【案例解析】HR岗位形同虚设，要怎么办？

HR形同虚设？——还没有找到HR位置在哪

——定位不够清晰，执行不会到位

（如何拉回HR的聚光，可直看第三点）

学习思维：

1、做人力资源管理一定要知道自己的位置在哪里。有时老板与领导可能都不知道，但你自己一定要清楚。

2、HR的价值从来不是展现自己的专业技能，而是要能帮助企业实现效益的提升。因此，如何去帮助企业的业务、管理都能实现更多的效益就是我们应该一直在想的事情。

本文内容：

一、在人力资源管理中的两个价值理念

说到做人力资源管理，我们就时常会想起别人说的：人力资源管理？打杂的吧？

因为打杂的结果出现，所以在前两年才会有老板说要将人力资源部给炸了。

要知道，企业了给你专业待遇你却回老板个打杂的结果。老板会心甘？

因此，一个专业的HR在专业的岗位上，一定要做出专业的人力资源管理。这是价值之一，这是属于HR的技能价值。在力资源业务上表现出专业的素质，做出专业的结果。这是HR应有的基本价值。

而在企业的发展中，很多人都看不到HR的价值到底在哪里。一个HR就算是将招培用留离等人力环节，将人资六大模块，甚至是将三支柱都能做得好理得顺，甚至分说得清清楚楚。

但很多时候，很多人，还是觉得HR部门只是一个消耗型的管理部门。说HR只是在维持组织运转的一部分机能而已。

这时的HR，在他们眼里，也只是一个专业的工具人。在做出其应有的基本价值。

因为很多老板其实并不在意HR实施的人力资源管理够不够专业，他们的目光始终都是盯在能给企业直接来效益的各业务部门上。

因此，要通过人力资源管理促进企业的效益提升，才能让人力资源管理得到老板的关注。这就需要HR的人力资源管理在专业这个基本价值上，要具有第二个价值点，着力业务部门实施人力资源管理，为提升企业效益贡献价值。

这要求做人力资源管理的HR，要突破专业技能落地就是价值的概念，要将自己定位为给组织打造效益团队的位置上。即：真正的围绕业务部门的业务提升做人力资源，而不是只将你的工作岗位做为展现你的专业技能的舞台。

