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职场成人思维4——职场人生，从第一份正式工作起

——试错中获得你的职业赛道

一、对第一份正式工作的正面认识很重要。

有人说职场需要做规划。

但往往规划没有变化快。

很多时候，我们需要因为一些情况，而改变自己并不太稳固的意愿。

而大部分人的职场，其实都是因为第一份正式的工作，给其时间的沉淀，才从这份沉淀中去获得职场的启发。

从此真正的开启职场之路。

因此，在初入职场的时候，其实我们需要多方向多角度的去尝试自己的职业。不一定非得纠结于自己学习的专业。

毕竟，有很多诸如行政、人力，甚至是营销等的岗位，并没有过多的强调专业知识。而是更需要一个人的学习能力和职业态度。

因此，作为初入职场的人，其实应该在第1、2年中都完全可以多尝试多种类、多行业的工作。一句话：见工作就上，有收入就上。

这有两个目的：

一是可以让你能独立。

一份可以换来经济收入的工作，可以让你能快速的有着一点收入。不至于你都成年好久，且学成毕业，你还要一直向家里要钱吃饭吧？

而同时，只有有充裕的时间和生存保障，你才能有更多的空间去，发现和布局你的职业方向和职场人生。

二是能让你认识自己。

大多数普通人其实都与我一样，对我们自己抱着相当不错的幻想。甚至很多时候都期待着这种能力和机遇的降临，甚至有的人更是认为一定能降临。

这种空想有时就是自己的所谓专业知识和阴德人品所得来。

但事实时，绝大部分人都应该从前辈中得知，职业生涯往往与你所学习的专业并不那么匹配。职业生涯的定向更看你在职业人生中对自己真实的想法、努力的意识更相关。

而这份想法与努力的意识，对于大部分人来说，都与他的第一次长期的工作有关。

第一份工作或许会让你期待发展，或者会让你吃够苦头，下定决心从此离去。而这两种影响力，前者比重更大。

毕竟，就算你厌恶第一份不得已的工作认识。谁又知道，你下一次的试错，还是那么不得已呢？

因此，第一份长时间的工作，其实一定值得我们去总结和发现。我们是否在其中有所收获。

比如：

对职场人生的认识？对自己职业兴趣的认识？有无职场生存能力的提升？是否助你发现自己的职业方向？

二、如何在工作中试错你职场

说到职场人生，既然是人生，那就是相对的长远。

因此，初入职场，或许我们会出现短时多量的工作试错。

但试错同样是有成本的。

因此，职生需要试错，但不能一直碰瓷尝试不承认错误。

所以，要减小职场试错的成本。才能让你更好更快的找到你的职业赛道。

曾经学习过一堂职业的课。在课里面老师讲了提升职场试错率的两个方面，现分享给大家。

一是要尽量提升你的正确方向。——叫模糊的正确。

正如读书时选专业一样，尝试工作也同样需要依据自己的专业、兴趣、性格特征等，尽量以相近理论去选择你的工作尝试。

毕竟，有着专业、兴趣，适应你的性格等要素去打底，你的选择，其实就已经让你多了一个基础和多了一份胜算。也就提升了你的正确率，降低了试错成本。

二是要尽量快速纠正工作错误。——从计划中去实现即时反馈

很多错误，为什么纠正不了？

就在于我们发现错误的时间太晚了。就如癌症一样，有的癌症其实可以不用出现，而有的癌症发现得早其实能够治愈。

而我们的职场错误其实是一样的。

但在其中有一点一定需要明白：职业的兴趣更多的是因为在工作中有所成就，所以兴趣。

也就是可能本身对这项工作可能并不那么兴趣的，但由于在工作中居然成就卓然，从而爱上了这份工作。

这是完全有可能的。

所以，在工作中如果能及时的发现错误，纠正并形成成就。你或许就会少试不少错。

而能减少错误、减轻错误成本的关键在于能及时的知道错误。你才有更多更好的机会去改正并形成正果。

所以，如何能快速的知道错误，就很重要。

这需要形成一个反馈系统。

在有教练辅导的运动中，无论是体操，还是练车，如果你的动作有发生偏差，教练都会及时提醒你去及时纠正。这样，有一点问题，你就改一点，你就会发现，其实整体动作也没有难。

所以，你在职场也一定要能找到一个可以伴你工作的导师。俗称师徒对子。

无论是否有老师带队导你，我们都一定要给自己一个更易发现和纠正错误的机会。

那就是工作的推进计划或者能力提升计划。

在你的计划中一定要做好两点：一是越细越好。二是确定中心（关键）。

在前段时间我就讲过，拆分越细越接近本质，越不易出错，也越易于纠正。

而关注关键，关注核心，你就可以以较大精力保证你的主体是正确的。就算是带病前行，你的能力与职场也在前进。

所以，如果你想要真正的快速确定职业赛道，快速提升职场能力。就需要做好你的选择，做好你的纪错。才能让你快速的确定你的工作意向，从而走进你的职场人生。

小结：

职场其实是一段重要的人生。而我们需要在试错中找到职生的方向。才能让人生更有美丽和愉悦。

而要快速的选择确定，需要减少试错，降成试错成本。这需要我们从工作中去发现、纠正问题，并形成成就能来影响自己的职业兴趣。

这就需要我们拥有模糊的正确选择与快速的反馈纪错系统。

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【接上期，即2023年9月1日的《时间管理之十五》】

我们今天继续和大家交流一下之前的时间管理系列话题。

在上一期中，我和大家分享了作为管理者，在横向管理合作中的时间管理，在这一期中，我将继续和大家分享作为管理者，在横向管理合作实践中，对现实数据的两种关注点有什么不同的区别。

我们来看一看，比如说有这么样的一句话：某经理对别人不尊重，各位，你来感受一下，它指向的是事实呢，还是你的评论呢？

小王总是迟到，是事实呢，还是评论呢？

小李花钱大手大脚，是事实呢，还是评论呢？

前台人员不够礼貌，是事实呢，还是评论呢？

您呢，把这四个想一想，哪个是事实，哪个呢是评论？我相信在我说的时候，您可能自己已经做了一个思考，在头脑当中做了一个衡量，到底什么是事实？什么是数据？在以往的经验当中，我们发现，多数人认为，第一个评论，第二个事实，第三个事实，第四个评论。但是，我们说以往当中可能会有这种情况，而我不清楚您自己给的答案到底是什么。

让我们一起来看一看：某个经理对别人不尊重，是事实还是评论呢？它是一个评论。那么小王总是迟到，当您模糊不清的时候，很多人或者说认为这是事实的话，那我们看第二个描述，上个月小王迟到了六次，它是事实呢还是评论呢？那如果说您认为上个月小王迟到了六次是事实的话，您看这“总是迟到”的描述，那它就是一个评论。

那么也就是说，刚刚我所描述的那四句话，你发现它其实都是评论，大手大脚，不够礼貌，何为大手大脚？何为不够礼貌？说您换种描述，他挣五千，花了八千，那他可能是大手大脚。说不够礼貌是您的评论，那什么才可能是事实呢？客户来的时候他没有站起来，打接电话的时候也没有说您好，这可能是事实。

所以，在横向管理的时候，本来各自没有归属，也没有领导职权，您要是用了很多的评论来去谈的时候，您以为自己说的是事实，但对方一听呢，他心里面可能就会很恼火，因为评论、判断，可能会引起内疚或者引起反击，而只有描述事实，才可能会有助于问题的解决。所以，我建议在横向管理当中，为了避免时间消耗在无谓的争执上面去，我们要多说事实，少谈一些评论。

其实生活中也是一样的。比方说，您的孩子从洗手间里边出来了，他没有关灯，你一般会跟孩子怎么说呢？很多父母是这样说的：我说多少遍了，关灯关灯关灯，你怎么就不记得呢？这个你怎么就不记得呢，它是事实呢，还是评论呢？那么孩子会怎么反应呢？下一次孩子又会怎么做呢？我相信大多数家里的孩子下次还是这样，因为你的指责他可能会引起反击。

