【干货分享】员工关系等HR模块精华知识分享~

【接上期，即2023年2月17日的《时间管理之七》】

在上一期中，我和大家分享到了时间管理中的自我时间管理的第三个步骤，即如何整理任务的进展，那我们接下来还要干什么呢？就是我们今天要跟大家分享的自我时间管理中的第四个步骤和第五个步骤，即匹配任务情景和周期性回顾。

那么您自己呢，要做好我们前面说的这么多事情，那么到底在什么样的时间、什么样的情境之下去做它呢？对吧，这个也很重要。如果是能相互去匹配的时候，则效果更佳。我们还是继续拿之前的那个案例来和大家做说明。

比如说，独立完成的事情，您在日常表里边划好时间，我在下个星期三，什么时间点去做这个重要的、需要精力专注的事情。那短时间就能完成的呢？前面我们做过这个区分，您可能还有印象，就是独立完成，但是用时比较短。您看看什么样的情景呢？情景可能会有很多，有的是需要电脑去做的，有的是需要用电话就能去实现的，有的是必须在办公室才能做的，有些呢是在家里边就可以去完成的，有些是在任何地方都行的，情境是不太一样的，您就可以做个区分。比如需要在电脑前去做的，那好，您把它往一起一归以后，你发现，这些事都是需要电脑才能完成的。那么您呢，有电脑在身边的时候就可以去做这些事情；有些事情则不然，您比如说打一个电话，或者网购一下，对吧？一个手机在手，什么时间我都可以，您在这个车上的时候、堵车的时候、在机场的这个等候航班的时候，都可以去做的，那它就极大地提升了您利用时间的一个有效性，您就不会发生在办公室里边，把这个什么事情都能做的，已经给做完了，出去忽然发现，想做事情，要不然时间给浪费了，没电脑，您做不到，有很多数据，我想查，您不在办公室实现不了，这样一来呢，就会浪费掉很多的时间。另外，哪些事情需要去合作开会，对吧，会议室需不需要提前去预定？什么样的事情呢？授权。需要去跟进这个授权的点，它都是一个情境匹配的过程。你要授权，想跟您那下属有没有时间呢？是不是出差呢？他要和一个任务情境相互匹配，匹配好了以后，您再去做落地和执行的时候就更容易了。这是步骤四，匹配任务情境。

那最后一个，是步骤五，叫做周期性回顾。我们经常说不忘初心，对吧，怎么知道有没有忘掉初心呢？需要周期性的去回顾，驻足回首来看一看，我过去的一段时间，我做了各个角色里边应该做的这些事情了么？我兼顾各个角色的平衡了么？现在特别多人开始说起这个工作和角色平衡的问题，您说怎么平衡呢？对吧，我得上班挣钱，我在家里边，要照顾这一大家子，一家老小，那其实平衡不平衡，在于是之前的时候，你有没有把每个角色在设定目标时都兼顾到，所以说，周期性回顾就是看一看，你发现上个礼拜，哎，我全忙工作的事情了，家里面的事情呢，什么都没能兼顾，您发现了暂时性的失衡了，那么下个礼拜，您就可有一个弥补的过程，这是第一个回顾。

还要回顾什么呢？我上个礼拜做的这些事情，在多大程度上有助于目标的实现？是十分呢、九分呢、八分呢、还是六分呢、五分呢？你发现了，你要是在八分以上，八分或者九分，您发现，您做的事情都符合效能的原则，和目标相互关联、和角色相互一致。如果您发现，对目标没什么帮助啊，全做无用功了，那好了，下个礼拜该怎么做呢？您心中就该是了然了。

还可以看一看呢，你做的这些事情，以帕累托原则来说，就是那个重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急，以那个四个象限来说、来去看的话，您所做的事情到底是在哪一个象限里边居多呢？您都可以看一看，如果说您发现了您全做的是重要又紧急的事情，那可想而知，您是个“压力人”，每天忙忙碌碌，压力山大，也就是“压力人”；你要发现你做的事情呢都是重要而又不紧急的，您把我们前面讲的计划先行的原则给用上了，您就是“从容人”，各自是不太一样的；你要是做的事情多数是紧急而又不重要的，你是什么人呐？无聊啊，“无聊人”，忙忙碌碌，没什么效果，没什么价值；您说，我怎么发现我的事情全都是不重要、不紧急的呢？那恭喜你，你是“无用人”，你可以随时离开了，公司估计也不会挽留你，是吧。

所以，每个人都是不太一样的，回顾的过程是一个审视自己过往的一个过程，那么审视完以后，你发现了什么呢？你发现了什么，就把你的发现记录下来，这才有助于下一步应该怎么样才能做得更好，下一步打算做什么，这是你的一个回顾的过程，它是为了让你更好的去扬弃，留下好的，去掉效果不佳的，是为了将来做得更棒一些。

为了更好地做好这个事情，我在这里推荐大家使用一种非常有效的工具，也是我自己一直在使用的工具，那就是帕累托原则四象限，我在下一期中再和大家详细地进行分享。

【未完待续】

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人力四角色—做员工后盾，你需要拥有的需要拥有的心和力

——做员工后盾，以解员工后顾之忧

前言与回顾：

前段时间分别对HR在人力资源管理中的四个角色之三（战略伙伴、效率专家、变革先锋）进行了基于我的角度的认识。今天，对员工后盾这一角色进行认识。（链接可点击阅读）

前面说过：

战略伙伴，是要我们从高到低，从组织、业务到文化去认识，并形成与业务部门之间的伴生与成长关系，最终双方形成互为企业战略发展中的伙伴关系。实现企业、业务部门与HR部门的多方共赢的关系。

