【专业建议】如何做好绩效落地的前期准备？

       看案例中的描述，这家公司应该是一家中小企业吧，毕竟到现在才真正开始做绩效管理。老实说，据笔者观察，企业里做绩效真正能落地，并且产生较好管理效果的其实很少。大多数公司绩效都流于形式，为了考核而考核而已。当然你说绩效有没有用？应该是有的；有多大用？这个不太好说，反正真正起到很大作用的不多；是不是一定要做绩效？也不一定，也有一些公司不做绩效一样运作很顺畅，业绩不错。当然案例中既然老板要做，那就做吧，毕竟不做过不了老板这一关。

       做好绩效落地的前期准备，这是一个很大的课题，可能需要很大的篇幅来讲，捡重点来说，笔者认为就是三点，即做好意识层面的共识、宣贯，制度层面的设计，落地层面的项目化运作。

       一、意识层面的共识、宣贯

       要想一项制度在公司内执行好，第一步就是公司内的成员在意识层面接收信息，了解信息，最好是共识信息。

       1、老板的认同和站台。这可能是一项制度或管理动作能否“活下去”最重要的关卡，案例中老板想重新推动绩效管理，HR就应该深入和其交流，了解其真实的想法和目的，判断其是一时间脑热（大概率如此）还是真的发自内心认同，如果是真的认同，他才能为HR站台，提供坚实的后盾，之后的推行过程中遇到困难，他也能帮你力排众议。

       2、管理层的共识。老板认同并力推要做绩效，接下来还需和管理层达成共识，至少是让管理者不要反对。因为管理者是绩效推行中最重要的一个参与者，老板不可能去参与每个人的考核、评价，抓手其实还在管理者手中。他们认同了，这个事情就很好进行下去；他们要是反对或者表面同意，心里反对，最后大概率还是走过场。怎么样让管理者接受或者不反对，最重要的还是让他看到这件事对他而言是有利的，是有价值的。

       3、HR自己部门的认同和决心。这个不展开，要是HR自己部门都不认同或者没信心，结果咱也可以想见不会好到哪儿去。

       4、员工层面的宣贯。这个重点就是让员工知道绩效的目的、意义、公正性和势在必行，想让员工认同和支持可能性不大。

       二、做好制度层面的设计

       其实方法、技术上不管你选KPI，还是PBC，还是OKR或者甚至最简单的管理者排序法，最后无非都是要设计一个量表去打分进行评价、比选。此处因为是前期的准备，我们不展开去讲具体的管理制度设计方法和细节，只说一下其中需要关注的几个点：

       1、目标和理念要达成共识。笔者之前文章曾论述过，一切的制度和管理动作都是来自于最底层的理念和目标（HR的底层框架从理念开始 - David江维 (hrloo.com)），所以先和老板、管理层对齐目标和理念。比如公司底层的理念是高业绩、高激励，奖优罚劣，那绩效的设计导向就是要重奖重罚，绩效的分布可能也是头部、尾部比其他公司比例大一些，中部的比例反而压缩一些，绩效应用环节中绩效工资的兑现额度也大；如果公司底层的理念是温和、美善、安全感高，最后的奖惩可能就没那么严苛，绩效工资甚至都不在月度去进行兑现应用。

       2、考虑现实可能性。总有一些老板或者HR在学了业界所谓先进的方法后，想到自己的企业里面来应用，但是往往是只知其一，最后发现在自己的企业根本不具备现实可能性，白忙活一场。比如某老板看到OKR某段时间很火，就在自己内部推行，但是最后发现根本不行，因为他的公司就是很简单的制造加工，业务领域很单一很集中，公司人员绝大部分都是基础的操作人员，因此不需要太有挑战性的目标来管理和驱动。

       3、提前预判风险。这一点很重要，尤其是绩效管理涉及到人的评价和工资，员工很敏感，如果不能提前预判风险予以准备，很可能造成群体性不满意和反对，到时候老板也保不了你，说不定只能杀一个HR祭天了。笔者曾经历过某企业在进行绩效管理时就是步子迈得太大，最后激起民愤逼宫，老板不得不牺牲HR来安抚人心。

       三、落地层面的项目化运作

       依靠HR一个人的能力是很难完成绩效推行这么大的项目。所以我们应该将其当作一个项目来运作，笔者曾经在招聘案例中讲过项目制运作（招聘工作的项目制运作 - David江维 (hrloo.com)），此处我们把绩效项目化运作需要重点把握住两个点：

       1、成立项目组，把工作任务分配到人，将利益相关者“牵连”进来。一个人处于和不处于某个团体，对事情的看法是完全不一样的，如果我们将关键人物纳入项目组，不仅可以缓解HR个人精力有限的难题，也可以方便制度在各个部门的落地，减少阻力。