如果只是将HR岗位做为你表现HR专业的平台，这其实与为做绩效管理而做绩效管理是一个概念——没有找到位置的形而上学，也就只是一种表象文化（只光无热）。

因此，做人力资源管理，我们不仅要具有专业的本身价值，还要能通过专业实现在组织业务效益提升上的价值。

很多时候，我们总是在说要贴近业务做人力资源管理，却总是说不清这是什么道理。就是上述认识不到位的原因了。

二、HR如何在企业发展中不忘初心做人力资源管理

HR的初心是什么？

就是上述的第二种价值定位——是给企业创收服务的。

专业的做好企业的人力资源各项事务的管理只是你在岗位上的基本价值。这是属于能在企业呆下去的基本要求，只是一种基本价值。

但正如做招聘不能只看眼前，更要眼观未来一样。企业对HR的要求，也同样渴望能在HR岗位上做出价值的突破。

因此，围绕企业发展需求，做好基础工作，实现价值突破，就是HR应该持有的一种人力资源管理思维。

因此，这需要HR能跟随企业的发展战略，依据企业的发展状态，既做好适配的人力资源管理内容，也要匹配业务现状，努力为业务发展做出贡献。

但一定要注意：

企业发展阶段或者状态的不同，对于人力资源事务的落地状态，不一定是越全面越细致越规范越好。而是要适应企业需求才是最好。

这就是高阶HR与平常HR的不同，他们做的人力资源管理，不是为了证明自己的专业性，而是服务企业发展需求。

比如：

同样做绩效管理，对于一个才诞生不久的小微企业来说，有必要做吗？

有必要。

但在绩效管理的目标上、项目上，却不一定要定得那么细，考核执行上也不一定那么严。毕竟人手少，很多人都是一人多岗，业务也因人的能力而不会太过细分。

做绩效管理为的是级别绩效提升，员工的能效提升。而不是为了证明你的绩效管理有多专业。

三、在以业务为中心的企业如何匹配实施人力资源管理？——如何凸显HR作用？

在企业诞生之初，始终都是以生存为第一要旨的。

因此，HR如何帮助业务能提升业绩、提升效益就是首要目标。而HR如何帮助企业实现增源降耗，提升企业的存活能力就是第二要务。

这就是企业前期，生存与发展这个大目标下HR要去思考的。

因此，所有人员围绕业务去工作，一切资源业务为先，都是正常的。

这时，我们HR要考虑的就是，我们能在这种业务为先的环境下，如何做出自己的贡献？让业务出来的成果中也有自己明显的成绩在内？

在前两天于“培训工作与企业文化如何支持业务？”话题中，我于《帮助业务部门，当然是做自己能做的》正好说到非业务专业的人员，如何来帮助业务人员提升业务能力的内容。

（所以，我一直觉得做话题与做分享都要有一定的逻辑性，好使话题与分享都具延续性，这样可以使对应的知识更具有系统性，更易理解其本质）

在该文中：

我认为：“一定要基于自己的长处来为业务部分去做提能减负。而这就是在围绕业务做人力资源管理”。

这也是为什么HRBP的概念能大行其道，但能真正做好HRBP的却少之又少的原因。很多所谓的BP都是到了业务环境中，也只想做个专业的自己出来，摆给大家看。

这业务部门需要吗？

不需要。他要的是能帮助他解决业务部门各问题的HR，这种HR才是HRBP。

因此，第二种价值定位，其实质等同于BP的价值定位。只是随着HR位阶不同，不同的HR专业模块不同，他们在业务帮助方向上会不同而已。

比如：

HRD要贴近其他业务总监 ，贴近总经理去当参谋，去人资决策，以匹配服务于业务需求，匹配适应企业发展需求。

而一个培训HR，自然就是要去搜集业务部门在业务能力上欠缺什么，自己应该找哪些内容，什么方式来培训他们，才能提升他们的业务战斗能力了。

.......         .......       ..........       ......

当然，其他的模块是同样道理。围绕业务需求去做匹配的管理和服务。这就是在企业以业务发展为中心时，HR能贡献自己专业，实现价值的地方。

小结：

做HR一定要记得人力资源管理的最终目的，不是人力资源管理本身，而是促进企业效益的提升。提升企业员工效能也只是为企业效益提升服务。

要想让企业组织、业务领导都能重视人力资源管理，你需要与他们目标一致，并站在一起。

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要看到问题的另一面

题主认为“HR岗位形同虚设”，读罢其过程描述，我倒有不同的看法：

1，公司性质的决定性作用

公司是销售型私企，而且仅50人左右的规模，这样的性质，基本注定了：

各项资源向销售倾斜，许多人或事或制度都会因销售而让步，这样的做法显然是没有问题的，如果不这样，公司的生存多半会存在问题，更不要说发展了。

加上“私企”，这方面的做法就更具灵活，几乎是老板的一句话的事儿，上午的决定下午就可以改，甚至下一分钟就变化了，这也是没有问题的。

这样的做法，在我们身边的小型私企，是太普遍了，根本不值得奇怪，如果认为这样做不合理，那就是站在了各自角度去思考的，没有真正从企业角度来想问题，恐怕只有自己当了小老板时才真正明白其中的道理。

2，又不是HR才形同虚设

题主讲“不管是财务/行政还是技术开发等后勤部门，只要跟销售有冲突的都必须先让路给销售部门，即使是公司制度在，也以销售部门的需求为主，制度及HR在这个时候就形同虚设”。

从这句话来看，即使要说有“形同虚设”，也不仅仅是HR部门啊，还有财务/行政/技术开发等部门，更还有公司的制度也。

HR并不孤单，也不是被特殊对待的，也不比销售部门矮一截，其实是平等的，只是题主把问题想得简单了点，或者狭隘了，或者片面有偏见，那为什么其他部门没有跳出来找领导理论理论。

所以，本来没什么事儿的，不要主动跳出来去承担去入套，反而显得自己小家子气了。

3，销售需求多数是合理的

销售部门的需求，可以让其他部门和公司制度“让路”，别的在他们面前，好象都不存在，是“形同虚设”的，真的是这样吗？

我是不认为那样的，至少长期来看，不应该是这样的结论，否则，部门团结/企业发展必然受到影响。

也就是说，销售部门提出的需求，绝大多数一定是合情合理的，并不是无理取闹，也不是故意折腾刁难谁，不要看表面现象，要深入“需求”背后的原因以及过程来看待问题，多站在销售部门的角度，更要从市场需求和竞争对手的策略来分析，只有先做“半个销售人”，才真正明白“销售的苦衷和难处”。

