现问题。

第五个步骤，就是做职级建立，在岗位价值评估的基础上，将岗位进行排序。

岗位等级排序，就是最后大家看到的一个表格，网络上有很多，比如说董事长、总裁、副总裁、总监、经理、主管、工程师、高级工程师、总会计师、总审计师、子公司的总经理、子公司的副总、一线员工等，哪些岗位的价值是相同的，那就放在一个等级层次。这样子做，未来做薪酬设计就会非常方便。

总而言之，我们这里只是给大家做一个思路的分析，具体的操作，还要根据公司的业务，人员现状，企业文化等作出修订的。

故，职级体系建立必须要有5-10年的战略规划思维，否则就会出现段时间内，频繁地调整，然后对薪酬体系会造成很大的“杀伤力”，这样子做的话，对企业发展也是不利的。

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      很多企业和很多小伙伴都在抱怨说，招聘难、招聘真难，往往招聘信息发布了好几个月，却压根都没有几个人来应聘，就更不要说什么招没招到合适的候选人了。当然，这其中的原因有很多，但企业没有完善的职级体系这一条一定是非常重要的原因之一。我们经常看到，很多中小微型企业，他们眼中的招聘就是到网上搜一搜简历、打打电话约人到公司面试、随便聊几句看看感觉合不合适、发发offer办办入职手续之类的琐事，这不能说是错的，但这极其不全面，而且层次很低。

      就像今天这个话题案例中的现象，这家企业因为现在“发展到了一定的规模”，因此老板想将以前“加薪和晋升都是靠直属领导的喜好来为下属升职加薪”的问题妥善处理好，因此需要建立、完善职级管理体系，只有这样才能“让员工知道自己要怎样做才能升职加薪”，而岗位职级体系就是这样一个可以实现这个目标的标准，它既可以作为企业选拔人才的衡量工具，又是企业人才发展的重要参考路径。

      虽然岗位职级体系很重要，但是，对于像话题案例中的这种中小微型企业而言，先不要说多么完善了，就是想要建立一套完整的职级体系都不是一件容易的事情，就像案例中的这位小伙伴说的“公司之前没做过，没有任何数据做参考”，感觉无从下手，感觉这个东西好复杂、好高大上、门槛好高，于是一脸懵圈、一头雾水。

      其实，这个事情要说起来，确实也是蛮复杂的、很专业的，如果你们企业是家中大型企业，那你们是要按照七步法的规范操作步骤，一步一步推进，不过，我想说的是，对于我们大多数管理基础还非常薄弱的中小微型企业来说，那一套规范的操作离我们确实有点远，那里面所要求的专业程度我们很多中小微型企业的HR们也并不具备，因此，对于这些中小微型企业来说，则可以将这一整套流程简化一下，精简成三步，用尽量简单一点的方式来呈现，这样的话，以他们的功力，或许就能掌握了。

      在介绍这个操作之前，我认为非常有必要先搞清楚职级体系是个啥玩意？它有什么作用？要搞清楚为什么要建立这个东西。

      专业的名词解释我就不说了，大家可以到网上自己去查，我只用一句话简单地概况一下什么是职级体系。所谓职级体系，其实它就是一种企业对员工能力评估的标准化工具。通常来说，它是由三个部分组成的，一个是职类（也就是职位类型，是指具有相似性质或特点的一类岗位集合），一个是级别（也就是职级等级，是一种从高到低的序列，这种排序通常会根据难易程度，能力等要求进行划分），另一个是职级（它是职务、能力、学历、业绩、资历的综合标志，通常包括所对应的职称和职级标准）。职级体系除了是企业对员工能力评估的标准外，它还表现为一种标准化、结构化的人员管理体系，可以将相同或者相似能力的人置于同一个职级。如果我们构建了职级体系模型，就会发现，职级体系模型通常也分为三个部分，一个是基础资格，一个是专业成果与贡献，还有一个是综合素质评价。模型的构建一方面依据企业要培养什么样的人才，另一方面，它要能够支撑企业经营目标的达成。因此，每个企业都需要结合自身的需求和管理目的来构建适合自己企业的职级体系模型。

      可见，职级体系的搭建可以实现的搭建可以实现企业“同一种语言”的目标，因此，即使是小微型企业，也非常有必要搭建职级体系。那我们前面说的这个三步设计法应该怎么做，也就显而易见了。

      首先，根据公司的组织架构，梳理清楚你们公司既有组织架构下的职组、职系。你可以把你们公司的组织架构详细地列出来，并以此来确定你们公司具体岗位设计以及具体岗位的权责设计，在梳理完岗位、编写好岗位说明书之后，你公司的人力部门就要把公司既有组织架构下的职组、职系给梳理清楚了。

      其次，在各个职系中划分不同的职级、梳理出相应的素质模型。在职级梳理的时候，一定要要素考虑全面，这项工作越细越好，将每个职级需要对应的任职资格、能力素质、潜力等维度在梳理过程中都要分层对应梳理出来。

      之后，在搭建完成职级体系之后，你要把它应用起来，组织进行职级评审。在做职级评审的时候，首先要成立职级评审小组，小企业一定要由老板作为职级评审小组的组长，在关键时刻，小组组长有一票通过或者否决的权利。而在评审指标的选择上，你可以根据自己公司的实际情况，可以选择一些简单的维度，再加上一些更全面的评审维度。