       2、工作分解和里程牌。绩效推行肯定不是一蹴而就，需要我们提前将项目工作分解，确定各阶段里程碑，有计划有闭环地推进，防止拖沓和遗忘。（本文完）

       关于绩效管理，还可以查阅笔者前序文章：世界上没有一种大力丸能包治百病

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绩效落地——为的是目标，靠的是理解

——先从认知先，再做绩效起

一、做绩效管理一定要有正确认知。——围绕绩效做管理

做绩效管理其实没有我们想象中的那么难。

毕竟，围绕宗旨去做，就都不会错。唯一有区别的就是做得好与否，落霞得精致与否。但只要有效果，有着对组织绩效、个人绩效有着正面的促进作用，其实都算是成功。

这需要我们能从对绩效的认知上去开始。

这段时间，常说认知的改变，才能带来行动的改变。就是基于认知正确，做事才能正确的根由来说的。

而绩效管理是一种为组织绩效服务的手段。其根本目指向组织绩效的提升。换个话说，就是能让组织绩效有所提升的管理，都是在做绩效管理。

所以，有人总认为，一提起做绩效管理，做绩效考核，就想到必须是KPI、PBC、MBO、OKR这些带英文字母的绩效工具。

就如很多歌里面总是要有一两个英语单词一样或者短句，似乎才够流行？

显然，不是的。

做绩效管理，只要我们是围绕能提升绩效的方面去做，同样是绩效管理，同样是可以考核、比较绩效高低的。

曾经我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》（获得239人收藏）一文中说过：

做绩效管理或者说做绩效考核，我们一定要对自己所在企业的绩效土壤进行评估分析。

一般情况，企业发展阶段不同，应该使用的绩效管理工具也应不同。

而对于初创企业、刚上路的企业、刚有绩效管理意识的企业，这些企业更多的精力都处在生存营销之际。他们其实更适合那些较为简单的绩效管理模式。

也我就是我在该文中说的前三项绩效管理模式：观念评价、主观评价、德能勤绩评价。这样的绩效管理方式，更多的是处于奖勤罚懒，奖优激劣的目的。

但不可否认，这样的简单的评价与肯定，依然对员工有着一定的激励作用。从而能对组织绩效有着提升的作用。

而当企业有了一定的业务成熟度，员工对于绩效有了一定的认知。这时才逐步的引入KPI、PBC、MBO、OKR这些工具。才能更易于绩效的落地和推动，并起到绩效的促进作用。

二、一定要对绩效管理与绩效考核正确认知。——管理与考核不同

1、绩效管理的落地。

要做绩效管理的落地，只需要确实按一定的要求围绕绩效提升去做管理就行了。

比如：

◆严格出勤，养成时间观念。

这是绩效管理，且是管理落地的表现。毕竟工作时间到位了，好的出勤习惯养成了，同样会让工作时间更满勤，而工作的完成自然更充足，甚至产量更多。

◆真实评估贡献，按绩付薪。

这同样是绩效管理，毕竟人都是靠脸活着的。而劳动贡献得到承认并获得对应的报酬。那也是一种认可。当人被认可，他就会去持续要求自己去获得这种认可。自然会更努力。这是人的尊重需求所决定的。

◆按目标、指标导向去落地工作。

能将组织目标、部门目标形成各种指标去做管理，并逐一的监督、执行到位。自然更是做绩效管理。这毕竟与绩效更是直接相关。而能按要求将监督、执行、交换都做到位，自然更是落地的表现。

2、绩效考核的落地。

而如果是单指绩效考核要落地。

也许指的是企业组织有着绩效管理在实施，只是在绩效考核这个环节上，大家在和稀泥，不愿意将大刀、大棒打在指标责任人身上。

这如果需要你去想法落地。

其实就只有一条了：你将自己拥有的对绩效管理的监督、管理大权认真的执行下去，将大刀、大棒放在各业务板块、各部门领导身上就行了。这就是所谓的代天巡狩。

注：

企业应该在绩效管理办法中赋予绩效HR一定的权限。

让绩效HR在负有对各部门的绩效执行的辅导与管理的职责，同时组织还应该赋予绩效HR以监督、考核的管理职责，有的甚至让HR有着就绩效实施的情况进行对应处罚决定的权限。