为销售让路，其实是在为公司寻找更多更好的出路，毕竟销售所面临的对手/市场等变化非常快，而公司各部门的任务/流程以及公司制度是相对固定和滞后的，如果不根据那些变化的方面做出恰当及时的调整，也就是如果“大家不让路”，等待大家的很可能是丢掉市场或客户，最终败在市场上，如果这样的情形发生多了，公司的生存就麻烦大了。

4，大家没有“形同虚设”

即使不少时候许多方面都给销售让步，大家的重要性也是显而易见，绝不是“形同虚设”，比如：

日常工作的正常进行，那些制度/流程/表单等，虽然有时候对销售人员有些让步，但对其他部门人员是大体适用的，即使大家都在不断给“销售让步”，但大家各自部门的制度/流程等依然还健在，并没有因为“让步”而被完全打乱或不存在。

如果没有这些基本的东西供大家日常遵循，那么，公司一定是一盘散沙，如果只有这些基本规则而没有适应变化的灵活应变，公司也无法适应市场。

如果非要让二者谁为主谁为次，那就是较真儿了，管理本就是“基本+灵活”的组成，缺少谁都不行，大家都重要，一个都不能少。

5，继续灵活应对

在这样的小私企中，HR真不能太认真或较真儿了，原因有二：

一是船小的原因。小私企，不管是老板，还是员工，对经营或管理都不会太认真，往往是“基本过得去”就行，根本不可能朝精细化进行，也没有那个时间和兴趣，或者说专业度本来就不具备，看到什么好赚钱，明天可能就上马，看到别人做得欢，明天就可能试一试，觉得不行，下午可能就放弃。

二是市场使然。市场变化之快，是超乎想象的，上一小时在采取某种策略，下一分钟可能就变化了，机会有时是瞬息万变的，不这样做，根本就抓不住。

所以，题主所在的HR部门要继续配合和支持销售部门开展各种市场行为，其他部门有想法的，还要做思想工作，除非销售部门是故意在折腾人，当然有充分证据证明哈。

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作为一家销售型的中小型公司，销售部一家独大，制度形同虚设，这种情况，其实不少公司在发展初期也都遇到过，这里面，有公司发展的阶段性原因，有公司老板的战略需要原因，有利有弊，需要管理层认真评估下。

好处有哪些：

快速响应市场：销售部门在公司中具有较大的影响力，可以更快地做出决策和调整策略，以迅速响应市场变化，提高公司的竞争力。

激发销售业绩：销售部门在公司中的地位较高，可能会激励销售团队更加努力地工作，从而提高销售业绩，为公司创造更多的利润。

简化决策流程：由于销售部门具有较大的权力，可以更直接地影响公司的战略和决策，使得决策流程更加简洁，提高了效率。

坏处有哪些：

忽视其他部门：销售部门一家独大可能导致公司忽视其他部门的发展和价值，这会削弱公司的整体实力，影响长期战略发展。

不利于公司治理：权力过于集中在销售部门，可能导致公司制度形同虚设，不利于公司的健康发展，容易出现山头主义、出现违纪、违规、流程不合规。

损害员工士气：其他部门员工可能会因为销售部门的地位过高而感到自己的贡献被忽视，导致员工士气低落，影响工作效率和创新能力。

部门利益冲突：销售部门一家独大可能导致公司内部出现部门利益冲突，影响部门之间的协作和沟通，进而影响公司的整体发展。

综合来看，从长期战略发展的角度，这种现象---弊大于利。

虽然销售部门在公司中具有重要地位，但一个公司的健康发展，离不开各个部门的平衡和协同。

作为人力资源部门，在这样的环境中，有几点建议：

首先，要增强其他部门的价值观。我们需要通过各种方式来提高其他部门员工的价值感和归属感，让他们感觉到公司不只有销售部门，公司发展离不开每个部门的贡献。例如，可以组织一些跨部门的会议，让大家分享自己的工作经验和成果；也可以安排一些零星的团建活动，让员工在轻松的氛围中加强交流，打破部门壁垒，增进彼此的了解。