那你不如就描述事实：你看你从里面出来了，可是洗手间的灯还亮着呢，这样是不是就很浪费啊。当我们这样去描述事实的时候，他可能，哦，就去把灯关了，或者你加一个请求，你把它关一下，他可能去把它关了。所以，描述事实比评论将更有力量。

在工作中也是一样的，比如说，下午三点钟约好了A同事给你发一份传真，到下午三点半了，你还没收到这份传真，那么你拿起电话来想问一问情况，你会怎么跟你的A同事去说呢？如果你是这样说的话：哎，你那个传真怎么还没发过来啊？各位，你来想一下，你所描述的是事实呢，还是评论呢？是哪一个呢？我相信可能会有很多人说，这肯定是事实啊，确实没收到嘛；也会有很多人有疑惑说，到底是事实还是评论呢？那么，我认为这句话其实是一个评论，而不是事实。

那什么才可能是事实呢？您想一想什么才可能是事实？事实是：我还没有收到这份传真，这是事实。你怎么还没发，它并不一定是事实。而当你的描述，只是你的判断或者是评论的时候，对方可能就会跟你急，就会增添很多无形中的烦恼，会把该用在重要事情上面的时间放在扯皮上面去了。你就是没发嘛。我怎么没发呀？对吧，时间呢，就这样匆匆、匆匆地过去了。所以说呢，第一就是，描述事实而非评论。

当然了，你要想让这事实变得更客观、更标准，我们可以从三个角度来谈事实。第一是我的角度，第二是责任相关人的角度，第三是第三视角，从这三个角度来谈同样一个事件呢，可能会更好一些。比如，像前面我们说的聚餐那样的一个事情，我看到了什么？离开这个人呢，我问了问，他是怎么说的。还有你们所观察到的，你们有什么发现。这就是三个视角，我的、相关人的、第三个的，那么它会使得这整个事情的客观性得到加强，有助于我们去了解现实情况到底是什么样的，当我们拿到第一手资料，现实情况以后，就该分析原因了，它就像侦探一样，对吧。

我们说在部门合作当中，既然有问题存在，那么问题到底是出在哪儿呢？原因何在？我们要去分析，分析才能够去解决。而在分析原因当中，我们是先提出这样一个问题，上次聚餐的时候，那个原先计划三个小时，结果就半个小时，很多人就已经走了，这是提出问题，大家想一想，大家思考一下，大家凭你们的经验，大家通过我们现实情况的一种观察或者了解，原因可能出在哪儿呢？那这就是提出你的问题，邀请大家一起来去思考这个问题。这时候要注意，切记武断，我认为这问题肯定是出在哪儿哪儿，因为当你一个人所说的，它不一定是真实的，您倒不如邀请别人一起来去思考，不是有这么句民间俗语么，叫三个臭皮匠顶个诸葛亮，这也是一样的，就是集体智慧可能看问题的视角更多，使问题所呈现得更全面。所以分析原因的时候呢，不要先自己去说是什么原因造成的，而是邀请其他人一起来思考，那么当很多人把思考的结论都说出来以后，尽量不要打压，你说的那根本就不对。人家本来就不一定是他的一个“要事”，当我们在尝试去打压或者指责别人的时候，算了算，我不说了。你发现没有，您这个合作、这个横向管理呢，就不好实现了。所以说，别人在说的时候，不管是对也好，你认为是错也罢，先听、先记录下来，回头再说。这是分析原因里面的第一步，先提出问题，邀请大家一起来思考。

那第二步是干什么呢？我在下一期中将继续和大家分享。

【未完待续】

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    本篇文章接上篇文章《员工岗位生命周期系列4-衰退期管理》，当老员工在企业做到临退休，企业又一时还需要老员工继续发挥余热和作用的时候，就面临离退休人员管理问题。其实员工返聘期有两种情况，一是在退休被企业返聘人员，二是离职后被企业返聘人员。退休人员的特点是：年龄较大，反应没有年轻时候灵敏，但经验是一宝。离职人员特点是：从企业离职后，其工作经历和人生阅历让其有所变化，是否能适应企业，还需要进一步观察。针对离退休人员返聘期管理，企业需要从以下方面做好工作：

    一、与退休人员签订返聘协议。

    当企业退休人员办理退休手续，并开始领取养老待遇的时候，就意味着退休人员与企业劳动关系终止。我国《劳动合同法》第四十四条明确规定，有下列情形的，劳动关系终止：(一)劳动合同期满的；(二)劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；(三)劳动者死亡，或者被法院宣告死亡或者宣告失踪的；(四)用人单位被依法宣告破产的；(五)用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；(六)法律、行政法规规定的其他情形。企业需要做的是，需要跟退休员工进行协商，办理劳动关系终止手续，如果企业返聘退休人员，需要跟退休人员签订返聘协议，双方的关系从劳动关系变成劳务关系。依据是最高法《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(三)》(以下称《解(三)》)第七条有明确规定，即“用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议，应当按劳务关系处理”。

    二、给退休人员购买商业个人意外险。

    鉴于退休人员无法购买社保，为预防意外发生，企业要为退休人员购买商业个人意外险。一方面，可以规避企业的用工风险，另一方面也是对退休人员提供一个保障。因为一旦退休人员发生意外，会面临高额的医疗费，如果企业为退休人员沟通商业个人意外险，可以把风险转嫁给保险公司。在为退休人员购买商业个人意外险的时候，最好选择有资质的保险公司，并且在保额上，尽量提高保额度，这样可以最大程度上规避企业的用工风险。

    三、做好退休人员日常管理。

    退休人员不同于企业非退休人员，可以不用打卡上班，也不用朝九晚五坐班。只要企业工作有需要，退休人员就可以过来企业这边提供工作指导。同时，为了安全着想，企业需要为退休人员配一个助手，全程陪同做协作工作，一方面做助手工作，另一方面也是时刻注意退休人员健康和安全状况，避免意外发生。退休人员的经验是一宝，新人可以让其传帮带，并为企业优化工作流程提供建议和意见。除此之外，企业对于退休人员，要有一个统一的薪酬标准，跟试用期员工工资、非退休人员工资、临时工工资有所区别，根据退休人员的工作贡献和价值而定。退休人员在指导新人工作的过程中，重活尽量不让其操作，如果需要其示范的时候，一定要有专人在旁观察，以防意外。同时，企业要备货紧急救助的医药箱，以备不时之需，这个紧急救助的医药箱，有好过没有，在紧急情况下能派上用场。退休人员在工作过程中，形成的工作笔记和工作建议，对于企业来说，是最宝贵的东西，企业需要留存好。

    四、对离职人员做分类，明确哪些可以返聘。

    企业要明确的是，不是所有离职人员都可以返聘的。以下人员是不适合返聘的：一是对企业有很大意见或不满人员，二是与企业有劳动纠纷的人员，三是被公司裁掉、劝退人员，四是有违纪记录人员，五是没过试用期人员，六是选择跳槽而离职的人员。以下人员企业可以考虑返聘：一是因客观原因如结婚生子、转行、创业等人员，二是领导和同事认可的人员，三是工作能力和工作表现突出人员，四是跟企业无任何劳动纠纷人员，五是在企业无不良记录人员，六是高度认可企业文化的人员，七是对企业有功或突出贡献的人员。