而效率专家，则需要我们从制度、流程等的建设开发与执行起，同时借助规划与规制等，对组织、业务、人资等关系实现多角度协调同步。再加上对众员工在教培、作用、协调上进行能力与管理上的提升，从而实现组织效率的提升，起到在效率上的专家作用。

变革先锋，则是要我们成为变革的推动者，通过规制、流程的诊断、改善、重组，实施文化再造促使企业组织再生活力。而在此过程中，HR要有知道、能改、敢革、勇先、能砍的觉悟、能力和勇气。

上述三种角色的功用，更多的是从为企业组织的利益角度出发来实现HR的角色作用。毕竟是端人碗，自然在在位谋政。

但企业毕竟是由员工组成，而员工更是活跃的组织元素。因此，如何让劳资双方更为和谐，让双方皆能在企业发展中成长并受益，就需要HR不仅是只为企业服务，做企业代言。更要为员工服务，做员工代表。

因此，HR还需要一种角色定位，那就是要在社会、资本、企业与员工之间，成为员工的后盾，以解员工后顾之忧，才能让员工能更好的为企业服务。实现双方的共同发展。

回话题：

在一个组织中，要成为组成组织的人这个元素的后盾。我们要怎样才能成为这个后盾？

一、先认识一下什么是后盾。

其实成为一个后盾，不是我们自己以为自己是。

而是众多员工认可我们，认为我们可以是他们的后盾，他们可以依靠这个后盾。我们才算是员工的后盾。

就如在解放前，国共双方既合作也对战。

国方不强大吗？为什么不是人民的后盾？

共方相对弱小，为什么成为了人民的保护神，而解放区的人们则成了人民军队的后盾。这是鱼与水的关系。就如战场上将后背交给战友一样，这时的战友就是后盾。

因此，后盾，有时可以相互形成。

只是一般情况，我们将在当时期能对一方起到更为明显的保护、引领作用的一方，认为是对方的后盾。

因此，后盾的形成更多的不是在于能力的全面，而是在于敢为其盾。所以，我们的党是人民的盾，而人民也同样是我们党的盾。这是一种盾的思维，但需要盾的行动来证明。

因此，要做员工的后盾，首在要有一颗愿意做员工后盾的心，然后才是能力。而能力只是后盾是否厚实的参数，是否能更好发挥后盾作用的基础。

要知道，人无完人，但同样的，每个人都是独一无二，自然有其作用，自然能成后盾。

二、如何去做员工的后盾。

1、要做后盾，先知规则。

要做员工后盾，我们首在知道员工可能需要的帮助。不然，你在员工需要你的时候，你却只有一颗做后盾的心，那还能称做盾吗？是纸吧。

因此，知道员工需要什么，你才能准备些什么。在需要的时候，你才会是他们的盾。

你不一定是一面全能盾。但至少你能在有心的时候，在需要的时候做一次或者两次盾。

那么，员工在企业的职际生涯，一般会需要些什么帮助？员工可以在企业获得什么生活上的帮助？

我们常说，每个人都应该要让自己成为自己最大的依靠，成为自己最大的贵人。这种认识是必须要有的。但这样的认识，并不是说我们就一定要拒绝外来的助力。

而事实是有这种认识的人不那么多，而有着能力让自己过程很如意的人更是不多。包括我们这些正在此做一些分享的人。

因此，守望相助，就是我们普通人一定要拥有的素质。这种助，绝不是说去对抗一切，而是要在规则下做好我们自己，争取自己应有的权利。

2、要做后盾，先知目标。

知道员工需要什么吗？有的人就敢说是他们的后盾？

所以，没有几个人敢这样说是员工后盾。

一个是有不少HR更愿意做企业的代言人，更愿意做领导的工具人。

这些HR更多的是一种个性，只照顾自己的个性。当然这也是现在的社会环境给催燃的。也是古话说的穷则独善其身的另一种执行。只是有人在执行中还附带了工人成分。

要不然也不会出现那些职场霸凌，职场歧视了。

再就是更多的HR都承受不起员工后盾的厚重。

既不知道员工需要什么，也没有那份能力去承担什么。因此，很多HR能做的都是围绕企业规定，能做到按规执行，就已经是一名好HR了。

我在HR代号系列（HR在企业中的几种角色）的8篇分享文章中于《HR是好人我骄傲》一文中说过：

HR要做对于员工来说的好人，是因为HR能帮员工要找到出路与方向，能为员工向企业争取应得的利益。

这其实就是HR成为员工后盾的原因。

那么，员工都需要什么呢？

一是工作。都希望自己有着一份工作，至少能让自己可以实现基本的生活需求。当然能更好的实现自己在生存以后的几个愿望自然更好。

二是公平。能力提升、薪酬更高都很重要。但他们更希望自己的付出能获得较为公平的回报。

三是轻松。一个人只有活得轻松，才能心情愉快。所以工作轻松，心情愉悦，就是幸福。

看起来都是不大的需求。但要一直实现却很困难。

工作，流水企业流水员工。没有永远。所以，如何能帮助员工可以在企业里工作得更长久。如何能在失去这份工作后，能快速的就业。这我们能做到吗？会去做吗？

公平，能力、业绩、报酬是否能实现公平的管理。就算是有制度，是否能获得公正的执行。缺能力是否有提升？有能力是否有机会？有业绩是否有报酬？这些，我们能做到吗？

轻松，都说钱多事少离家近就是一种奢望。但事实这也是一种愿望。可以实现不？对应的能力强了，工作自然顺了也轻松了。而能力、工作、公平如果都有了，自然也轻松了。

所以，我们对应的能做什么？

一个是能诊断改善企业的组织机制与规章制度，让其完善并公正执行。使能力、岗位、报酬都能尽量匹配。

二是能有效的提升组织的生命与员工的能力，让待遇与条件都越来好。这需要我们竭诚为企业思考，努力为员工提升，着力做好改善，才能让一切都向好的循环。

三是能在一场职场的旅行结束时，还能帮助他们可以有着一场愉快的旅行。

因此，要做一个员工的好后盾，不仅是要有心，还要有匹配的能力，执行的决心，善行的智慧。

小结：

人力资源四种角色，虽然更多的是为企业服务。但顺带让我们为自己和员工做出更多的努力，使能与企业更好的配合，其实也是一种良好的愿景。

HR是好人，是企业利益的维护人，是员工心理归属的娘家人，是帮助人们成长的引导人，是好人，