三、要做好绩效管理要有良好的工作管理基础。——严格执行

其实大多数的管理手段之所以最后都成了形式。决大多数的原因都是执行问题。

有人不服从管理，但企业组织也没有对不服从都严格处理。导致不服从者众，最终法不责众。因此，该项管理就成了一笔谈资。

因此，凡是能严格执行管理项目内的奖惩规定的组织，到了最后该管理项目的效果都差不了。除非，该项目本身的决策就是错误的。

所以，要想绩效管理或者绩效考核能有效落地，首在执行的落地。

无论是较单基础的行为管理类的绩效管理模式，或者是发展后业务目标管理类的绩效管理，只要对管理的项目内容皆能执行到位。自然会对员工产生激励的作用。绩效管理就会有效。

次在工作管理的精细。在企业发展到一定的阶段，对于部门工作管理，岗位工作管理都必须往明确、细化、清晰的方向去做管理。

要知道，越发展，工作越需要分工，而分工越多，则越需要协调。

只有目标分解越全面，越细化，做业务的承接分工才能越完整、越清晰。而各分支业务的上下游、左右互邻业务才能越清晰，才能越发的做到心中有数。也才能更协调各方业务。

而这样清晰的工作职责、工作内容，才能更有效的制定组织的目标，制定承载目标的各项业务指标与完成业务内容的结果对标。

这样清晰有效的目标、指标，自然完成得更有意义。也能让管理者、执行者更易看到自己工作的效果情况。

这样的绩效管理或者绩效考核，自然就能落地。

小结：

1、做绩效管理，一定要明白绩效管理是做什么的管理。

2、绩效落地的表现是做的管理动作，执行动作都是围绕目标在做，都是有益于绩效的行为。

3、要让绩效管理与绩效考核能真正落地，更在于对工作及业务的线性脉络更为清晰、细化，并让众责任人能按业务线性去做管理或者执行。

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我们既然讲到绩效管理，我相信大家都知道很多企业都做过绩效管理的内容，也有很多企业曾经推过像岗位责任制、绩效管理等等这方面的内容，那么，到今天为止，我想请教各位，一个企业要推绩效管理，难不难？相信几乎所有人都会说难，难于上青天！为什么？因为他涉及到我们每一个人的切身利益。

为什么我们很多企业在企业当中推绩效管理，却屡屡失败，而我们今天也发现，同样是推行绩效，却能在有些企业成功呢？我通过对很多不同类型的企业进行研究，总结下来，他们都有三个前提，在看文章的各位，做绩效管理，一定要有三个前提，这三个前提你如果说具备了，那么恭喜你，你推绩效管理将会事半功倍；如果说你这三个前提没有全部具备，抱歉，我们也知道，推绩效管理一定将会难于上青天。哪三个前提呢？来，我们一起来看看我总结出来的三个前提：

第一个，一个企业要推行绩效管理，首先我们要端正一个观念，它不是，或者不完全是人力资源部门的事情，绩效管理一定是一把手的工程。

各位，一个企业要推绩效管理，它不光是人力资源部一个部门的事情，想要以人力资源部门一己之力去推绩效管理，我告诉你，必定会以失败而告终，这点非常重要！但我们发现，很多企业一直认为绩效管理就是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。所以，我们总结出第一个前提来，绩效管理它是一把手的工程。各位同意吗？我们在很多企业就发现这样的问题，比方说在一个企业当中，我是人力资源总监，但是在整个企业当中，跟我平级的，像行政总监、营销总监、技术总监、财务总监，包括我们一些副总，都是跟我平级的，那么，我怎么有这个能力或者权力去告诉人家说，你应该做这个、不应该做那个，不应该做那个、应该做这个，我怎么有这个能力和权力呢？如果是碰上更高级别的，那就更不可能了，更何况有些企业的人力资源部门负责人连经理都不是，只是个主管或者主任，你们想想，有哪个部门会去理他？所以，企业如果想要靠人力资源部一己之力，是很难，或者说是不可能去推成功绩效管理的，只有一把手，他才能够真正把绩效管理落实到位，才有可能达到成功，各位同意吗？

记得之前我在企业工作时有一个客户，老板姓刘，在了解我们的体系之后比较认同我们的绩效操作思路，于是，刘总找到我们公司，请我们帮他的企业建立绩效管理体系，于是我们公司就委派我去执行这个任务。我跟刘总说，行，没问题，但需要和刘总您先做下沟通，我和刘总说“我帮您推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’，在推行绩效管理的过程中，该重奖的要重奖，该重罚的，不管是谁，哪怕是你的亲戚包括您自己本人，也一定要重罚，而且您必须全力支持。答应我这个条件，我就帮您做绩效管理的咨询，不答应，对不起，以后有机会我们再谈。”所以，凡是能成功推行绩效的企业，无一例外，都是老板先认可并且执行了这样的前提，最后推行起来，才会起到事半功倍的效果。我在这里想提醒各位从事人力资源工作的伙伴，不管你在哪家企业从事人力资源工作，不要你想推绩效你就去推绩效，事实上以人力资源部门一己之力，你是推不下去的，你要看你的老总，只有当大老板非常有决心、有信心去推的时候，你还要问他拿尚方宝剑，然后你们再去推，如果那个企业的老总心思还不在这上面，抱歉，您先放一放，各位同意吗？所以说，绩效管理一定是一把手的工程，这是我们做绩效的前提，第一个前提。