    五、对离职可返聘人员列入跟踪管理。

    当离职可返聘人员，其离职后，企业可以做一个跟踪管理，定期与其保持沟通交流，了解其实际生活和工作情况，保留其在企业工作群。让其实时了解企业发展动态。当离职员工在外面工作遇到问题的时候，或者离职员工有意回企业，企业要对离职员工做一个调查，尤其是离职时间比较久的员工。做调查的目的，一是了解离职员工目前的现状，二是通过调查为离职员工安排适合岗位提供依据。调查可以通过约谈的方式，把离职员工约到企业来，然后面对面进行沟通交流，了解离职员工目前有什么计划和想法，并介绍企业目前的发展状况，以及能提供的就业岗位。对于离职可返聘人员，福利待遇方面需要根据其就职的岗位而定。

    六、对离职人员“约法三章”。

    离职人员返聘后，企业内部员工会有很多议论，所以，需要对离职人员“约法三章”：一是再次入职按新岗位进行考核，一视同仁没有区别对待之说，二是改正之前存在的毛病，跟老员工和新员工搞好关系，不能在企业内部搞拉帮结派，三是如果表现不好会按企业制度处理。对离职人员“约法三章”，目的是让离职人员返聘后有一个心理准备，并给其做一个事先约定，让其意识到这次回来，要改改之前的毛病，给老员工做一个好的表率，做得好没得说，做不好依然会按企业制度处理，不会有区别对待之说。而且，在员工离职企业这些年，企业发生很大的变化，员工也发生了很大变化，所以作为曾经的老员工，也要跟上企业发展步伐，重新了解和熟悉企业，不要辜负企业的期望。

    离退休人员的返聘，对于企业来说，一方面提高了员工的忠诚度，另一方面也有效节省了企业招聘成本。都说“好马不吃回头草”，离退休人员的返聘，对于他们来说，确实需要克服心理的障碍，企业也要有容纳其存在的工作氛围和包容度。如果企业对离退休人员返聘工作管理到位，那么，可以有效减少企业的用工成本，其利大于弊。有些企业是对离退休人员持拒绝的态度，甚至在企业制度中明确，员工在企业只有一次入职机会，如果从企业离开就不能再回来了，即便之前表现再优秀也回不来了，这虽然看似很残忍，但从另一个角度来说，也是对在职员工一个提醒，请珍惜在职的工作机会，好好工作，离职要谨慎，如果真的离开企业就永远回不来了。                                                                                                                         

    随着《员工岗位生命周期系列5-返聘期管理》文章写完，员工岗位生命周期系列文章，也就全部完成，这是结束篇，在此感谢大家的阅读！

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       在制造业做久了，总能碰到一些奇葩的人和事，然后造成一些奇葩的事故，经年日久，就慢慢变成大家口中的一些奇葩故事，今天跟大家聊聊我遇到的一些奇葩事故，分享一下日常员工管理的一些感想。

       事故一

2018年4公司新总部封顶落成，带着公司的期盼，我领着一个招聘主管一个薪资专员，三个人来到公司的新总部开始打天下。3个月时间公司员工达到300多人，业务量也突增，1个车间临时需求100人，再努力招聘2天时间也完不成用人需求，于是老板从子公司调了50人支援我们，事情就这么悄然无息的发生了。

一天下午15点左右，保安慌慌张张的跑过来找我说有人跳楼了，问清楚地点我立马奔过去，到的时候人还好，一个男生躺在地上玩手机没有大面积血迹身上有擦伤淤血，我立马拨打了120。120把人拉走救治，我这边调监控走访员工，员工反馈早上还挺好的，有说有笑的，就是刚才下午休息的时候突然不跟人说话，一个人默默站在那边，我们休息结束了他也没有进去。调取监控发现该员工一个人站在那边发呆，然后突然爬到鞋衣柜顶上，打开3楼的玻璃，顺着墙体溜了下去。

三楼还好，我松口气。

我们公司的男员工陪护到晚上11点多，医生说没有什么大碍，你们回去吧，我也放心睡了，凌晨2点半突然接到电话员工没了，跟老板打电话报备了一下，收拾起床预备过去医院，过来一会老板回电话叫我不用过去，他安排后勤经理和主管过去了，都是男生安全一些。

人没了，后续扯皮的事情来了。

员工26岁，是子公司的派遣员工，在子公司宿舍找到了该员工常吃的药2瓶，都是治疗精神分裂症的药。经了解：员工的爸爸身患癌症，员工几年前就查出精神分裂症，以前就有过自杀的经历，家里全靠妈妈一个人打工支撑。

后面员工的爸爸妈妈来公司烧纸祭奠，子公司人资经理和我一起跟劳务公司的扯皮，经过漫长的沟通扯皮，最终大家达成一致，赔偿了员工家属。可惜的是家属领完赔偿金不久，员工妈妈在市区一栋出租屋的七楼一跃而下，成为第二天新闻报纸的豆腐块一角。

事故二

2021年某一天中午，我挺着个孕肚在办公室溜达，品质经理给我打电话，他们部门一个刚入职20天的女员工在宿舍自杀了，叫我赶紧去处理。我赶到宿舍的时候，宿管阿姨已经帮忙缠住了员工的手腕，打了120，人在保安的帮助下已经抬到了一楼，就等救护车的到来。

我迎面过去就看到她一身血衣坐在椅子上，身上脸上裤子上都是血迹，宿管阿姨在安慰她，你妈妈没事的，你这是做梦，我们一会去医院治疗，她的一个朋友也在宽慰她。见血的我有点眩晕，安保主管一把把我扯出去了：哪个缺德的把你一个孕妇叫过来了。

出了这样的事情，第一时间找档案，联系员工家属，打员工爸爸电话，员工爸爸说：我好几年没有见过她了，不知道她在干什么，不要来找我，找她妈妈去。一味的推脱，不管不顾，完全不提女儿自杀在医院抢救的事情，更不要说过来照顾了。打电话给员工妈妈，她说她有点忙，暂时过不来，让我们找员工的妹妹去。

下午医院传来好消息，员工保住了，因为没有家属，又是自杀，我们请她部门同事兼闺蜜兼入职介绍人照顾她，期间按照正常出勤来算工资。

问及自杀原因，她含糊的说是部门有个男同事追她，她不想答应又有点怕男同事伤害她家人，然后昨天晚上做梦梦见男同事杀了她妈妈，就一时想不开自杀了。早上起床的时候跟闺蜜说让她帮忙找部门经理请个假，她闺蜜看她脸色不好，怕她生病了，于是午间休息的时候去宿舍看一下她，结果发现她割腕了。

她住院第三天，她爸妈突然积极起来了，联系了部门经理说要从遥远的老家过来看孩子，并问及了赔偿问题。原来他们不是良心发现，是别人告诉他们富士康跳楼赔了80多万。那个部门经理赶紧把我的电话给了割腕员工的爸妈，并告诉他们赔钱找我，我全权负责。

员工住院第五天，我见到了员工的爸妈，领着员工的爷爷奶奶和妹妹一起到了公司，员工经理怕人找不着我，赶紧领到我办公室门口，指认了我。员工爸爸带着金链子，刻意把手臂上的纹身露出来，还说自己是混社会的，并提及富士康跳楼事件，要去公司赔偿60万元。我同事把他们领到前台大厅的沙发坐下，扶着我在另一边沙发坐下，顺手塞了一个抱枕垫在我的后腰，还叫我注意身体，别又住院了，刚从医院出来的，保胎重要莫气。

瞬间员工爸爸的气势就降下来了，我客客气气的跟他们打了个招呼，告诉他们：他们的孩子没事，现在在医院住着，有公司安排的人员陪护，既然家属来了肯定是家属陪护比较好，有了家人的陪护估计不会再想自杀了，家属这么关心孩子，还是先去医院看看她，什么赔偿都等她伤好了再说，毕竟后续还有各种治疗费用，现在谈太早了。我还跟他说不要晚上打我电话，我才医院保胎出来，万一闹得不好看有人进去就不好了。