其次，明确架构、职责，加强公司治理。要逐步建立和完善公司的制度体系，明确各部门的职责和权限，防止某一个部门独揽大权。同时，也要加强高层管理者的责任意识，让他们作为公司的决策者更加平衡各部门的利益。例如，可以定期对公司的组织结构进行优化，确保各部门之间的协作更加高效；也可以通过培训和沟通，提升高层管理者对公司整体利益的认识和把握。

再者，关注合规合法风险。作为HR，要密切关注公司在人事管理等方面是否存在合规风险，及时报告高层并提出改进措施。如果出现重大违规操作，也要坚决予以制止。这有助于培养公司依法合规的理念。例如，定期对公司的人事政策进行审查，确保其符合国家法律法规的要求；尤其在员工招聘、培训、晋升、提拔等环节，严格执行公平公正的原则，消除歧视现象。

此外，增强HR部门的权威。HR部门要不断提高自己的专业水平和判断能力，在关键的时候能给出专业的建议。同时，也要加强对各种人力资源政策和制度的理解，在执行中不偏不倚，这有助于在某个部门过于强大时，HR还能发挥应有的制衡作用。例如，可以定期组织内部培训和外部研讨，提升HR团队的专业能力；在处理公司内部的人事纠纷时，要做到公正无私，树立HR部门的权威形象。

总之，在这种公司文化中，人力资源部门应努力发挥引导和制衡的作用。既要满足销售业务的人才需求，又要关注其他部门的权益，促进公司的持续健康发展。为了实现这一目标，我们需要人力资源部门具有较强的专业判断力和权威，以及高层的支持。

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一直以来，我都比较反对动不动要炸掉人力资源部、拆掉人力资源部的言论，因为这种观点太极端，有些根本不是人力资源部的问题，而是人不行的问题。

但是今天看到这个案例，50来人的销售型公司，我想说，真没有必要设专门的HR岗位和人力资源部门，有一个综合性的岗位，把人事相关工作兼起来就好。这是最经济、最现实的选择。

除非只有一种情况，就是你这50来人的公司，处于高速发展期，几个月之后，有可能要扩充到100人以上，这时候，设置HR专岗是有必要的，毕竟前期要承担比较大的招聘任务，还有许多HR体系化的工作要创建。

如果没有这种可能性，设HR岗位真的比较浪费，说形同虚设算是好的，其实完全没有必要存在。

另外，案例中的这种说法我不认同。比如“不管是财务部、行政部还是技术开发等后勤部门，只有跟销售有冲突的都必须先让路给销售部门，即使是有公司制度在，也以销售部门的需求为主，制度及HR在这个时候就形同虚设。”

我想表达的有两点：

第一、销售型公司，当然是销售主导，一切都要围绕销售转。只要跟销售有冲突的，都必须给销售部门让路，这是对的，难道冲突了还要给职能部门让路？更何况，你是销售型公司，这是公司的命脉，没有销售在前方打仗做业绩，后台部门吃什么？只有某个销售与公司整体利益发生冲突了，比方说损公肥私，极度追求短期利益而损害长远利益，遇到这种情况，我们再去衡量和判断，除此之外，应该无条件按照销售来主导。

第二、制度执行的问题。文中说制度形同虚设，为什么会形同虚设呢？有没有考虑过这个问题？制度是什么？说到底，就是一套规则，既然是销售型公司，你的制度设计应该是围绕销售来的，是为了促进销售、保障销售的，怎么可能会限制销售呢？所以这个说法我觉得过于笼统，说形同虚设就应该拿出具体的案例来说，否则根本没有办法聚焦和定位。退一万步来说，小微企业，制度没有想象的那么重要，主要还是靠“人治”，靠老板、“龙头”带着干，还没有到需要“法治”的阶段，人治反而更灵活、更有效率，想依靠制度去管人，还需要过程，绝对不能操之过急。

因此，综上所述，作为这种公司的HR，既然已经设了这个岗位，我的建议是，你应该积极主动去拥抱销售，去为销售做支持和支援，甚至去转岗做销售，才会更有前途。如果你真的想做HR，应该跳槽，找一家规模更大一点的企业，否则现状是没法改变也没有必要去改变的。

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  一、不受重视有原因：

       看到题主在题干中的叙述，可能题主认为是贵司老板的原因，认为贵司老板管理理念不先进才让HR岗位不受重视，但是，我认为问题的症结不在贵司老板身上，形成这种情况的原因有如下几点：