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作者：曾双喜，组织发展与人才管理专家

节选：《盘活人才资产》第二章第三节

        人才盘点要盘什么内容？有的人说人才盘点要盘业绩，有的说还要盘潜力，还有的说要盘组织。那么人才盘点到底盘什么？

        人才盘点英文全称为Organization and Talent Review，标准叫法是组织与人才盘点，这是广义上的人才盘点。阿里巴巴首席客服官戴珊在湖畔大学授课时指出，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。

       因此，人才盘点分为整体盘点和个体盘点两部分，整体盘点又叫组织盘点，个体盘点就是陕义上的人才盘点；同时又分为存量盘点和增量盘点，存量盘点是盘现状，增量盘点是盘未来。

人才盘点的内容构成

       整体盘点主要包括以下几部分内容，其中第2项是盘点的基础前提；第3、4、5项是定量分析，是必选项；第1、6项是定性分析，是可选项：

     （1）组织健康度诊断。也就是这个组织是否健康，能否有效运转？这一项是可选项，适用于较大的组织变革开展，正常情况下的人才盘点建议采用组织结构轻量化盘点即可。

     （2）组织结构盘点。分析现有的组织结构存在什么问题？能否支撑公司战略落地？哪些是关键岗位？

     （3）人才结构分析。通过人才结构分析来了解人才配置是否科学合理，包括性别、年龄、学历、司龄、职级、职位序列。

     （4）人效分析。人效分析的整体分析中的核心，通过人效分析可以判断组织能力的未来。

     （5）人才流失率分析。通过人才流失率分析来了解组织的稳定性。

     （6）敬业度调查。通过敬业度调查来了解公司员工的工作状态如何，有多少敬业员工。这一项也同样是可选项。

       通过以上内容的盘点，最终要确定以下几个组织优化计划：

     （1）组织结构与岗位优化计划。组织结构和岗位设置需要做怎样的调整。

     （2）人才结构优化计划。对各层级、各部门，以及各岗位的人才配置比例进行优化调整，使人才结构更加健康。

     （3）未来一年人才需求计划。通过人才流失率、人才结构、人才效能的分析，预测未来一年公司的人才数量的需求（也可以做2-3年预测）。

       例如，某企业通过人才盘点发现，本科学历销售的人效比大专学历销售的人效要好，而大专学历占比达30%，于是在招聘中就有针对性将入职门槛提高到本科学历，通过半年的人才结构优化调整，大专学历下降到10%以内，销售人效也有了较大提升。

      个体盘点主要包括以下几部分内容：

     （1）基本信息。包括部门、岗位、性别、学历、年龄、司龄、在岗时间、管理幅度、调岗与加薪情况、参加培训情况等。

     （2）绩效表现。第一是业绩量，例如，销售经理一年完成多少万的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，仅仅有业绩量还不够，还要看相对的业绩状况，比如目标的完成率，跟年初制定的计划相比完成多少；第三是业绩的增长率，看它业绩增长多少；第四是业绩的排名。这几个指标我们不一定全部选用，也可以从中选一两个或者两三个，按照不同的权重进行计算。

     （3）能力潜力。一是能力水平（包括专业知识、技能与经验）；二是潜力，即人的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的。其中胜任力是核心。能力评价部分的数据来源于人才测评结果，部分来源于上级对下级日常工作行为的观察和考核。

     （4）脱轨因素。包括个人的工作态度、意愿、价值观、职业兴趣、离职风险与影响度。重点关注稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作。

        需要说明的是，在人才盘点中，既需要盘点能力，也需要盘点潜力，一个是对现状的盘点，一个是对未来的盘点。当然有的企业，在构建胜任力模型时，就已经从战略发展的角度进行了考量，将潜力的内涵融入到了胜任力模型当中，这种情况下，对能力的盘点就已经包含了对潜力的盘点，这种做法是相当可行的。有效的测评工具可以帮助我们精准找到拥有合适能力素质的员工。但是，需要注意的是，潜力评估是识别高潜力人才的核心，但不是唯一的参考，组织在进行高潜力人才的识别与甄选时，还需要从经验、绩效等不同的维度进行筛选，才能提升识别的精准度。

       通过以上内容的盘点以后，最终要确定以下几个组织优化计划：

     （1）人才晋升与调整计划。哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人是要调任岗位的等等。

     （2）关键岗位的继任计划。针对中高层管理人员与核心技术岗位，有哪些后备人才是马上可以接替这些岗位的？哪些是1-2年能够接替的？

     （3）高潜人才的培养计划。对于高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排实践锻炼。

       当然，并非每家公司都需要开展这么全面的盘点，大部分企业只做个体盘点，有的只做整体盘点，盘点的内容要根据公司实际需要来选择。

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           本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        【职场指路：当职场遇到茶言茶语怎么办？