果然他们后续没有敢晚上烦我，白天沟通也客客气气的，赔偿金从60万降低到30万，然后降低到20万，后面说10万，再然后说8万。我们也了解到割腕的真实原因，她谈了一个男朋友，父母不同意嫌弃男方家庭没钱，强逼着她分手了，分手的时候她还怀有身孕，打胎后2个月到了我们公司上班，头天晚上跟前男友联系伤心过度，一时想不开割腕了。

割腕员工出院后，她妈妈就领着她在公司大门口静坐示威，因公司在救治方面，社保意外险上面没有任何缺失，我并不同意赔偿，坐了1个多星期，老板说看着太难看了，你算算她用了多少医药费，公司替她出医药费和营养费吧。最终赔偿了3万元给她，我们坚持打给她本人的账号。

至于钱会不会被她爸妈忽悠走，我们也管不了了，这对父母在她自杀的时候无动于衷，在听说可以讹钱的时候才跟鲨鱼闻着血腥一样围过来，对她有几分真情呢？

事故三

我刚才出月子没有多久，招聘主管（现在是人资副经理了）跟我打电话吐槽了一个事情，昨天晚上有个员工被机器烫伤了，这是客户实验室的人员，人是我们给客户代招的，设备是客户的，工作是客户直接安排，客户借用我们公司的场地，结果客户不管不问，公司这边的部门负责人也不管不问，他在医院熬了一夜陪护员工，还要自己垫钱治疗员工，他已经垫付了5万了，后续还要用钱，结果刚才又有个女员工在宿舍生孩子了，入职刚满1个月，他现在心力憔悴问我怎么办？

安慰了他一下，并告知处理方法如下：

• 现在打电话给老板告知员工受伤的事情，并向财务借支付医疗费，请护工看护员工，不要自己守着。
• 跟销售部报备员工受伤的事情，让商务去跟客户对接后续治疗等事情，毕竟当时代招等协议是销售部沟通的，客户承诺员工工伤是他们承担费用的。
• 宿舍生孩子的报警处理此事，看看孩子还活着吗？联系生孩子女员工家属过来，另外生孩子的员工查一下是劳务的还是公司自招的？公司自招的买社保没有？意外险买了没有？

后面财务送来了现金，后续治疗费用安排上了。

生孩子的女员工是实习的学生，刚满18周岁，劳务公司统一带过来的实习生，后续劳务公司处理了。因为才18岁，公司做了部分隐瞒，孩子一出生就没有气息。

案例不知不觉就写长了，减少几个案例，就这三个代表性的案例吧。

从三个案例中我也总结了我们工作中的一些经验和不足：

• 招聘环节

招聘过程中未把控好面试关卡，18岁的女孩子怀孕，入职不足1月生产，证明面试的时候已经8个多月身孕，这么大的肚子，为什么招聘人员没有发现？虽然入职不能做孕检，但是基本的判断还是可以发现的。后续跟招聘人员沟通，面试过程中发现女生肚子凸起，其他地方却不是很胖，看着身体虚弱气息不足，精神状态不佳不化妆的女孩子，注意判断是否怀孕？虽然说社会责任，但是作为制造业我们的工作岗位并不适合孕妇入职，一旦入职就意味着将近2年没有办法干活，企业还要承担一大笔社保费用。

在面试过程中注意判断员工的精神状态，那种不爱说话，问话不回答，半天不吱声，有奇怪的小动作，答非所问的人尽量不要通过，各方面还行但是总觉得相处起来怪怪的，只要心存疑虑的也可以不通过。宁愿缺人也不要招聘到奇怪的人，处理起来太耗费心神，心脏病都要犯了。

• 试用期和部门负责人的关怀

在试用期时，部门负责人要关注新人的状态，一旦发现异常苗头及时处理。其实三起案例中都是有苗头的，部门负责人也都察觉到了，但是不负责任忽略了。

精神分裂那个员工吃药没有避人，同宿舍的人也知道他在吃药，部门领导也知道；怀孕的女员工肚子是用东西勒着的，到了部门就没有勒着了，大家有猜测，但是没有一个明说的；割腕那个员工，在车间情绪失控过，大家都下意识的忽略了，最终导致公司为了这些人买单。

部门负责人在问题员工管理的时候非常重要，一个没有担当的部门负责人会搞砸一切，甚至拖累别人。那个割腕女员工的部门经理就是这样一个没有担当的人，他一个大男人一个部门经理，遇到事情的时候自己没有去现场处理，第一反应是叫我一个孕妇去现场处理，过后还把割腕自杀员工的现场视频发给我。别人都没有视频吗？为什么别人没有发给我？因为正常人都知道我是孕妇，不会给我看这么刺激的画面。甚至我那以变态著称的领导，都知晓让我找主管处理这些事情。

• 事后处理

作为人资部负责人遇到大事情不要慌，该送医就及时送医，该通知家属就通知家属，该报警就报警处理。我们只是人事部，不是神仙部，不能救死扶伤，也不能代替法律宣判。但是我们要做好我们应尽的义务，应急抢救，紧急包扎，及时送医，是我们应尽的义务；及时购买社会保险和意外险也是企业应尽的义务。

万一遇到公司没有及时购买保险的情况，不要着急，第一时间补买，承担起企业应当承担的义务。

跟员工家属沟通过程中，有礼有节，要客客气气，也不能一味的妥协，作为人资既要保证员工的权益，也该维护公司正当的权益，做好两边的协调工作。当然，更不要嘴贱，明知道员工遇到这样的事情，家属情绪不好，还要刺激别人，当场身亡也是有可能的。

写给老朋友：

好久没有写文，很多老朋友都没有见到我发文了，从2020年底开始，经历了人生几件大事，结婚怀孕生子，终于体会到了什么叫做生子方知父母恩，体会到了人情冷暖，也理解了抑郁症患者的感觉。生子之前我说要做最好的自己给孩子做榜样，那么就从更文开始吧。

拜了个拜！

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怎么招聘一个聪明人？

三茅问答版块有朋友提问“怎么招聘一个聪明人”，具体内容是：面试过程中哪些点或者哪些提问能看出面试者是个聪明人？灵活的人？

不得不承认，这是一个非常好的问题，需要结合工作环境和实际情况认真思考，才能有所回答，这是很哲理非常辩证的问题，很能引发人们的无限思考，对此，我是这样看待的：

1，怎样才算聪明

这里讲的聪明人，是指职场，不是指战场/学校或考试，也就是说，不能用“成绩/业绩”来衡量，更应该通过一些典型事情和过程来体现。比如：

面试官在说话没有结束时，候选人就插话，这人肯定不是聪明人；上级说了上句话，他能够知道下一句的大致内容，这可以算是聪明的；部门接到公司某项工作，他能够向经理建议怎样怎样做，可以获得比较多的好处和赞扬或者让事情更成功，从而避免不少的负面影响，这些想法，有的连经理都没想到，大家都很佩服，这可以算聪明；与他人比赛下棋或打麻将，在不搞鬼的情况下，赢多输少，也算聪明；有领导参加的任何比赛，故意输给领导，这也是聪明；与其他部门交往，维护本部门利益和声誉，对外交流，尽量维护公司利益和领导形象，这也是聪明的。

这样的场景或例子，我们每个人都可以举出或勾勒，但似乎是无法穷尽的，但同时，只要呈现具体的例子出来，我们任何人都可以判断谁聪明谁不聪明，谁是小聪明谁是真正的大聪明，谁是傻笨或自以为聪明。

如果再归纳一下，聪明可以与能屈能伸/顺应要求与环境/该展现就呈现/该收敛就放敛/张CI有度联系起来，而与直爽/耿直/耍小聪明/聪明用错了地方等无关，也与反应快慢/身体健康与否/表达能力强弱不太相关，职场的聪明，是抽取情商与智商正能量内容的概括和提炼，一般的职场新人不太与之相匹配，需要经历足够多的事例才能慢慢练就。