       第一，销售部门受重视是因为它是企业生命线。

       众所周知，销售部门是每个公司获取收入的重要部门，对于题主所在的这种销售型私企来说更是如此——老板办企业不是搞慈善，当然是想先让这个企业活下去，这个道理题主可能还不明白，否则也不会对老板重视销售部门那么不理解了。

        看到题主的表述，让我想起来我大学毕业第一份工作，当时我的办公室就在工地上的一个小二层楼，老板一家住在二楼，我们在一楼办公。有一次，我跟老板娘聊起来，老板娘跟我说老板愁的吃不下饭。我好奇道：“当老板压力这么大？”

        老板娘：“可不是嘛，压力山大——这么多人跟着他吃饭，他得想办法把这个企业办下去呀。俗话说开门七件事——柴米油盐酱醋茶，对于你们老板来说，可不止七件事，如果这个企业搞砸了，我倒是相信他可以东山再起，但是你们老板经常把这样一句话挂嘴边——这么多兄弟跟着我吃饭呢，如果公司办不下去，他们的饭碗不就砸了？压力就在于此。”

         所以，看了吧？老板的压力来自于企业的生死存亡——把销售部门作为生命线、加倍重视也就不那么难理解了吧？

       第二，不受重视是因为HR岗位没有体现应有的价值。

       一个岗位在企业里受不受重视，跟这个岗位带给企业的价值正相关。之所以HR岗位不受老板重视，就是因为HR岗位在贵司没有体现应有的价值。

        我给题主举个例子：

        如果题主识人能力很强、谈判能力也不弱，给老板招到的都是销售方面的个中好手——不能说招到的都是销冠，但是销售能力以一顶仨那种的——直接的结果就是20人的销售队伍实现50人销售队伍的销售额，你说说，这样的HR哪个老板不喜欢？哪个老板不重视？

         再给题主举个例子，题主说老板不重视制度建设，当销售部门违反人力制度的时候，通常结果是人力制度形同虚设——那如果这个时候题主可以有能力给老板指出来违反制度给公司管理造成的无穷后患、高昂的管理成本、以及制度为什么这么设置的原因，试问哪个老板会不重视HR的意见呢？

       Tips：老板对某个部门或岗位的重视与否跟老板的意识没关系，跟这个部门或岗位提供给组织的价值直接正相关，想要老板的重视，那就要证明自己的价值，在这个现实的职场里——你弱，你就没道理。

 二、环境不变改自身：

        销售部门的受重视、老板的不重视这些都是客观环境，对于题主而言很难改变，那如何改变呢？我先来给题主说一个无名氏墓志铭的故事吧。

       在伦敦闻名世界的威斯敏斯特大教堂地下室的墓碑林中，有一块名扬世界的墓碑——在这块普普通通的墓碑上没有姓名、没有生卒年月，甚至上面连墓主的介绍文字也没有。但是就是这样一块普通的墓碑，因为一段墓志铭而名扬于天下，这段墓志铭是这样写的：

       “当我年轻的时候，我的想象力从没有受到过限制，我梦想改变这个世界。

      当我成熟以后，我发现我不能改变这个世界，我将目光缩短了些，决定只改变我的国家。

       当我进入暮年后，我发现我不能改变我的国家，我的最后愿望仅仅是改变一下我的家庭。但是，这也不可能。

     当我躺在床上，行将就木时，我突然意识到： 如果一开始我仅仅去改变我自己，然后作为一个榜样，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情。然后谁知道呢？我甚至可能改变这个世界。”

       这段墓志铭跟《礼记·大学》：“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这一段有异曲同工之妙。

        对于题主而言，你要想让你的老板重视HR岗位，那就要先从改变自己入手。

        如何改变呢？我给题主一个大概思路仅供参考：

         第一，确定你职业生涯的终极目标。

         比如，题主的终极目标是成为某行业某大型公司的HRD，那就不妨对照相关企业HRD的JD来找差距，找出差距来。

        确定终极目标及明确差距是提升自己的第一步，这为第二步打下基础。

        第二，根据差距拟定提升自己的方案。

         题主可能会说：“差距是巨大的，接下来怎么办？”接下来很简单，根据差距拟定行动方案——也就是提升自己的方案。

        比如，学历是硬伤，那就要考虑继续教育方面的计划；比如某方面技能有欠缺，那就参加相关培训、自学来弥补等等。

        第三，提升方案执行过程中不断复盘。

        提升方案在执行过程中要不断地进行复盘，一方面是因为客观环境的快速变化，可能导致你阶段性的目标改变，另一方面是为了通过复盘不断巩固阶段性的成果，细化接下来的方案。

        Tips2：在HR领域里我遇到的同行99%都是好学、上进的，职场里没有哪个群体比HR更愿意学习，但是，为什么那么多的HR没有得偿所愿呢？因为“车都是好车，缺GPS”——没有职场终极目标的职业发展都是空谈。