第二个，我的观点，绩效管理体系必须是完善的，体系完善。从十八世纪开始到今天为止，整个全世界绩效管理大概有二十多种完全不同的方法，从最早的泰勒的科学管理法，到今天最先进的所谓叫BSC、OKR、KSF等，在这当中，有二十多种完全不同的绩效体系，各位伙伴，您知道为什么那么多企业会推绩效失败吗？这些企业的人力资源部伙伴或者企业领导跑到外面去，听了一场绩效管理的课程，一听，哎呀，这个老师讲的太好了，太棒了，拿回单位去试试吧，于是，当他只听了两天的课程，说句不好听的，叫只知其一不知其二、只知其然不知其所以然，在这样的情况下，他们在企业当中去推，对不起，基本上都是以失败而告终的，为什么，他甚至连主导推绩效的人都没有搞清楚。

我举一个很简单的例子告诉各位，在一个企业当中，当研发出现了矛盾，这个工程师要这样研发，那个工程师要那样研发，两个人出现了矛盾，所有人告诉我，最后谁说了算？谁说了算？我们把老板先撇一边，当作他不懂研发，不懂技术，请告诉我最终谁说了算？对，技术总监、总工程师，他说了算，对不对？

再来，营销出现了矛盾，这个人要做这样的营销，那个人要做那样的营销，您告诉我，当两个营销出现了矛盾，照样把老板撇一边，假设他不懂营销，您告诉我，最终谁说了算？？对，营销总监说了算，对不对？

再来，管理出现了矛盾，这个人要做美式管理，那个人要做日式管理，这个人要做规范化管理，那个人要做人文化管理，当两个人管理出现了矛盾，照样把老板撇一边，请问谁说了算？没有人说了算！我们发现没有人说了算。最后的结果是，我管的部门做美式管理，你管的部门做日式管理，他管的部门做规范化管理，另外一个管理者管的部门用人文化管理，有没有这种情况？你发现没有，在管理上面，没有人说了算的，这就很麻烦了，麻烦在哪里？当企业的人力资源部推出一个绩效管理的体系修改意见稿，征求意见稿，发给各部门的干部，我告诉你，我见过好多公司都做过的，很多干部，理不理人力资源部，没有声音，至少有声音的就是一些反对的声音，拿过来一看，跑到人力资源部：哎，人力资源部啊，你这个不能这样定啊，你这样定会导致不公平不公正啊，哒哒哒哒哒讲了一堆，人力资源部一听，哎，有道理哟，照着这个干部修改了一遍；另外一个干部又来了，哎，人力资源部你不能这样做啊，你这样做会导致什么什么什么后果，人力资源部一听，哎，也有道理哟，又照着他修改了一遍；或者更阴险一点的，是跑到老板面前说，不能这样做啊，会导致怎么怎么怎么样，老板一听，嗯，有道理哟，于是便责令人力资源部照着这个干部的意见修改，总之，最终是按照大家的意思修改了一遍，我告诉你，一套体系修改三遍以上，我建议你，别推了，为什么？因为你推不下去。当你真的征求意见稿结束之后，拿到公司来说要正式实施，对不起，大部分的干部都是不会照着做的，为什么，很简单，哎，我说什么你就照着我改的嘛，那我干嘛要照着你做呢。最后，他不做，你问他为什么不做，他会讲出一堆的理由，说你的绩效体系有问题，有这个问题、有那个问题，而不是他有问题。各位伙伴，在一个企业当中，会不会有这样的问题？有啊。您发现没有，体系完善就变成了一个非常重要的问题。所以我们需要的绩效管理体系，不是最先进的，而是要最适合我们的企业、最适合中国人的人性的，各位同意吗？所以，体系完善是我们绩效管理的第二个前提。

第三，我们在推绩效管理之前，还有一个前提，请各位要牢牢的记住，两个字“简单”，简单、再简单。各位想想看，一套体系员工看都看不懂，他怎么可能好好帮你去做呢？他看都看不懂，他怎么可能好好帮你去推呢？各位同意吗？

我们见过，很多企业在做绩效管理的时候，生怕会遗漏东西，要求人力资源部弄的越来越复杂、越来越复杂、越来越复杂，我就曾看到过有一家企业做绩效管理，每一个员工，一个月要填十张表格，做绩效管理要填十张表格，各位，如此复杂的东西，员工怎么可能好好帮你去做呢？！最后，他们当然是以失败而告终，最后是形同虚设、纸上谈兵。所以，体系简单，对我们来讲非常重要。是不是？简单法则是我们推行绩效的不二法则。