2，面试中怎样识别

在面试中，我们可以通过以下一些方面来识别职场聪明人：

1）经历

年龄和职场年限，是比较重要的方面，在我看来，职场不经历三年以上的锤打，是不太可能“聪明”的，年龄上，基本上需要达到25岁以上，二者结合起来都满足是基本条件。如果往上，其聪明的比例更多，如果往下，也有可能存在着，但比例很少，除非在生活或社会或家庭或工作上确实经历了一般人无法想象的短期强化而且极度极其复杂不一般的事情。

2）举例

让侯选人自己举例说明是“职场聪明人”，至少举三个例子，面试官可以继续提问和求证，是不是真聪明，不难判断。

3）过程

面试官与候选人面试的过程，重点考查和观察“故意插话/有意打断/时而刁难/偶尔折腾”等，或者故意引诱其“插话”，或者“故意不小心掉了东西，看是否帮助拾起”等。

4）特殊

一些重要职位的，还可以考查更多内容，比如：一起外出就餐，洗洗脚，打打麻将等。

就餐时的礼节，是否争着结账（当然绝不能让其付账），是否就酒，是否过于拘束等；洗脚时，是否让面试官先选位置和先洗，自己后洗或不洗，是否叮嘱师傅洗认真一点等；打麻将，是否不敢打，是否故意输，是否故意不碰牌等等。

生活或放松状态下的一些表现，更贴近真实的一面，更值得信任，特别是酒过三巡/牌过三圈儿/人混有些熟悉之后。

5）细节

走路，聪明的人不会大摇大摆，很招惹，比较稳重，不快不慢；眼神，不会左顾右盼，不会眨眼很快；穿着，不会奇装异服，不会怪异发型或颜色，不会有纹身，不会不修边胡，不会浓妆。

聪明的人，与面试官一起走路，不太可能在前面带着走，不会一直说过不停，也不会面试官不讲他（或她）也一直不说话，进出电梯不会没礼貌，来去不可能不打招呼，不可能不使用文明用语。

 6）父母情况

如果父母职位比较高，从事着管理或一些社会活动，包括经商，而且打小就与父母长期生活在一起，这样的候选人由于受父母熏陶和影响，多半还会协助父母做一些聪明聪明的人事儿，他们不“聪明”都难。相反，没有这种经历或背景的人，聪明就需要自己后天日积月累。

7）背调

冲着“聪明”，背调时可以简单说明一般聪明与职场聪明的大致区别，然后问问对方看法，如果能引出印证的事例来说明就更好了。

3，聪明有程度之分

公司岗位，并不是都需要聪明人，即使需要，也可以是程度不同的聪明，并不是都要何等的聪明。

比如：业务，或者对上/对外联络比较多的岗位，就需要相对更聪明的人；而普通对内的岗位，就一般聪明就好；而有的岗位，甚至还可以不怎么聪明的人，比如保安，就可以是耿直的人。

招聘时，对聪明的要求，就需要事先识别招聘岗位对“聪明”的要求或程度，如果拿不准的，可以相关人员商量，或者在确定候选人大家拿主意。

4，运气成分

招聘，不光在“聪明”上，在诚实/能力/经验等方面，谁也不敢百分百选到正确的人，都有一定打赌或运气的成分。

毕竟“人”是最善变的，与追求/环境/自身条件等变化而改变，用老眼光或以前的表现来推测未来，是会冒风险的，特别是性格/追求等还未太定型的年轻人，今天看起来“聪明”或“不聪明”的，明天可能就慢慢变了。

那些在招聘面试中被面试官确认为“聪明”人的人，入职后经过一些时间后，特别是面对不少矛盾/纠结/冲突后，还会不会“聪明”，真得用另外一只眼观察了，不能太过于相信老黄历。

其实啊，如果招聘人或者面试官不是职场“聪明人”的话，就很难物色或让与自己不同类的人“通过”，又怎么能招聘到“聪明人”呢，所以，聪明人，才更能识别出“聪明人”！

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  本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：萌姐，您好，我最近被提升为公司的人力经理，此前我是公司的人力主管，我们部门有两名应届毕业生，对于他们，我感到无从下手，不知道该如何教起。我也不想成为我最讨厌的那种领导——什么也不教下属，让下面的人毫无成长。

         面对这种局面，我应该如何做？请萌姐指导。】

        【摘要：本文给到题主“亲身演示法”带职场新人的方法，希望对题主有用。】

        在职场上做领导总会遇到手下是职场新人的情况——他们刚刚从校门步入职场，对于职场的规则懵懂无知，犹如一张白纸，对于职场新人如何培养可以让他们进入发展的快车道呢？借题主的问题，我今天就来聊一下关于职场新人的培养方式。

         鉴于题主没有告知人力资源部的内部人员结构，因此我本周会先给到题主第一种职场带新人的方法——“亲身演示法”带新人。

        看到题主在题干里的“吐槽”我深有同感——在职场上，经常会遇到这样的领导者，面对下属是职场新人的时候，他们什么也不教，并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的，如果做不好的时候，这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上，其实这样的做法是极其不负责任的，不仅对职场新人不负责任，也是对公司的极大的不负责任。

      我观察到，在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候，并不会采取上述的错误做法，对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人。

       所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看，同时附以耐心地说明，告诉他具体的思路和方法，并且让这些新人试着做，当新人做得好的时候就及时表扬，出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来。

      比如在我们公司里新员工入职的时候，最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要，别小看项目会议的会议纪要，这些项会议要么是内部会议，要么是外部会议。对于内部会议上的项目推进的分工、问题解决方案等需要明确记录；对于外部会议则都是重要的项目谈判，每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等，以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务。新分析师通常意识不到这种重要性，我们的投资总监们也不说破这一点。他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看，让他们熟悉格式，然后让他们提问，通过有效问答，投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则，哪些是应该记录的，哪些是不该记录的，取舍之道这里面的学问就太大了，需要提前提点。

       然后新分析师会记录会议纪要，会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监，投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改，审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么，尤其是上文提到的“取舍之道”，哪些是真正需要写进会议纪要的要点，哪些是需要删除的非重点，会再一次被提及，反复多次，新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。

      如果投资总监们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要，让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥，如果没有做成功，在投资总监审核的时候，如果改动特别多，就会让新分析师特别容易地失去自信，认为这么简单的工作自己竟然也做不好，还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作，这就会使新分析师对工作产生畏难情绪。如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作，那新分析师特别容易养成很多不良习惯，会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。

       Tips1：对于职场新员工，题主的潜意识很正确——切不可放任不管、任他们自由发挥，原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训，然后让他们试着去做，如果取得成果，那就可以及时的予以表扬，如果没有取得预期的成果，那就要帮助新员工。如果毫无目的的让新员工去做一些打杂或跑腿的工作，其实对组织、新员工来讲都是毫无意义的。

      Tips2：“亲身演示法”对于培养新员工非常重要，这样一方面可以让新员工尽快的掌握新工作的诀窍，另一方面可以让新员工体会到新工作的乐趣。如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作，那新员工不知道处理方法自然做不好，做不好就会让他们失去自信，从而对新工作产生厌恶之情，职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。

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工伤女职工离退休前还有工伤待遇吗？

女职工根据我们现行的国家法律规定，正常情况下，都是50周岁退休。如果女职工在退休前几个月和企业解除劳动关系，企业还需要支付工伤女职工一次性就业补助金吗？正如本期文章标题所写的，离退休时间还差5个月。

这个女职工出生年月是1971年10月28日出生，和企业解除劳动合同的时间是2021年5月26日，大家可以计算一下，2021年减去1971年的结果是不是50周岁？但是人家出生时间是10月份，而解除劳动关系的时间是5月份，刚好相差5个月时间，企业要支付一次性就业补助金吗？