        Tips3：只有自己能力强了，才有可能输出让老板看得见的价值——职场如江湖，江湖地位都是武功高强者得。

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这很正常，小企业的企业制度形同虚设，老板的话就是指令，部门领导也没有人力资源的概念。因为小企业的核心是生存，一切以生存为第一要务，而文化、制度也是在企业从小发展到大的过程中，慢慢积累起来的。

那么，小企业的HR要如何做呢？

1.与老板保持密切沟通，及时完成老板安排的各项工作。小企业HR基本行政人事都要做，算是老板的小管家了，各种杂事都要管。

2.以业务发展为导向，为业务提供各项支持，如招聘、入离职办理、提成核算、培训、员工关怀等。

3.提升自己的综合能力，打好自己的“金刚钻”，才是真的。

下面从人力资源管理的几大板块，来聊聊如何做：

1.招聘

这是除了日常入离职办理、考勤等杂事外，小企业HR最主要的工作内容了，及时完成招聘任务，满足业务对人员的需求。

销售的性质决定了该岗位的流动性，在加上小企业薪酬待遇、福利等没有竞争力，人员流失高，所以HR大部分时间都在招聘上，而如果搞不定这个事，那老板就只能先“干掉”你了。

那么，HR在完成招聘任务的同时，尽量争取初面的机会，提升自己面试实战能力，面的多了，自然而然就能有一定的个人心得了。当然，日常能看看相关专业书籍，理论结合实际，效果则更佳。

2.培训

作为HR，对业务基本不熟，那么培训这块，更多的是前期的新人培训，讲解公司介绍、日常考勤、考核等制度，业务的培训还是由业务骨干来，HR主要做好协调。

当然，HR可以多了解业务内容，参加他们的培训，将自己提升为一名业务培训讲师，那么你的价值在业务和老板心中就又提升了一档。

3.薪酬

小企业主要是做好奖金机制的设计，特别是提成的设计。这个基本也不用HR设计，都是老板和业务的负责人直接就定了，HR主要是核算提成，别算错了就行。如果有机会，要多了解同行的提成计算方式，以给老板做参考，方便未来调整，主要可以通过同行的方式获取。

4.绩效

不要强行推行绩效考核，特别是KPI什么的。小企业不要搞那么复杂，各部门完成日常工作任务就行，主要由部门负责人管理，可以是日常工作态度、考勤、任务完成情况的简单评估。而业务部门，就更简单了，主要是涉及销售业绩的考核。

5.员工关系

多组织小活动，公司本就人不多，大家都是年轻人，多玩玩放松放松，毕竟销售的压力大。在不定期搞点下午茶啥的，氛围搞起来，准没错。

日常与销售人员也搞好关系，多沟通，了解他们的情况，把握他们的思想状态，很多时候要做好心理疏导，给他们加油打气。反正，搞好关系准没错，不仅能获得各种信息，搞活动、培训或推行其他方案时，还有人支持你。

接近什么样的人,就会走什么样的路。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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在销售为导向的企业中，HR 岗位常常被忽视，面临着被边缘化的风险。当然，即使在这样的环境下，HR 仍然可以通过采取一系列策略来重塑自身的价值和影响力。本文将为 HR 们提供一些具体可操作的建议，帮助他们在销售为导向的企业中发挥作用。

了解销售为导向企业的文化和需求

要想在销售为导向的企业中获得成功，首先需要深入了解公司的价值观和文化。明确公司对销售的重视程度，以及销售部门的需求和目标。这将有助于你理解为什么销售部门在资源分配上占主导地位，并为你制定相应的战略做好准备。

建立与销售团队的合作关系

HR和销售团队之间的合作关系至关重要。寻找共同的目标和利益，以建立紧密的合作关系。主动与销售团队进行沟通和合作，了解他们的需求和挑战，并寻找解决方案。作为HR，你可以提供培训、团队建设活动和激励计划等支持，以促进销售业绩的提升。