      有了这套体系，不管是在宽带薪酬中，还是在职业晋升通道设计上，还是招聘环节上，还是员工管理/审批等行政管理上，你们都可以有效地进行应用。

      当然，不管你怎么客观地设计、怎么尽量地兼顾公平，肯定还会有人因为职级体系在他们心里认为是不合理的，从而产生一些抵触、动荡甚至是离职，这些表现都是正常的反应，除了正常的沟通工作之外，我们还要认识到，职级体系它其实是组织价值观的一种体现，那些最终选择离开的人员，也正表明他们对组织价值观的不认可，从另外一个角度讲，这些人也许就是不适合你们企业组织发展的人，所以，你不需要为这些人的离开而感到可惜，做好更多剩下的人更为重要。

      总之，职级体系的设计中，不管是定模型，还是建通道，还是建标准，亦或是职级评审，每一环节都是基于特定的设计理念，根据你们企业的实际情况而定的，没有统一、固定的标准；还有，职级体系搭建完成，也不是说你就可以万事大吉了，职级体系后续还要有一个不断动态调整的过程，这两点大家需要搞清楚。

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正如题主所在公司一样，不少单位发展壮大到一定程度，才想起来规范薪酬或职级体系，之前都是“靠领导喜好”来操作，对于这种非常现实情况之下要建立职级体系，有以下几点想法：

1、吹风会

老板想规范职级体系，实施后，一定会削减“直属领导”的权限，也就是说，推行职级体系建立一定会遇到一些阻力，当然不会是直接正对的“唱反调”，多半是说这说那、找东找西的种种理由或借口，也就是变向的各种不配合的小伎俩。

所以，HR要说动老板，择机召开各部门负责人、中高层参加的吹风会，说明目前操作存在的种种弊端，规范管理的好处，以及成立推行委员会的必要性。

然后经过HR对大家的意见搜集，再与公司高层研究决定如何实施，包括启动时间、推行委成员、工作计划等。诚然，推行的具体工作和细节事项，一定是由HR来负责的。

2、大类规划好

职系可以分成管理、市场、研发、支持等大类，将公司各部门各岗位归入这四大类，当然，也可以根据公司实际情况分成较多或较少的大类，但是，不能完全按照目前的职位状况来分，毕竟还要考虑到公司未来五年十年的发展情况，现在就需要预留一定的空间，以便今后职位扩展时不至于较大幅度调整。

职等，也可以叫职级，每个职系可以对应多个职位名称，按照职级高低排列，一般五到十级就够用了。当然，有的职位可能有十个等级，有的则用不到这么多，需要斟情处理。

这样，理论上的职系职级表就初步形成了。

3、就近套进去

目前公司员工所处职级，可以从职位名称、待遇两个方面来衡量，选择最为接近的职级套进去，要做到在职的所有员工都能在“职级表”中找到位置。

新招员工，既可以用这张表中的职位、薪资等来招聘，如果涉及谈判工资，也可以入职后套进某个职级去。

4、胜任条件

每个职系的各个职级，一定不是想当然的由领导“一句话”就晋升上去，这样既不公平，也容易产生“亲近”优待，不利于员工管理的规范性操作。

所以，每个职级应当具体何种胜任力或要求或条件，一定要明晰界定，不能含糊。可以由HR编制和提供统一的表格，各部门负责人草拟填写，HR、主管领导、公司领导层层审批和完善。

必要时，可以组织相关人员集中讨论研究，基本达成统一意见，一次不成就多次。

这些胜任条件，一定是切合公司实际需要和发展的，不能直接套用同行或周边或网上资料，宁愿起初时粗略些，但一定更适合公司真实情况，只要坚持今后不断完善丰富就行。

这项工作的量比较大，不是短期内就可以完善的，需要从长计议，先解决有或无的问题，再说完善丰满和持续改善。

5、对应薪酬

各个职级在薪酬待遇、福利设置上有什么区别，既要考虑差距，也要考虑吸引力，否则，优秀员工宁愿待在下一级也不愿意被提升上去，毕竟提上去后所承担的责任和压力都要大一些。

同样，薪酬如何设置，有哪些结构和组成，还是需要按照公司实际情况来设计，不宜照搬别人现成的，毕竟公司所处行业、发展阶段、地区、公司赢利能力、公司分配制度等是不可能相同的。

6、升降管理

职系职级建立后，就需要制订对应的制度，主要涉及“升降”管理。

升级有两条线，一是职级，二是待遇，可以单独实施，也可以二者同时进行，也就是我们常说的职级线和技术线。这就满足了既想升职又想升待遇或只想升待遇不想升职位的员工的心理，毕竟有的员工，就专门研究和提升自己的专业能力，而对管理不太感兴趣，或者个性、脾气、待人接物等就不适合做管理者。

达到或不满足什么胜任力时，公司或上级领导或员工本人可以提出升降提议，并提供相应证据、事实或案例，经部门负责人、HR和公司审核，经员工本人认可，可以实施升降。

升降可以有定期和不定期两种。

中途突然来规范职级管理，一定不是HR调查几翻就写出制度、流程、表格就可以的，一定要将涉及的大小事项拿出来与相关管理人员多次讨论，并经老板认可后才可以进入下一步。

也就是说，职级体系不是HR写出来的，而是公司各级领导讨论出来的。

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