         每个人在职场上都会经历过各种目的的恶意中伤或者是抹黑污蔑的“茶言茶语”，随着带茶的言语裹挟着满满恶意向你扑面而来的时候，应该如何应对呢？

        本文结合具体案例揭示当职场遇到茶言茶语怎么办？】

        又到周五了，本周五给大家继续以对话形式来分享比较轻松的职场话题——当职场遇到茶言茶语怎么办？

       本案例的提问者S是我家先生的铁哥们，目前在北京一家大型金融机构任职HRD，平常都是他遇到问题跟我家先生打电话，这周二中午，我接到了S的电话。

       不过，不巧的是，彼时我正在跟我的沙拉奋战，看到S的电话，我挂掉了，在微信上发了一条：“在吃饭，有事留言。”

      S也不客气，微信上说：“工作上碰到有人捣乱，咨询一下怎么对付？等你吃完饭吧，我现在外面散步。”

       我：“跟我家先生打，他经验丰富。”

       S：“好。”

       五分钟后，S又继续给我发微信，估计是在我家先生那里挨说了，他俩就那样，欢喜冤家。

       S：“还是要咨询你，我觉得，因为有一个事是另一个公司人力的事情，跟我对着干，女的，我记着之前我好像看过你的一篇文章写过如何对付职场恶人。”

       我随手回道：“为啥跟你对着干？她这样做的目的是啥？”

       S：“两个公司合并，我跟她是竞争关系，上面的大领导想让我领导她，她不服气，最近不是流感吗？我请了几天假，因为发烧什么的，微信请假，没有书面请假。她拉了一个单子出来，把我最近的请假列了出来。”

       我：“那你补上书面假条不就行了？按你们公司制度办，也就到此为止了。”

       S：“我今天第一天上班销假，这不就补上了吗？可是这姐妹对外说，我们公司众所周知的管理混乱。”

        我：“对外说——你们公司众所周知的管理混乱？我给你确认一下，你在你们公司是只管人力，不负责其他方面的管理工作，对吧？”

       S：“除了人力，公司的行政也归我管。”

        我：“哦，那除了你们公司的人力、行政，你不管其他部门吧？”

        S：“对啊，我其实跟你一样，不太愿意管行政，但是领导让我挑这个担子，必须挑呀。”

        我：“嗯嗯，对对，重点不在这里，重点在她对外说的是——你们公司众所周知的管理混乱！这是重点！职场上，话可不能乱说！你细品品，她这话是对你不满吗？一个正常人听起来，都不是说你们公司人力、行政混乱，而是整个的管理混乱——针对的可不是你啊！”

        S：“这话已经传了一段时间了，正好赶上我流感中招在家休病假，这话不知道怎么传到了我的大领导耳朵里，把他给气坏了。”

        我：“这不就得了，这姐妹可能这茶言茶语针对的是你，但是她太不会组织语言了，把好好的一壶普洱，弄成了隔夜茶——所以，还有什么？”

         S：“还有，前一阶段，我写了一个关于两个公司合并的组织架构调整方案，她竟然当着我的大领导的面说我写的东西狗    屁不是，没有一点专业性——当时我在病中，这话也是前两天我大领导给我通话说别的事情的时候跟我说的，我们大领导当时都还没来得及仔细看我写的方案呢，就听她在那里噼里啪啦一通说，还说要让我做修改。”

         我：“你的大领导是你们公司董事长吗？”

         S：“是啊，我想想当时的场景就特别尴尬。”

        我：“嗯，这报告是她拿上去的，既然她觉得不好，她完全可以自己做一个新的，呈递给你们董事长看，而不是当着你们董事长在那里班门弄斧，直接说出要让你做修改的意见——她能做得了你们董事长的主？代表董事长发表意见？她以为她是谁？”

       S：“我不想跟女同事斗，但是，她总是单方面的这样针对我，让我真的很无语——干活的是我，承受她茶言茶语的也是我。弄得我工作开展起来很被动。”

       我：“这件事呢，我认为你可以什么都不用做，就可以完胜——做人力的谨言慎行是第一要义，你跟我说的第一件事——她说管理混乱，那针对性太强了，是个正常人，都不会认为她特指的是你们公司的人力、行政管理混乱，而是指的全局混乱。公司管理混乱，这帽子干脆跟你八竿子都打不着，但是，终会有打得着的人——你董事长不是很生气吗？

       而且，第二件事，她明面上是踩你，实际上越俎代庖，根本没把你们董事长放眼里。

      正值两个公司合并的关键时期，而且你们公司上面还是有集团领导的，这全面管理混乱的风吹出去，好说不好听，她到底是想让谁不好看？”

      S：“那我就一点也不做？”

      我：“做也行，你只需要把你知道的、想到的跟你们董事长说一下——这可不算你打小报告，两件事你们董事长都知道——你就往这个人没有大局观、自以为是、为一己私利给组织抹黑这个方向说。

        一个公司的人力对外说公司管理混乱——这好说不好听——正常人肯定不会认为是人力乱，指向性太明显。”

        S：“你说的对，可能她是北大的研究生，而我只是人大本科，董事长让我领导她，她不服。”

        我：“她心里怎么想的不重要，重要的是她这样做对组织的危害——从这个角度讲。”

        S：“好的，你说的对，从企业大局观出发。”