证明HR的价值和影响力

为了在公司中重新树立HR的价值和影响力，需要将HR的工作与关键指标联系起来，并量化其对销售业绩的贡献。收集数据和案例研究，展示你所负责的人力资源项目如何促进了销售团队的成功。与管理层共享这些数据和见解，争取更多资源和支持。

加强内部沟通和教育

在销售为导向的企业中，其他部门可能对HR的角色和价值缺乏了解。因此，加强内部沟通和教育非常重要。组织定期的团队会议和培训，以加强HR团队的专业知识和技能。同时，向其他部门传达HR的角色和价值，树立HR的权威性和专业性。提供对销售团队有价值的人力资源工具和指导方针，帮助他们更好地实现销售目标。

建立外部专业网络

除了内部工作，建立外部专业网络也是提升HR价值的重要途径。参加行业活动和会议，与同行交流经验和最佳实践。加入专业组织和社交媒体群组，扩大HR专业网络，并寻找导师或指导者，获得职业建议和支持。这样的外部网络能够为你提供新的思路和资源，帮助你更好地应对销售为导向企业的挑战。

提高自身的影响力和能力

作为HR，提升自身的影响力和能力对于在销售为导向的企业中获得成功至关重要。持续学习和发展，保持对HR领域的专业知识更新。培养人际关系技巧和领导力能力，与销售团队和其他部门建立良好的合作关系。建立自己的个人品牌，通过专业形象和成果展示来提升在公司中的影响力。

总结

在销售为导向的企业中，HR岗位虽然面临一些挑战，但通过了解企业文化、建立合作关系、证明自身的价值和影响力、加强内部沟通和教育、建立外部专业网络以及提高自身的影响力和能力，HR们仍然能够在这个环境中发挥作用。关键在于积极主动地采取行动，与销售团队密切合作，为公司的整体成功做出贡献。

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我曾经跟很多hr一样，也有过一样的感受：

为什么我在公司没有存在感？

为什么别的部门，特别是业务部门，可以不把hr放在眼里？

为什么老板总是偏袒业务部门、技术部门？

为什么hr在公司的地位这么低，说话没有分量感？

如果你也有以上感受，那说明你还没有真正认知hr，没有接受hr，没有做好hr，没有成为hr。

之所以hr岗位形同虚设，在公司没有地位，没有存在感，主要有以下四个原因：

原因一：没有做好hr的角色认知

hr岗位，在中国大部分的企业里，定位都是后勤服务。“服务”这个定位，就决定了hr的位置。但是，从另一个角度来说，没有服务，hr也就没有存在的必要了。因为服务就是你天生存在的理由。

业务部门冲在第一线，hr就应该为他们做好一切的保障，这是职责使然。

公司要出业绩，要有利润，需要业务部门真刀实枪把公司产品卖出去，把钱拿回来。所以公司把业务放在第一位，也是很容易理解的。

此时，如果你觉得低人一等，说明你对自己的角色、职责认知不到位。Hr如果把自己放在高高在上的位置，就无法做好服务。也不愿意放下身段去深入一线了解业务，了解业务痛点，更别说解决业务部门存在的问题了。

职业无贵贱，只是职责分工不一样。业务人员面对客户，一样需要做好服务，如果他们也认为自己太卑微，那他们也一定做不好服务，进而影响产品销售。

原因二：没有接受hr的不足

Hr不是一个人前显贵的岗位，而是一个背后受气，有事自己上，没事别人上，有锅要主动背，有功要主动让，公司没人管的事你要管，其他部门不敢管的事也要管，其他部门做不了的事要主动去做。一句话，其他部门能管的hr要管，其他部门不能管的更要管的这样一个岗位。

所以，hr要认识到自身岗位本身存在的不足，有些东西是无法改变的。不如放下纠结，或许，你才能取得更大的进步。

原因三：没有做好hr

Hr是一个理论性、专业性很强的岗位，但实际上，由于很多企业把hr的定位定得比较低，比如做招聘的，招一个中专毕业的，也可以做，因为这些企业只需要她找找简历，打电话约面试就可以。但是，涉及如何帮助企业招聘到合适的人才、如何识别人才是否符合岗位的要求，如何构建人才画像，如何运用面试工具是识别人才，如何通过了解业务更加快速匹配人才等，这些都是需要学习和成长的。