案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认为，李某某在甲建筑公司承包的项目工作，受伤后，经认定为工伤，并已经过工伤保险赔偿，故李某某与甲建筑公司之间存在劳动合同关系，法院予以确认。对于甲建筑公司称双方不存在劳动合同关系的抗辩意见，法院不予采信。

关于李某某主张的工伤停工留薪期的工资，根据李某某的工伤状况，李某某应享受6个月的工伤停工留薪期，即自2021年3月31日至2021年9月30日，故对于李某某主张的工伤停工留薪期工资39000元的诉讼请求，法院予以支持。

关于李某某主张的一次性伤残就业补助金，根据《北京市一至十级工伤职工待遇核准表》显示，李某某与甲建筑公司解除劳动合同日期为2021年5月26日，甲建筑公司应支付李某某一次性伤残就业补助金，故对于李某某主张的一次性伤残就业补助金94806元的诉讼请求，法院予以支持。

关于李某某主张住院期间的生活营养费及出院后的护理费、车旅费、住宿费的诉讼请求，无事实及法律依据，法院不予支持。关于李某某主张的二次手术费，因该费用尚未发生，故法院不予支持。

一审法院依照《工伤保险条例》第三十三条、第三十七条，《最高院关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>的解释》第九十条之规定，判决：

一、甲建筑公司于判决生效后十日内支付李某某工伤停工留薪期（2021年3月31日至2021年9月30日）的工资39000元；

二、甲建筑公司于判决生效后十日内支付李某某一次性伤残就业补助金94806元；

三、驳回李某某的其他诉讼请求。

本院认为，二审法院应当围绕当事人的上诉请求进行审理。

关于一次性伤残就业补助金的问题。《中华人民共和国社会保险法》第三十九条规定，因工伤发生的下列费用按照国家规定由用人单位支付：（三）终止或者解除劳动合同时，应当享受的一次性伤残就业补助金。

本案中，《北京市一至十级工伤职工待遇核准表》显示，双方解除合同日期为2021年5月26日，此时李某某并未达到法定退休年龄，李某某因工伤带来的身体伤害一定程度上损害了其从事劳动的能力及再就业的机会，一审法院判令甲建筑公司支付其一次性伤残就业补助金并无不当。

甲建筑公司所述李某某在与甲建筑公司解除劳动合同时已到法定退休年龄，与本案查明的事实不符，本院不予采信。

甲建筑公司所述其与李某某不存在劳动关系一节，有关主管部门已就工伤问题进行了确认，对于其主张本院不予采信；甲建筑公司与王某之间的约定仅对其二人发生约束力，不能以此为由拒绝履行法定义务，结合上述理由，本案不存在遗漏必要共同诉讼当事人的情形。

综上所述，甲建筑公司的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。

因此，我们HR在处理劳动争议或劳动纠纷的时候，我们不能凭借我们自己的经验或者直觉，认为岁数已经达到了，只是传统的月份还没有达到退休，就认为员工不应该享受这个工伤待遇。如果我们这么草率地下定论的话，可能会给我们的企业带来一定的处理风险。

本期案例，仅供大家参考，希望对大家的工作有所警示和帮助！

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组织规范基础：标准流程信息建设

（集团化公司部建项目【案例指导书】）

一、项目背景

就一般场景而言，实现“标准流程信息建设”的适合条件有两个：

1、流程性管理：在人、事、物的管理范畴中，事、物管理更加适合“流程信息建设”。在管理场景中，越基础、越规范、越精细的事、物管理，更加适合“流程信息建设”。其中，典型的场景即是：流程性工业。当然，除了交付型场景外，接待型营销（客服）、概率型营销（电销）、支持性职能（人力资源共享中心（HRSSC）、财务共享中心（FSSC）），也同样具备事系属性，符合建立“标准流程信息”模式。

2、规模价值性：“标准流程信息建设”，无论是在设计期，还是执行期、维护期，均是一项资源成本、时间成本很高的模块。因此，模块建立的长期价值性、结构价值性评估，是非常必要的考量。典型的适配组织发展阶段为：客户裂变期的营销类企业、产能裂变期的交付类企业。

二、标准流程信息建设的基本模块建设

1、管理体系建设

（1）、项目管理体系

“标准流程信息建设”立项，由内控管理办公室牵头，信息管理中心、人力资源中心主导，各分子公司配合完成。内控管理办公室主导立项统筹，人力资源中心负责立项审核、流程设计指导、管理数据结构分布，信息管理中心复核、审批、预算、工程实施。分子系统的衔接入网，由各分子公司申请、申报，核准后并入数字管理平台。

关于“标准流程信息建设”立项规范的要求：

A、项目调研：

内控管理办公室，应充分考虑“标准流程信息建设”-数字管理平台的应用场景和应用价值，组织项目调研，提交《项目调研报告》。

项目价值评估维度参考指导：一般性管理复制价值、沟通降本价值、管理行为追溯价值、操作规范性指导价值、范围性管理诊断价值、管理产能评价价值、绩效数据支持价值、典型性决策助判价值。

立项条件评估维度参考指导：一般性管理普识度、基础事物性管理覆盖率、操作型岗位数量占比、司部职能边界清晰度、工时管理标准化、集团矩阵化管理程度。

B、立项启动：

项目立项后，信息管理中心、人力资源中心应成立联合实施小组，对涉及分子公司进行项目公示、讲解。

《项目规划书》主要包括：立项背景、项目描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等。

C、计划制定：

项目实施小组，应制定详尽的实施计划、进度周期与管控办法、资源筹备与配置、实施规范、实施工序与步骤、项目验收标准。

D、任务执行：

项目实施小组组长、分组长，应定期回顾任务进度、定期检查在岗状态、定期处理任务疑难、定期检查过程质量、定期进行效数考核。

E、项目验收：

项目验收后，由项目实施小组提交验收申请，项目实施小组向内控管理办公室进行述职汇报，总结、推广、规范，完成激励兑现。

（2）、文档管理体系

信息管理中心、人力资源中心，分别负责项目所涉电子文档和纸质文档的管理部分。项目实施过程中，所涉纸质文档及保存均使用复印件。

项目对文档管理的指导要求如下：

A、结构化：文档管理的结构化，主要体现在：内容覆盖结构化、文档衔接过渡性、查阅权限结构化，三个方面。

文档内容应包括：规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录，五个方面；

文档衔接过渡性：是指营销、技术、交付、职能、管理各系之间的内容过渡，以及决、辅、制、行之间的流程过渡。

查阅权限维度包括：保密权限、审批权限、操作与修改权限。

B、编写规范：主要包括格式（目录、字体、字号、编码、行头等）、定义、文体、语言方式、特殊场景要求等。

C、分类标准：一级分类标准为：规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录；二级分类标准为：预计调阅频度；三级分类标准为：外宣文档、内控文档。

D、检索设计：需设计双层检索机制：内容检索器、权限检索器，执行双套检索算法。

E、维护与评估：应设置明确的文档维护职责，保障文档的实时性和准确性。建议设定以半年或一年为周期，对文档系统进行应用价值评估，评估维护可参考“项目管理体系-项目价值评估维度参考指导”，参评对象为系统使用者。

（3）、问题处理原则

以系统功能实现为第一导向，充分授权信息管理中心、人力资源中心，两部门具备独立自主权限，在项目标准、预批资源、流程信息化部组建（岗位、编制）等方面，既定章程无需复批。两部门应将项目立项、执行、验收、维护等工程数据整理妥当，作为述职必要条件。