        Tips1：职场上其实每个人都会遇到茶言茶语的时候，其实，别人怎么说并不重要，重要的是这样的说法你在意不在意，不在意，那肯定就伤害不了你。

        Tips2：本文的这个案例，其实于题主本人而言，说茶言茶语的人本想伤害题主，但是，分析拆解下来，那位女士不仅目的没有达到却惹了不该惹的人。

         Tips3：职场上的学历只是敲门砖，真正决定你在企业里排序，最终还是能力的比拼。

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“金三银四”是传统的人员招聘旺季，很多行业精英在拿完年终奖后都会在这个季节考虑跳槽，而很多企业也会借这个机会对企业内部的人力资源配置进行升级。然而，“金三银四”只是一个基于员工异动大数据的归纳，现实是仍然有很多人在这个季节无法找到心仪的职位，同样也有很多企业在这个季节不能获得心仪的人才。

做“35+”职场宠儿

最近，关于中国足球的一条新闻在各媒体广泛传播，内容是某俱乐部青训球员认为俱乐部开出的月薪7000，三年劳动合同不合理。很多“大V”也对中国足球的一系列政策提出诟病，某“大V”提出，足球运动员吃的是青春饭，职业生涯也就那么十几年，巅峰期也就5年左右……

我们不对中国足协的政策发表任何看法，但是这个“大V”提出的观点和我们面临的35+困惑何其相似：一个本科生23岁毕业，从23岁到35岁一共12年，经过3年菜鸟期和4年成长期，一般到30岁左右能成为公司骨干，除了一部分行业稀缺人才和在业务领域出类拔萃的人才可以通过跳槽获得更好的发展，大部分人在35岁以后就会面临就业歧视。

虽然全国人大代表、温州大学人文学院研究员蒋胜男提议取消公务员报考“35岁门槛”，引发社会广泛关注。但是作为已经跨入或即将跨入35+的我们要怎样才能在“金三银四”这个招聘旺季成为职场的宠儿呢？

作为一个职场人，我们在刚刚进入职场的时候一定要问自己一个问题：“如果三年后换工作，我的核心竞争力是什么？”

以人力资源管理从业者为例，如果只会做筛选简历、通知面试、办理入职、收集培训需求、组织培训、核算工资、缴纳五险一金、统计考勤等日常事务工作的话， 相信这名HR的“35+职场危机”一定会提前到来。那么人力资源从业者的核心竞争力究竟是什么呢？笔者认为可以从三个方面来分析。

• 保持领域内的专业度

优秀的人力资源从业者必须成为业务领域的专家。例如，一个优秀的招聘人员一定要善用结构化思维的面试方法来进行人才识别，所谓结构化面试思维是指能根据人才素质模型，熟练运用各种面试方法，以结构化面试的形式进行人才胜任力的判断。这句话虽然很简单，但其实包含了很多字面意思无法完全囊括的工作内容，简而言之就是要求一个优秀的招聘人员具备工作分析、胜任力模型搭建、基于提升面试信度和效度的面试设计能力、演绎归纳（信息编码）能力等，只有具备这些能力的招聘人员才可能会提升人才识别的信度和效度，才会在招聘环节给企业创造更多的附加价值。

当然，保持领域专业度不仅仅是对专业知识掌握的广度和深度，更重要的是在知识层面培养解决问题的能力。只有能够解决问题的人才可以被称为领域内的专家，只有能够用于解决问题的知识才是有用的知识，只有知行合一的能力才是正在的专业竞争力。

• 保持对最新领域的学习

优秀的人力资源从业者必须保持对领域内的新知识和发展趋势进行学习并对新领域的知识保持客观、正确的认识。自2013年开始，越来越多的人开始学习OKR、三支柱、阿米巴经营，HRBP也成为很多HR从业者的发展目标，TD、OD、LD更是高薪的代名词。虽然一个优秀的HR必须保持对新领域知识学习的热情，但需要提醒的是对新的知识、工具、方法要保持客观的认识。事实证明，任何工具和方法的实行都需要再特定的环境才能发挥最佳效果，虽然OKR成就了谷歌，但KPI仍然让IBM这只大象跳起优美的舞蹈。

所谓基础不牢，地动山摇。保持对新领域知识的学习热情固然重要，但其根本还是要培养兴趣，打好基本功。zongli对青年学生说：“不管你将来从事什么职业，有什么样的志向，一定要注意加强基础知识的学习，打牢基本功和培育创新能力是并行不悖的，所谓树高千尺，营养还在根部， 把基础打牢了，那将来可以触类旁通，行行都可以写出精彩。”

因此，而要想成为业务领域的专家，不仅需要良好的基础知识，还需要以危机意识进行驱动并持续挑战非舒适区的动机。另外，在学习上也要把握三个原则：“学习要以解决问题为目的、学习要以提升胜任力为目的、学习是分阶段的，需要循序渐进。”只有这样才能让对最新领域知识的学习转化为持续的专业竞争力。

• 培养经营意识

优秀的人力资源从业者必须具备经营意识。任正非先生说过，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。因此，人力资源从业者的经营主要是指对人才的经营。从工作内容上看，人才经营的工作贯穿于选、育、用、留的各个阶段，从工作结果看，人才经营的核心是提升人效。

我们常用的人效指标包括人均产值、人力成本利润率、这两个指标又可以衍生出关键岗位流失率、任职资格达标率等指标。但是，人力资源不能当指标的搬运工，要懂得以终为始，让人力资源管理工作实现对业务的驱动。