讲到这里，很多人会说了，等一下，胡老师，你前面讲体系要完善，现在又要告诉我们又要简单，这两者是不是有矛盾呢？有矛盾吗？没有！我举一个例子告诉各位，我们的这个照相机啊，他有傻瓜相机，有没有？但是，傻瓜相机是有两种的，一种傻瓜相机是照相机本身比较傻瓜，它也能拍照，拍出来是什么样子我不知道，那种全塑料的，二三十块钱能买到一台，在我们的旅游景点经常会有这样的照相机卖的，各位见过吗？这叫傻瓜相机。还有一种照相机，也叫傻瓜相机，它就厉害了，它假设使用的人是傻瓜，它自己很先进啊，自动曝光、自动对焦、自动闪光，全自动的，我们也把它叫做傻瓜相机，有没有，有吗？至少要三五千块钱以上才能买到一台的。各位，我们在这里追求的简单，是前一种还是后一种啊？一定是后一种，内部体系是完善的，对外表现是简单的，大家同意吗？

当然，除了我和大家说的这最重要的三大前提外，如果我们要想成功实施绩效，还需要其它一些保障条件，比如说，中高层的支持、管理者的能力、员工的能力、HR的专业能力、绩效工具和方案的选择、企业的管理基础和配套资源、切入绩效的机会，等等，这些保障性条件，我在这里就不逐一阐述了。

讲到这里，我想各位已经清楚了，在一个企业当中，对绩效管理，必须要秉承这三大前提，缺一不可！如果我们缺了其中的任何一项，那我可以肯定地说，绩效管理基本上是推不下去的，最终一定将会以失败而告终。

最后我再和大家总结一遍：

第一个，一定要是一把手的工程，一把手必须要重中之重的来推绩效；第二，体系当然要完善，否则你会到处漏水；第三，一定要简单、简单、再简单。

请大家记住这三条，并认真的坚持做下去，必将会帮助我们做绩效管理，做到非常的得心应手的程度，而且，成功率会大大的提高。这三个前提对我们成功推动绩效是非常重要的！

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        天时、地利、人和的意思是“作战时的自然气候条件，地理环境和人心的向背”，出自《孟子·公孙丑下》，在这里，我指的是在组织内部为保障绩效顺利落地作为操盘手的人力应该在“天时”、“地利”与“人和”方面如何布局的方法论。

      一、做好绩效落地需要天时：

       题主负责绩效落地，目前看来最有利的是贵司的老板想做这件事——也就是在题干里说的“现在老板想重新推动绩效考核落地”，既然如此，对于题主来说，这相当于在天时方面有了先机。

        当然，题主还要跟老板明确组织做绩效考核的目的及意义到底在哪？也就是说老板想通过绩效考核在内部管理方面或者战略落地方面起到什么作用？直白的去问，当然会碰一鼻子灰，这个思路我其实以前也分享过很多次，就是带着解决问题的“方案”上报——即题主着手撰写《***公司绩考核效落地方案》，在此“方案”中把绩效考核的目的、意义、绩效考核制度设计逻辑、绩效考核制度实施计划等等落地具体举措娓娓道来，形成完整“方案”上报老板。

         待老板对题主拟定的《***公司绩效考核效落地方案》有所批示的时候，题主便可以通过批示来一窥老板想在公司做绩效考核的目的及意义到底在哪里？他对人力资源部的绩效考核制度设计有什么意见？他对绩效考核制度的实施计划还有什么其他考虑？

        这样做对题主有百利而无一害：

        首先，通过亲力亲为的“方案”拟定，题主可以先对上一次的绩效考核工作开展进行一次盘点、回顾，对公司内部的整体情况做到心中有数，这对接下来的绩效考核落地工作的布局有好处。

        其次，通过老板的“方案”批复或修改意见，题主可以对老板对绩效考核的目的、过程、结果的想法了然于胸，也就是明确了绩效考核工作的目标，目标一旦明确，接下来的行动就更有的放矢。从另一个方面，这个过程也是上下思想统一的过程，通过方案这个工具，能够让老板知道你跟他的想法在绩效考核这件事上是统一的，把老板的心拉到真正支持HR部门绩效考核落地这件事上。