（4）、项目预算

项目实行“预算定额+定期增补”的预算机制。预算定额部分，以《项目规划书》为依据申请。定期增补，以每个项目分部分项验收后，进行定补增减。

（5）、质量保障

内控管理办公室、审计部联合第三方验收机构，对项目的分部、分项以及收项进行质量验收。内控管理办公室有权指派专职质量员，对项目执行过程进行监督与检查。

2、流程信息建项

流程信息建项，特指数字管理平台审批流程、公告流程、生产数据与质控流程的项目建设。

A、审批流程：审批流程的建设，以人力资源中心为主导，指派专员对各分子公司、部岗进行访谈与确定，遵循“进度导向、民（X）主共建、团队协作”原则。

B、公告流程：公告流程的建设，以人力资源中心为主导，负责制定公告程序，并提报内控管理办公室复批。遵循“结果导向、权威决断、即时速办”原则。

C、生产数据与质控流程：工序流程的建设，以人力资源中心为主导，主要编制“供应链信息流”部分。应包括的主要节点有：合同信息、下单信息、采购信息、生产计划、投料备存、质量参数、产内物资周转、工位信息、半成品与包装、仓储信息、物流信息、售后信息。

3、网络建设与安全

由内控管理办公室，指定网络建设供应商，负责整体“数字管理平台”网络软硬件建设，以及后期维护协助与服务器安全保障。并设置专岗，负责网络安全的长期管理与规划。

4、数据管理

“数字管理平台”的初始数据，由信息管理中心主导，各分子公司配合初装。实时数据方面，应建立职责、制度保障，实现全员参与，专岗监督。

5、运维管理

“数字管理平台”的日常运行维护，是一件长期、严谨的工作。需指派专岗负责，并与网络安全协同。

三、部建参考架构与职责说明

（一）、基础架构部分

流程信息化经理【统筹、规划】；

流程信息化项目经理【计划、实施】；

数据管理专员【执行】；

流程管理专员【执行】；

网络安全专员【执行、维护】；

运维管理专员【执行、维护】；

（二）、职责说明部分

A、流程信息化经理【统筹、规划】

【岗位概述】：

流程信息化经理，全面负责公司流程与信息化管理的组织、统筹管理工作；

【管理对象】：组织流程与信息化；

【职能描述】：

1、制度制定：根据公司要求和部门管理特征，制定符合该管理特点的《组织流程与信息化全面管理办法》，包括：体系建立、技术支持、监督检查、经济审查、验收支持、技术培训；

2、计划制定：根据公司要求、项目实际规模，制定本部工作计划，包括：体系建立、技术支持、监督检查、经济审查、验收支持、技术培训；

3、进度汇报：定期完成考核期内，各项管理工作的进度报告，并提交；

4、统筹协调：协调各部、各岗，共同完成流程信息化项目的推进，包括：信息互通、技术互通、进度互通；

5、技术支持：参与项目管理全过程，为各部管理模块提供技术支持，包括：立项招标、方案设计、技术实现等；

6、监督检查：负责督查项目管理全过程（关键要素、节点），包括：工具（设备、软件等）检查、质量检查、进度检查、各专项检查；

7、经济审查：负责送审预算、进度款、结算的申请材料审核，提出审核意见，建立部门资金台帐；按权限审核项目的设计变更、经济签证、技术方案核定、产品质量和价格认定等，严格控制成本；

8、验收管理：按工作计划分配任务，参与项目的重要部位验收、阶段验收、结项验收，为工程部提供技术支持；

9、技术培训：按工作计划分配任务，完成项目档案资料的归档和整理，建立健全的管理台帐；组织工具开发、工具培训、技能考核，完成公司流程与信息化的开发、推广、应用；

B、流程信息化项目经理【计划、实施】

【岗位概述】：

流程信息化项目经理，项目计划的具体实施者；

【管理对象】：“流程与信息化”项目实施；

【职能描述】：

【项目管理流程】：

1、项目调研：组织部门进行项目立项前的调研工作，主要包括：项目价值分析、技术准备、路径可行性调研等，并提交《项目调研报告》；

2、立项启动：对经过初审过审的项目，进行立项申请，提交《立项申请书》；组织相关人员进行项目小组评审；对评审过后的项目，以本部小组会议的模式，进行“立项启动”，公示、讲解与本项目相关的产品描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等必要信息；

3、成本控制：项目实施的成本影响因素有两个方面，

A、技术成本：设计、审核项目实现路径，充分考量项目实现过程中配套的硬件、软件、性能、安全、容量、维护等因素，规划、控制技术成本；

B、人工成本：负责项目实施小组的团队建立，完成临时项目组的定岗定编，并严格按照预定编制进行人员动态管理；

4、技术指导：制定（或指导技术员制定）项目单功能的实现路径集，并指导技术员选取适合的技术实现路径，指导技术员解决在攻关任务中遇到的技术疑难；

5、管理协调：协调各分部、分项、任务小组的工作进度，处理各组功能实现整合的接口问题；

6、验收管理：建立阶段（至少2次）验收、监察制度，建立项目流程责任制，对各个流程模块的工作成果进行检验、验收，并及时向责任部门反馈验收结果；根据工程合同和《质量管理制度》，对竣工结算项目进行最终检查、评估，确保施工质量符合客户（甲方或业主）要求；工程竣工、交付前，完成项目（设备）系统的操作培训，保证受培训人员能够熟练掌握交付成品必要的工作原理和使用方法；

C、数据管理专员【执行】；

【岗位概述】：

数据管理专员，管理信息化的具体实施者；

【管理对象】：信息、数据；

【职能描述】：

1、体系建设：协助领导或独立完成数据管理体系的搭建，主要内容包括：主数据管理（与核心业务实体相关的客户、合伙、员⼯、产品、物料单、账户等）、交易数据管理（申请、审批、订单、投诉、反馈等业务行为节点）、元数据管理（描述数据属性的信息）、数据标准、数据质量、数据安全等；

2、数据整理：对公司各类数据资源进行收集、整理，建立《数据资源目录》；

3、数据管理：负责对主数据、元数据的日常管理和维护；

4、数据应用：组织《专项数据应用开发会议》，制定工作计划，有序展开对数据资产的分析、挖掘、应用工作；

5、标准编制：协助领导或独立完成数据标准的编制，制定《数据标准抽查、检查计划》，监督数据标准、数据质量要求的落地工作；

6、数据治理：组织数据治理项目，梳理数据分布与流向关系，完成数据清洗、集成、入库等工作；

7、平台搭建：协助领导或独立完成数据管理平台的搭建，主要内容包括：数据仓库、数据抽取、存储、交换、展现、建模等；

8、其他工作：其他与数据管理相关，以及部分、临时的流程化管理工作；

D、流程管理专员【执行】

【岗位概述】：

流程管理专员，管理流程化的具体实施者；

【管理对象】：标准、流程；

【职能描述】：

1、项目管理：协助领导或独立完成流程变革项目的方案实施计划，明确质量、安全、成本、进度等具体要求；

2、流程设计：通过对管理目标需求的分析，完成对管理目标标准、节点、流程的设计与编制；

3、实施运营：组织新流程或优化后流程的试运行实施工作，主要内容包括：试点试行、结果反馈、诊断优化、批后推广等；

4、制度保障：编制或补充与新流程相关的制度文件，落实制度保障；

5、跟踪改善：制定《流程盘点跟踪改善计划》，对目标流程的设计、审批、实施过程进行监督；按要求收集完整的运行数据、问题反馈，对目标流程进行持续的跟踪与改善；

6、组织培训：组织相关人员进行流程、制度的培训，主要内容包括：知识、工具、经验、技巧等；

7、其他工作：其他与流程管理相关，以及部分、临时的数据化管理工作；

E、网络安全专员【执行、维护】

【岗位概述】：

网络安全专员，公司网络安全维护的具体实施者；

【管理对象】：网络安全；

【职能描述】：

1、规划实施：协助领导或独立制定《公司网络与信息安全中长期规划》，并组织定期复盘，修订《规划》，用于年度和日常工作指导；

2、计划实施：协助领导或独立制定《公司网络与信息安全年度计划》，按照《计划》要求，分部、分项按时完成日常监督、检查工作；

3、制度建设：协助领导或独立完成《公司网络与信息安全管理手册》，主要内容包括：相关制度、基线标准、安全策略和应急预案等；

4、审计监察：负责审计公司网络、信息系统等日常维护的合规性；审查运维团队关键岗位配置情况，合理监控运维操作，提出改进措施；督查、审计公司网络安全监控预警信息、日志数据等，协调处置日常网络与信息安全事件；保持网络与信息安全信息通报机制的畅通运行，及时上传下达相关网络安全信息；定期提交《公司网络与信息安全建议报告书》、《网络安全事件报告书》；