虽然以上三个提升核心竞争力的要点是针对人力资源，但这三个要素同样适用于其它岗位。无论你在什么行业、无论你在什么岗位，只要你在自己的领域能保持与时俱进的学习精神，只要你能将知识转化为解决问题的能力，只要你具备良好的经营意识，那么你就有极大的概率成为 “35+”的职场宠儿。

做人才采购型企业

企业在招聘中有两个角色，当人才供不应求或企业对人才的吸引力不足时，企业的角色是营销员，目的是让更多人了解企业，让理想的求职者选择企业；当人才供大于求或企业是行业标杆的时候，企业的角色是采购员，目的是从众多求职者选出最好、最适合的员工加入企业。当然，不是所有的企业都能做人才采购型企业，但企业一定可以被经营成“人才采购型企业”。

• 体系思维经营

很多时候，面对企业中出现的管理问题，我们会习惯性的采用“头疼医头、脚疼医脚”的策略进行应对，但往往很难实现管理预期。就像屋里的灯不亮了，可能是灯本身的问题，也可能是开关的问题，还可能是线路问题。人力资源管理也是一样，需要对整个体系进行系统设计，才能在营运中减少管理问题的出现。

我们常说培训是企业给员工的福利，很多企业要求员工必须参加特定的培训才能晋升，这就可能在管理中产生一种误解：“培训可以提解决员工胜任力不足的问题”。但是，培训只能对员工胜任力的提升起着锦上添花的作用。根据盖洛普咨询公司的一项研究，能通过培训在短期实现改善的是知识和技能，而处于冰山之下的素质、动机是很难通过培训来进行提升的，因此要解决员工胜任力不足的问题，企业应该从人力资源的源头做起。

从理论来说，人力资源管理的起点不是招聘，而是基于企业战略的工作分析。工作分析的结果会生成岗位说明书，在岗位说明书中，岗位职责决定了对员工的任职资格要求，其中基础任职资格决定了岗位对员工的最基本要求，胜任力模型决定了岗位对绩优员工的要求。只有在招聘环节获取了具备将工作做好潜力的员工，才可能使人效管理事半功倍。

• 薪酬激励经营

薪酬经营是指要建立可持续的有竞争力的薪酬，让员工涨薪不再依赖跳槽。这里的可持续性是指薪酬设计要兼顾员工发展和企业人力成本的可控性。宽带薪酬为员工提供了薪酬的横向增长渠道，只要员工在岗位上持续做出贡献，其薪酬有机会超过上级的薪酬，但这种薪酬模式也有一个风险，如果管理不当，很可能会造成laji合同。

所谓laji合同是指员工在某一阶段有突出的绩效表现，企业按规章制度予以的加薪，但是在加薪后，员工的工作创造的价值小于企业付出的薪酬成本，进而造成整体薪酬成本升高或人效降低的情况。要避免这种结果，就应该从薪酬结构设计下功夫。首先宽带薪酬应该以年薪的形式呈现，便于总体成本的控制；第二，建立基于组织绩效和改善专项激励的激励体质，变企业发奖金为员工挣奖金；第三，有条件的企业可以推进股权激励，增强核心员工的稳定性。

• 人才发展经营

 人才发展经营是最有难度的工作，人才盘点、九宫格、双通道是人才发展的一套组合拳，但是一定要避免空中楼阁式的职业发展通道。

企业在给员工提供发展通道的时候一定要有相应的标准，虽然很多企业都在内部推行管理序列和技术序列的发展通道，但是认定标准仅仅只是工作年限和常规考核结果，缺乏人才标准。人才标准就是胜任力模型，即做好该岗位工作需要的能力和素质。尤其是技术序列的胜任力模型，千万不能泛泛而谈，一定要结合岗位特性进行建模、评估、修正等一系列管理措施。胜任力建模是人才盘点和人才发展的基础，但起点仍要回到基于企业战略的工作分析，从源头识别人才，让人才发展有了基石，让发展通道基于能力提升而不仅仅只是Title发生变化，让人力资源管理回归效率、回归简单。

• 外部影响力经营

企业做好人力资源内部经营可以对外部影响力经营打下良好的基础，外部影响力经营也是一个持续的过程。以校招为例，如果企业不是行业领头羊，那么通过持续经营是可以提升企业在对口院校影响力的。

笔者曾经服务的企业在提升校招影响力上采用了三种形式，第一是合作建立实习基地，在各个阶段为大学生提供职业辅导，同时利用实习机会提前锁定优秀的对口专业毕业生；第二是学校社团长期合作，由企业高管不定期的参加学校的专题讲座，提升企业在学校的影响力；第三是在校招实施阶段，保证流程创新、内容创新和人才培养创新。

当然，如果企业在行业的知名度不高的话，就需要付出极大的精力和资源才能实现持续提升企业影响力的目的。一般来说，如果企业招聘人数不多、人才要求不高，大可不必花过多的精力在持续提升企业外部影响力上，尤其是一些初创型企业，只要提高稍有竞争性的薪酬，也能满足大部分的人才需求。但在这类企业的HR也必须要做好个人和企业的双向持续经营，才能在招聘旺季敢于亮剑争锋。

综上所述，无论是企业还是个人，要想在招聘旺季中掌握求职或招聘的主动性，都需要持续经营，打造自身的核心竞争力，这样才能保证自己成为“35+”的职场宠儿，才能保证企业成为“人才采购型企业”，才能在招聘旺季做到敢于亮剑、职场争锋。