       最后，可以给老板留下一个谨慎有想法的好印象。这是明摆着的，我就不展开论述了，题主应该很明白。如果题主不明白这一点，那接下来的部分，你也不必看了。

       Tips1：在组织内部，所有人力资源工作的核心都是为了帮助战略落地，在没有拟定明确战略或者是无法理解组织战略的前提下，那民企老板的意志无疑就是组织内部特定的“天时”，通过“方案”这个简单规律摸一下“天时”的底，把老板争取到自己这一边来，并且给老板留个好印象，这不香吗？

       二、做好绩效落地需要地利：

       做好“天时”利用布局之后，还要对组织内部的"地利”进行布局，在这里包括两个层面的布局：

       第一，推动绩效考核落地关键的组织层面的准备。

       在绩效考核工作中，人力资源部的作用是制度的草拟者、方法论及工具的提供者、绩效考核工作的组织者；业务部门绩效考核负责人的作用是绩效考核指标的制定者、员工绩效考核工作的具体实施者。

       那如果有绩效申诉事宜——人力资源部是不是手里绩效申诉的部门呢？肯定不是，在组织设计方面，为了推动绩效考核的顺利落地，建议题主在绩效考核制度中对“绩效考核小组”或“绩效考核委员会”这个机构的设计予以考虑，并且对该机构的作用规定清楚。

       比如，绩效考核委员会的作用是绩效考核制度的复核、绩效考核结果的复核、接受绩效申诉并在*个工作日内给予书面处理意见等等。

        不管绩效小组还是绩效考核委员会，从上面我举的作用的例子就可以看出，这是在推动绩效考核落地方面在组织层面的重要设计及保障。

       第二，推动绩效考核落地关键的制度层面的调整。

       从题主题干中可知，第一次的绩效考核落地并不成功，在题主所在公司设定的原来版本的《绩效考核制度》是不是存在无法落地的问题——这就要在题主拟定的“方案”中予以复盘、确认——并且通过老板对“方案”的批复，看到老板对该制度或有更改方向的倾向，由此，为了保障绩效考核顺利落地，题主可以对现行的《绩效考核制度》中不利于落地的问题进行复盘，然后请人力资源部内部集思广益，对《绩效考核制度》进行适当调整，以更符合公司现状及更具备可操作性。

      更改后的《绩效考核制度》可以试行3-6个月，根据相关法律法规的规定的公布流程后方可实施。

       Tips2：行军打仗时，地利是指对环境的利用，对一个新制度的落地而言，HR就要制造有利于落地的“内环境”——应了那句话——“有条件上，没有条件创造条件也要上”。

       三、做好绩效落地需要人和：

       天时、地利都具备的情况下，绩效落地是不是就能水到渠成呢？非也，没有人和，老板再支持、制度再完善也很有可能“胎死腹中”。

        那如何在组织内部布局有利于绩效落地的“人和”呢？分两步走：

        第一，争取关键的中层管理者。

       建议题主跟贵司的中层管理者——也就是各部门的负责人、未来绩效考核的考核负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，避免新绩效考核体系在推行过程中出现被消极抵制的情况。

        题主可能会犹豫：“我职级跟他们不平级。”这没关系，你是老板指定的该工作的负责人，有老板在背后支持，开这个会的时候你就可以把这一点指出来，比如“受老板指派，我来负责此次绩效考核落地工作。”听话听音，参会的中层管理者届时会拎得清的——起码面子上过得去，至于是否被题主说服，那就看题主怎么争取了。

      通常来说，贵司的中层管理者肯定会认为这是人力的工作，他们无法理解题主凭什么把他们从“城外”拉到“城里”。可以按照如下逻辑向各位与会的中层管理者展开说明（为行文方便，以第一人称来撰写）：

       第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

      第二，公司绩效考核体系迟迟不建立、不落地，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然更新了绩效考核的具体制度，但是，新制度是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟我这个绩效落地负责人提出来，其实这就是邀请各位参与公司绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

       第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见并上报绩效考核委员会，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。

        通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的中层管理者“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门负责人的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。      

         第二，培训到位争取基层员工。

        在正式开展第一轮绩效考核开始之前，一定要开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于调整后的新绩效考核制度如何实际应用进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置，尤其对于普通员工而言，题主要让员工改变对绩效考核就是“管我们”的看法，把“管我们”的工具认识上升到“提升个人绩效的工具”这个层面。

       毕竟，说到底，通过绩效考核这个工具帮助在组织中个人能力真正得到提升，相应的个人绩效得到相应提升之后，绩效考核应用的受益人首当其冲的就是普通员工——通过绩效考核的相关培训把好处讲到明处，这才是对基层员工对绩效考核工作的最好争取。

       Tips3：人和其实就是人心的凝聚，说白了没有什么神秘之处——就是把好处通过动员会和培训分别跟中层管理者、基层员工讲清楚、说明白，看到好处、改变看法，题主自会体会到推动绩效落地有“人和”的好处。