如果你不够专业，就很难在本职工作范围内，去帮助业务部门解决人力资源管理方面的问题，那你就无法得到别人的尊重和重视。

原因四：没有成为真正的hr

也许你有疑问，什么样的hr才是真正的hr。真正的hr，应该是战略伙伴、效率专家、变革先锋、员工后盾。真正的hr，要懂得公司战略，协助实现战略，要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同， 人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。HR应该成为持续变革的推动者，HR应该在管理层会议上 （而非所有场合）做员工的代言人，积极地向高 层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的 人，同时努力促进员工对公司多做贡献。

如果你没有担任好以上四种角色，或许你离真正的hr的距离就还远，还需要继续努力。

针对以上原因，要让公司、业务部门对你重视起来，我建议可以从以下三个方面去努力：

解决办法一：从心理上接受hr职业

要刷新对hr的角色认知，hr岗位本身就是服务岗位，如果要再加一点，就是管理，所以hr的定位是“服务+管理”。

要做好服务，就要有服务的心态。不要把自己放在高高在上的位置，而应该主动有为，融入业务团队，主动为他们服务。千万不要有跟业务部门比重要性和比受重视程度的想法，这些想法，只有幼稚的hr才会有。哪家公司不是重视业务的？哪家公司不是业务优先？不成熟的hr，才会天天计较：为什么老板什么都要让着业务部门？

如果你无法走出这种错误的心态，那你永远都无法做好hr这份工作。

端正自己的位置，认清自己的角色，你就能够正确看待hr岗位，你也就不会觉得低人一等，从而能够更加开放包容地去做好本职工作了。

解决办法二：不断提升专业能力

对hr来说，专业能力必不可少。在企业，能让hr生存的必备武器就是专业能力，没有专业能力，就无法得到部门的认可。那你该如何成为一个专业能力很强的hr呢？

首先，我们来了解一下专业能力。

专业能力包含专业知识和专业技能。

第一，基本素质的专业性

1.专业知识的掌握

人力资源六大模块的知识，规划、招聘、绩效、薪酬、培训、员工关系，这些模块的基础知识，你都要掌握。如果你只是做某一模块，那你还要深入某一块，并运用这一模块的知识、技巧。

2.其他跨学科知识

除了专业知识要掌握外，你还要对组织行为、管理学、心理学、相关法律法规方面的系统学习，还必须有公司所在行业的相关专业知识的储备。

3.行业、企业相关知识

你必须要掌握你公司所在行业的相关知识，了解这个行业的竞争对手、行业领头羊、未来趋势、商业模式，人才特点，人才分布，营销模式等。

对于你所在企业，你更要了解它的规模，岗位，产品，团队，面临的问题，机会，与人力资源相关的解决措施等。

4.人力资源管理前沿的问题和技术

这些年，出现了很多前沿的问题和技术，比如：股权激励、任职资格、OD、OKR、现代企业薪酬设计、持股计划、知识型员工激励等。这些问题的解决，和技术的掌握，有助于你提升专业性。

​第二，业务操作专业性

1.常规模块工作的标准化、流程化。

作为hr，在你的脑子里，要时刻有标准化、流程化的弦。把问题标准化，可以防患于未然，可以杜绝问题的再次发生。把事务性的工作流程化，可以提高你的工作效率。这些都是专业化的体现。

比如，有一个学员曾经问我，说他们公司新员工非常多，每个月有几十个员工转正，以前新员工转正，hr总要去问部门主管哪个可以转正，可以转正的，走一下流程就可以了。现在老板觉得很不专业，要改进。她问我该如何做才能让转正显得更专业一点。

我告诉，要专业化，就要标准化、流程化。转正最重要的，是要有客观的依据去评价一个人能否转正。所以，你要有新员工试用期总结、还要有试用期绩效合约，加上转正申请表，虽然也简单，但你的新员工转正工作也算是专业化了。

她按照我的意见做了后，果然领导也比较认可。

其实，hr的工作专业化，除了自身素质的专业之外，你操作也需要专业。

解决办法三：以战略业务为导向，为企业创造更多的价值

戴维·尤里奇认为：我们最应该思考的问题是：人力资源部该如何更好地创造价值？ 人力资源部之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘、发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部更关心“做了什么”。

尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。

职场以创造价值论英雄，hr要时刻问问自己：你取得了什么结果？创造了什么价值。当你能够为企业创造更多价值的时候，那你的地位一定会越来越高了。

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