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【管理场景】

公司要求从事职业危害作业的员工，离岗或离职前30天内必须进行职业健康检查，但员工认为太麻烦，许多人都采取自离的方法来规避。
　　公司应对方式是要求员工写自愿放弃离职体检的书面说明，近期工会劳动保护稽核人员指出这种说明没有法律效力，建议公司采取员工不进行离职体检不予办理离职手续的做法来规避风险。但是SER规定中指出“员工享有自由离职的权力”，这种做法违背了SER，存在不被客户认可的风险。

【问题分析】

   公司依相关规定，要求从事职业危害作业的员工离岗或离职前30天内必须进行职业健康检查，这是必要条件。

我们换位思考：对于即将离职的员工，职业健康检查与他有何关联？因此我们要做的，就是如何把职业健康检查与员工利益捆绑起来。

    写自愿放弃离职体检的书面说明，已经被工会劳动保护稽核人员指出没有法律效力。他们建议公司推行不做离职体检不办理离职手续的模式，又和SER规定冲突，存在不被客户认可的风险。这似乎陷入了死循环，该如何破？

一种思维方式是减少离职数量，降低离职率。既然规定离职30天前必须进行职业健康检查，我们就加强员工关系管理，建立多渠道进行沟通，做好入职管理、在职管理与离职管理，从而减少离职体检的数量。

一种做法是持续地给员工宣导。员工为什么不配合离职体检，因为没看到其中的意义。因此在入职培训、平时会议等各个场合，我们要不断宣讲职业健康体检的意义：不仅公司需要，更能体现出对个人健康的价值。通过长期宣导，让员工认可职业健康体检，从被动体检到主动配合。

从安家费到体检津贴，是同一个激励模式。如果员工看不到职业健康检查的意义，我们不妨通过改变薪酬结构达成离职体检。如可在薪酬中增加体检津贴项目。和安家费作用类似，区别在于安家费正式入职就支付，体检津贴则在离职体检后才能享受。算个总账，薪酬总额并没增加，却一定程度上激励了员工体检的积极性。

逆向思维，有时候更容易找到答案。 离职员工要求30天内必须进行职业健康检查。我们可以逆向思维，不抓离职体检，重点去消灭离职。如果公司没有离职员工，当然就不存在职业健康检查了。按这个思路，我们是否可以修订公司离职制度，或对离职操作进行适当变革，淡化自离的概念。

从长远考虑，从事职业危害岗位员工离职，可以申请工伤认定。《职业病防治法》第三十二条规定：对从事接触职业病危害的作业的劳动者，用人单位应当按照卫生行政部门的规定组织上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查，并将检查结果如实告知劳动者。因为职业病都是慢性病，潜伏期比较长，离职做个职业健康检查，就可以防患于未然。

企业制度是为了更好地落地管理，最大程度去展现人文关怀。作为HR，我们要站在共赢的立场做制度建设，更要避免制度流于形式，或成为工作的阻碍。

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搬迁工作场所后辞退员工，属于违法解除吗

《劳动合同法》第40条第3项规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

企业工作场所搬迁到其它区域，属于客观情况发生重大变化吗？比如说，某家公司在上海某某区，现在搬迁到其它区域去，再比如说深圳市某某区，搬迁到深圳市其它开发区里面，可能上班工作距离会发生很大变化，甚至会变成我们劳动者自己认为的非常远的距离，也会对生活工作造成很大影响，如果发生这么方面的劳动纠纷，企业应该怎么做呢？辞退员工属于合法辞退呢，还是违法解除呢？

案例中的公司信息、个人信息均作隐藏处理，非真实信息。

李某某上诉请求：撤销一审判决，依法改判支持其一审诉讼请求。

事实和理由：李某某与甲公司的劳动合同约定工作地点为上海，该地点约定排除了劳动者权利，应为无效。

李某某居住地点为上海市普陀区，距离原长宁区的工作地点时间在20分钟内，但距离浦东新区新工作地点距离遥远，严重影响李某某的工作与生活。

一审法院认定李某某单方解除劳动合同属于事实未能查清，认定事实错误，故请求依法予以改判。

甲公司辩称，甲公司因经营需要，决定由原办公场所搬迁至新办公场所，属于行使企业经营自主权，双方劳动合同约定的工作地点为上海，李某某居住地至新办公场所可以通过地铁13号线直达，李某某自行单方解除劳动关系，甲公司无需支付经济补偿金，故不同意李某某的上诉请求。

李某某向一审法院起诉请求：甲公司支付李某某解除劳动合同经济补偿金110,000元、未提前三十日通知解除劳动合同替代通知期工资11,000元。

一审法院审理后，于2021年11月3日作出判决：驳回李某某的全部诉讼请求。

经本院审理查明，一审法院认定事实无误，本院予以确认。

本院认为，本案争议焦点在于甲公司应否支付经济补偿。

根据在卷证据，2021年4月27日，李某某向甲公司邮寄声明，明确以甲公司单方变更劳动合同履行地，严重损害其利益，导致劳动合同无法继续履行为由解除双方劳动合同。

该理由确不属于用人单位应当支付经济补偿的情形。一审法院在查明案件事实的基础上，已充分阐明了判决理由，经本院审核，并无不当。有鉴于此，对李某某要求甲公司支付解除劳动合同的经济补偿的上诉请求，本院不予支持。