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关于绩效管理方面，我在三茅之前写过不少文章，其中就有今天话题中的内容，直接拿来给大家参考。

做绩效之前，要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。是因为看其他企业有自己也想有，还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。别本来企业好好的，结果实施了绩效之后反而干倒闭了，这是真有这样的实际案例。而且，不实施绩效“活得”好好的企业，也不在少数，且我身边就有不少这样的企业。

一、要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。

当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。

二、要弄明白，绩效指标的来源与设置。

1.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。

2.指标设置：指标数5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。

三、要弄明白，绩效指标的提炼与筛选。

1. 遵循“二八法则”，对比筛选影响上层80%战略实现的最关键的20%因素，别把绩效考核表做出了SOP手册。

2. 通过从数量、质量、时间、成本（QQTC）四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。

3. 八维度法：指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。

四、要弄明白，绩效实施的目的。

绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。

那么，基于此，指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，要与目标的达成正相关，否则这个指标就没有意义。

另外，绩效不要做成了从员工工资倒扣的形式，否则部门负责人“不方便、不敢”扣，员工“不甘心、不愿”扣，最终要么成大锅饭，要么怨声载道，矛盾重重。所以，要做成奖金的形式，即在员工刚入职的时候就表明，他的薪资分固定工资和奖金，其中奖金包含绩效奖金，需要达成相关目标才能获得，不是每个月都一定能有的。

五、要弄明白，绩效奖金的设计。

关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

绩效奖金占比要考虑几点因素：

1.员工实际能拿多少

对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

我不清楚题主公司的绩效奖金是从员工现有的工资中划拨出来，还是公司给予新增，还是各出一部分。

不建议从员工现有工资中划拨出来，这会造成公司人员动荡。而且这样的绩效落不了地，各部门设定目标、标准时会一切从“宽”，避免自己扣工资，绩效只会流于形式。

如果是员工、公司各出一部分，或全部公司出，那么HR就要做好大家的思想转变工作：

1.不同岗位、职级所承担的责任大小、工作难易度、影响性等都不一样，绩效奖金的权重肯定不一样，这点毋庸置疑，各个企业都是典型的例子。

2.绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。以工资为基数设置绩效奖金占比，只是为了方便计算，而不是一定能拿到这么多钱。所以，奖金得的少不是扣工资，而是未达到目标要求。

同时，HR要严格把关绩效指标目标值及考核标准的设定，不能让绩效奖金最终变成了固定工资。

最后，还是那句话，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业理论，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。而真正的专业，就是依据企业实际情况，解决企业当前的问题。

世上最好的保鲜就是不断进步，让自己成为一个更好和更值得爱的人。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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今天打卡案例中题主遇到的问题，是目前大部分中小微企业在推行绩效的过程中都出现过的情况，也是比较常见的问题。大部分企业都会出现实施后再修改的问题。有的企业如果前期工作扎实，试运行运用到位，出现微调的情况是有的。但是，有的企业在绩效实施过程中，就像案例中的一样，出现这种尴尬的局面。要解决绩效考核落地前的工作，就必须要搞明白绩效在推进过程出现的哪些问题最终导致其流产。