5、项目管理：协助领导或独立完成公司重要网络安全建设项目的项前调研、立项启动、规划实施、阶段执行、品质监控、项目验收；

6、外部管理：落实、执行国家政策要求，组织开展安全测评、整改等，负责测评整改结果的上报备案；

7、安全培训：组织公司网络安全培训、检查、演练，全面负责活动的策划、外联服务、考评等；

8、应急措施：编排、落实关键时期的网络安全值班值守计划，协助预防、处置重大网络安全事件；

F、运维管理专员【执行、维护】

【岗位概述】：

运维管理专员，公司网络基础设施维护的具体实施者；

【管理对象】：网络基础设施；

【职能描述】：

1、规划实施：协助领导或独立制定《公司基础设施运维管理中长期规划》，并组织定期复盘，修订《规划》，用于年度和日常工作指导；

2、计划实施：协助领导或独立制定《公司基础设施运维管理年度计划》，按照《计划》要求，分部、分项按时完成日常运维工作；

3、制度建设：协助领导或独立完成《公司基础设施建设管理手册》，制定各级组织的基础设施建设标准，协助或指导项目落实；

4、项目管理：定期采集、分析公司基础设施运作数据，提出《公司基础设施扩建、改造建议报告》；协助领导或独立完成对审批或公司提出的“公司基础设施扩建、改造任务”进行需求解析，全面负责项目的项前调研、立项启动、规划实施、阶段执行、品质监控、项目验收；

5、实时监控：定期检查数据中心、网络、服务器等运行情况，规范填写检查日志；

6、安全管理：协助领导完成网络安全建设；

7、日常网管：负责常用工具软件的集中采购；负责各级组织信息化基础设施建设的方案初级审核；负责公司基础设施设备资产的盘点和日常维护；其他日常网络问题的处理；

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       洛水之北王家村的小王来到一家新公司走马上任，发现老板本身也是一个爱学习，又是学了几招半式就想在公司里试试的主儿，所以小王隔三岔五就得或主动、或被动和老板去扯扯闲篇，看看老板在外学到了啥新东西，又想在公司折腾啥。

       书接上回小王与老板的闲话家常（二） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板聊到了岗位说明书的话题，老板搞懂了岗位说明书的由来和用处，小王也领回了修改岗位说明书的任务。

       小王回到自己办公室，找部门小伙伴要来了之前版本的岗位说明书，仔细一看，顿时松了一口气。因为首先是之前的版本结构还算比较齐备，岗位的基本信息、工作描述、岗位职责、任职要求、岗位通道、内外沟通关系等都已经有了；其次是基于业务和流程，目前主要的工作岗位内容变化不大，不需要大动重新去进行设计和大改。剩下的只是进行一下刷新即可，小王将任务布置给了小伙伴，让其去和各部门再审视一遍进行修订，最后在本月的CT会议上和各位CT进行共识，会后全员发布，再由各对接的HRBP在各部门周会上进行单独宣贯落实。

       经过近一个月的忙碌，岗位说明书这项工作终于完成。这天小王正和部门小伙伴讨论近期热点的裁员事件，突然老板又发来一段文字“任职资格是现代人力资源管理的基础,是打通企业人力资源任督二脉的关键所在。民营企业都应该基于自身的现状,建设任职资格体系......”

       小王无奈地一摊手，开玩笑地对小伙伴们说:得，又来活儿啦。

       小王立即回复老板：老板这会儿空吗，我来和您汇报一下这个任职资格？

       小王这人毛病不少，但几段工作经历中都能得到老板的赏识靠得是他为数不多但很关键的几个优点，其中之一就是行动力强。这边老板刚发完微信，他立马就和老板预约沟通时间，绝对不让问题过夜。当然这一方面是由于过去几段工作的历练，使他明白行动力对一个职业经理人的重要性；另一方面也是小王有较明显的强迫症，见不得生活中的不规整，也见不得心里有个事儿搁那儿放着不处理，于是造成了外人对他雷厉风行，行动力强的印象。所以小王之前也总结说，有时候强迫症也是一件好事儿。

       还是老板的会客区，跟上次不一样的是这次喝的茶好像味道变了，虽然小王不精于茶道，但是还能喝出味道有点差别。

       老板翘着二郎腿，看着小王说：味道如何啊？这是我一好大哥前两天刚送我的金骏眉。

       小王搜肠刮肚，把自己能想到的形容茶味道的词语都过了一遍，最终脱口而出：好香啊。

       老板本来还等着小王嘴里还能蹦出新的词儿，结果过五秒见小王没张嘴，只好自己开口：小王啊，这个金骏眉是红茶中的新贵，。。。。

       后面老板说了好多专业的茶道词汇，小王脑子有点记不住了。小王暗下决心要回去好好研究一下茶，这样才能和老板找到话题，要不每次来只会说好香两个字委实尴尬。

       老板一口气说的有点口干舌燥，不得不停下喝了一口茶，小王终于逮着机会忙将刚刚微信聊的任职资格的事儿和老板提起来。

       老板：是呀，我看我们私董会的老师发的。这个任职资格就是前两天公司开会共识那个岗位说明书里面的任职要求对吧？

       小王：老板您真是博学多思啊，不过这两个还不是一个事情。这么说吧，岗位说明书里面的任职要求只是针对岗位选人提的一个比较笼统的要求，而任职资格则是基于员工能力分层的一个很精细的标准。形象比喻一下就是，任职资格是开车之前大家要去考的驾照，同样是开小车，还有C1、C2、C3、C4的区别，每个驾照具体的要求都不完全一样。而岗位说明书里面的任职要求可就相对大而化之了，就类似于我们说开车的人要眼明手快，头脑清楚，不能酒后驾驶这样的颗粒度。而任职资格类似驾照是要看学员能否掌握怎么拐S弯，怎么起步、怎么倒车入库，还要考察交通法理论知识，还有体检视力，有无色盲等。

       另外岗位说明书是基于工作分析而来，针对的是事，是岗；而任职资格针对的是人，要求人具备什么样的能力，承担什么样的职责，产出什么样的贡献。就像我上次和您说的，岗位基于工作分析，基于业务和流程而来，相对是静态的，不可能经常变化；而任职资格基于人的能力、行为、责任等，人是活的，是不断进步和提升的过程，所以任职资格不仅可以衡量一个人现在处于什么层次，还能牵引他往更高的层次去发展。岗位是以岗为本，以事为本；任职资格则是真正的以人为本，两者的底层是不一样的。

       老板：你这么说，我好像有点懂了，但也有点糊涂了。我们之前讨论了人才画像、胜任力模型、岗位说明书，现在又有了任职资格，我感觉都是用来衡量人的，听你这两次说的，又都不太一样啊。

       小王：老板您真是善于举一反三啊，把我们人力资源领域里常用的几个东西都联系到了一起。今天时间不早了，不耽误您等下的会议，这样吧，我下次专门准备一下示意图来和您探讨一下刚刚说的这四个概念的相同和不同。

       老板：好的啊小王，下次我们接着聊。那一小包金骏眉你也带回去尝尝，我这里茶叶多，想喝了随时过来拿。

       小王心里一喜：谢谢您，那我就不客气啦。（本文完）

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序列故事前序：小王与老板的闲话家常（一）

序列故事前序：小王与老板的闲话家常（二）

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