综上所述，李某某的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项规定，判决如下：

驳回上诉，维持原判。

通过本期案例我们可以知晓，企业搬迁工作场所以后，企业辞退员工是否合法，主要根据距离远近以及对员工造成负面影响进行判断。

本期案例审理过程中，法院认为本区域范围内，对员工并没有构成严重生活和工作影响，因此属于合法解除。仅供大家参考，如果有疑问，欢迎大家点评留言互动！

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三茅网问答版块有朋友提问“当HR遇到不懂人力资源的上级领导怎么办”，具体内容是：如题，尤其遇到一些解决方案和两难选择的时候，肯定很多人会说沟通、不断地沟通，还有人说换一个懂的领导，还有人说找一个他信任的人说服他（如律师顾问或公司其他他重用的人），还有人说向上管理啊，大家分享一下你们的经验呗。

这样的看起来是“外行管内行”的领导，在工作中其实不少见。对此，我的看法如下：

1：戴有色眼镜就错了

我们评价或判断一个人或事，难免不是站在自己的认识/经验和角度来对待的。上级领导“不懂”人力资源，你是怎么评判或知道的呢？你能说出多少条理由，能够把自己说得心服口服吗？

对HR的绩效考核中那些缩写的英文字母工具不是太知道细节/不完全明白结构化面试/背不得劳动合同法的某些条款/使用不来EXCEL计算员工工资/不太清楚个税计算方法/ 不能上课对员工进行某些内容的培训等等，这就认为领导不懂人力资源吗？

这未免井蛙眼光吧，许多领导，常年不接触不使用最基础的HR工作和细节，有些事项不清楚细节和流程是太正常不过了，如果你一年两年不接触某些工作，还能那样熟练和清楚记得吗？

但是，领导就是领导，一定有某些过人之处，比如：人脉广/管理经验丰富/个人魅力不错/有管理魄力等等。公司把领导安排来管理人力资源，一定有其道理，一定有合理的地方，然而，这些地方，下属怎么可能看得清楚，又有谁会来告诉你呢？

要知道，管理是相通的，即使是“外行管内行”，如果对人员的管理非常熟练，知道用什么方法方式管理什么人，能够让多数人提高绩效/团结，不太懂甚至一点都不懂业务的具体事情，又有什么不好呢？

追求完善固然很好，但是，又懂业务又精管理的领导，可不是那么容易找到的，用人嘛，就得用长处，做HR的都知道这个道理，求全责备的做法本来就不可取。

2：你不能考验或忽悠领导

不少人，自以自己懂得一些知识，或者掌握了一些工作的小技巧，于是乎，给领导下套，有意无意测验领导，有的甚至故意按照领导的不正确指令去行事而过程中也不汇报请示，以至于让损失任意发生或者呈现扩大化，或者给领导说不应该朝着正确的做法去做/还讲出一大堆理由和证据事实等，让领导产生了错误的认识/做出不正确的判断和决定。

领导毕竟还有其他事其他人要管，不是单独针对你一个人，哪有那么多时间来折腾，所以，一般都容易较迅速的做出判断，甚至会听取下属的意见，按照下属的意见去办，毕竟在领导那里，下属才是真正的事情第一现场人，对所有情况/条件最为熟悉，所以下属的想法多半是没错的，值得信任。

然而，如果你将领导的信任和一时的没那么时间来考虑，就当你可以肆意妄为或忽悠领导的机会，那你就大错特错了，充分证明你的职场作风和道德就有问题，可以说是一个心术不正/没有什么正能量的人，这样的人，在哪里都不会得到重用，都会被单位/同事和社会抛弃。

领导也是人，甚至是非常聪明的人，表面上看起来的和颜悦色，并不代表心里也是一样，时间长了，日久见人心，常在河边走哪有不湿鞋的，用不了多久，领导一定会发现你的那些不是，而且其他同事或者领导也保不齐不给你的领导反映点什么情况，这样，你继续玩花样儿还有下次吗，领导还会信任你吗。

所以，不管你领导对人力资源或其他工作懂与不懂，熟悉与不熟悉，你也一定要非常敬业和努力的工作，不能讲假话，要非常真诚的对待领导，毕竟是同一个部门或一条战线上的同事，都是为了完成某些共同的工作和事情而走到一起的，何必相互挖坑，少些内耗，做好份内外的事情，大家都开开心心拿到该拿的工资，不好吗。

3：你得懂和专业

下属，特别是直接操作的人员，接触的都是必须要亲自动手跑腿的事情，不管是制度规定，还是流程顺序，还是相关表单，还是主管领导以及联系单位和人员等，都要十分熟悉，甚至说要专业，不能不懂。

如果有不懂或不熟悉的，就要努力去找资料，与同行交流，甚至要想办法自主学习/考证什么的，当然，也可以找领导交流，领导懂的就直接告诉你，领导不明白的，也可以动用他的资源或者工具。

总之，不管是份内份外的工作和事情，你必须想办法越来越懂，没有最懂，只有更懂，因为这些事情涉及的条件/要求和环境等都在不停的变化，上个月那样操作很顺利，这个月还那样做就不一定顺利了。

4：发现优点并学习

作为领导，通常讲，一定有许多值得下属学习的地方，比如：

成熟稳重，人脉/资源广，沟通能力强，写作/表达好，有非常擅长的领域等等。

对于领导，我们就是要用发现的眼光去观察和欣赏学习，若如此，再“不懂”的领导，也会有你认为不错的闪光点，这些方面，是不是自己正好需要弥补呢。

对于这些，主要学习/模仿是一方面，争取更加完善自己，另一方面，要在对内对外交流过程中，主动讲起领导在这些方面的优势，为领导做一些人脉资源基础，对外来看，是团结和友好的表现，对内也会起到润滑彼此关系的作用。

恰当的赞扬与足够的宽容，都是非常良好的人际关系处理方法，是职场人/社会人的优良品质。

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