中小微企业在绩效推进过程中容易出现的问题有以下几个方面：

一、绩效推行是没有试点或者试用期，一上来就在企业内大面积实施，出现问题后难以大面积调整，出现法不责众的现象。

二、绩效推行前没有和各部门高管或者员工沟通并培训到位，尤其在绩效方案的目的、绩效的实施过程及处理上做好宣导

三、绩效考核的指标制定不合理，拍脑门、拍胸脯的数据太多，导致考核数据不合理，不公正

四、绩效考核的周期把握不当，数据跟不上考核节点，导致数据不实或无法对数据进行综合评价

五、绩效考核缺乏后期员工的反馈面谈，问题解决滞后，员工参与感差，出现HR部门唱独角戏的局面。

那么正如案例中所讲，改如何做好落地前的准备工作呢？

一、HR部门将绩效方案通过PDCA循环过程推演，哪个环节有问题或哪个环节需要加强，做到有应对方案

二、企业中高层宣导会，将过去进行的绩效考核进行总结，大家提出对绩效的认识与不满，大家达成绩效有必要进行下去的共识。

三、制定绩效考核推行的细节和步骤：

1、HR部门先行实施绩效，梳理标准的绩效考核流程，期间注意指标的制定与考核的转换细节，并与考核人做充分地绩效沟通工作

2、推行其他部门实施前，部门经理要做培训，绩效管理的意义与流程、绩效沟通如何做，统一思想，统一步骤与方法

3、考核指标的确定，部门经理最有发言权，同时每个部门的指标，由HR、财务与部门经理一同确定完善。考核指标从工作流程中提取，由部门经理来共同拟定。

4、绩效考核各部门全体试运营三个月，模拟与工资挂钩的情形，然后正式实施。

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绩效落地的思想/物质/人员准备

绩效管理或绩效考核，要真正落地，不在乎工具或方案的完备/先进性，全在于是否适合公司实际情况。关于绩效落地的前期准备工作，我认为主要包括思想物质与人员，具体是：

1，思想方面

主要包括两个方面：

一是高层或老板对绩效想达到的效果或目标。如果追求的是降低成本或短期内见到公司整体业绩提升，注定是难如人愿的，多半会中途夭折，或者搞成走形式，更有甚者，HR会成为各方面的背锅侠。如果是以逐渐规范员工行为/梳理提升管理为目标，还可以寄予绩效一定希望。

二是员工想法。全体员工对绩效的认识，是抵触还是理解配合，是认为属于自己的职责还是多余的工作，是公司变相扣钱还是规范管理，是各自为政还是与公司绩效同向。

上下思想不一致不相同，绩效落地就是一句空话，实施前/中/后的思想统一，不是一两次会议就解决到位的，更不是靠HR部门单打独斗就完成得了的，更不是靠骂吵或其他威胁手段就可以解决的，必须：

首先保证公司绩效追求的目的符合绩效工作本身特点的要求，二是要各级管理者充分理解公司的绩效行为方方面面，三是需要不断与员工或不同意见者保持双向的沟通/不是单向的强压。思想通，行为才通，措施才能落地，上下才能保持协同。

2，物质方面

绩效落地前期准备，在物质上，需要做到：

1）绩效工资

绩效对应的工资是多少，由谁出，是不是从员工工资拿一部分出来，绩效工资考核出来后会不会全部及时发放，会不会留一部分到某个后面的时间再发。

这个方面如果存在较大争议，或者员工不同意，或者始终无法达到一致，落地也是有大问题的。

2）制度方案

绩效的管理办法/流程/方案/结果运用这些定下没有，经过民煮程序了吗，如果还悬而未决，也是无法落地的。

3）数据基础

绩效工作，多数内容是需要“量化”或“以数据说话”的，如果定性的内容多了，就难以落地。那么，在各个绩效方案对应的现实工作中的数据或事实，能不能确切的搜集到或存在着，而不是“到时候再说”，也不是凭领导说了算，如果现在目前的工作都无法一一精准正面回答，落地也是成大问题的。

如果有的数据或事实无法落实，那么，有两个办法可以解决：

一是赶紧完善基本工作。这也是绩效推动某些工作逐渐完善的典型案例了，如果某些人员不肯去完善，认为增加了工作量或使原有流程变得不熟练，那么，就需要管理者一起商量拿出改善办法，既能使工作流程更顺畅，还不怎么增加工作量。

二是调整绩效自身。也就是绩效制度或方案做出一定让步，将就或认可公司目前某些工作的现状，暂时不做提前的某些完善，等某些条件更加具备了，再慢慢推进改善。

3，人员准备

绩效一旦开展或实施，就需要相应的人员承担起自己的绩效职责，比如：

HR相关人员对绩效相关内容进行培训/咨询或回答问题，各部门对口绩效人员的绩效工作衔接与实施，打分人员平时注意搜集整理相关数据与事实/而不是考核周期快结束时再来急抓，相关管理人员或领导随时接受绩效答疑或研究处理绩效问题。

也就是绩效委员会的所有成员各施其职/全程运作起来，甚至全体员工也要将自己的平时工作习惯/思维等与绩效衔接和重视起来。

4，现实的悲哀

然而，不少公司的绩效工作，不管是前期准备，还是实施的落地，还是结果运用，即使有名义上的绩效委员会，但多数时候，都是HR部门甚至是HR绩效专员在上窜下跳，其他人员都是各忙各的，似乎绩效与他们无关，如果哪里出了问题，也只是绩效专员急这急那，其他同事或领导甚至不愿意协助。在他们眼里，绩效就是绩效专员一个人的事情，顶多是HR部门的事儿，与其他部门或人员不相关。

这是多么悲哀的现实绩效写照，不管HR多么奔走相告，哭爹爹告奶奶，你磨破了嘴，人家根本无动于衷，究其根本原因，还在于公司高层对绩效的错误理解与追求，对其他部门在绩效工作的职责要求/监督/检查不到位。

理想很丰满，现实太骨感，绩效的悲凉，也可以窥见公司管理甚至社会管理一角，初级阶段的现实，硬要拉长打肿脸与什么一比高低，原形显露出来的丑态，那就不是一点两点了啊。

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