【管理指南】左右为难，我该晋升谁？

HRD离职，老板建议从内部选一名继任者。

如果想对专业要求不高，更看重内部人脉，和相关部门负责人或核心员工多沟通，听听大家的反馈，怎么选心里应该会有个底。

如果想用工具，HRD的人才画像或胜任力标准都是很好的抓手，但如果严格按标准来，估计内部就无人可选了。

一个员工晋升的必备条件是专业技能和知识的掌握。

A虽然情商高，但只会招聘，实际上适合做主管，距离HRD还有些遥远。试想下，假设A当了HRD，在绩效管理中，他该如何辅导下属，如何做绩效改进？

我们可以把情况想象的再坏一些，B看到A晋升到HRD后，内心失衡，然后愤而离职，如果短期内找不到合适的接替人，谁来确保人资各模块正常运转？

相比而言，A做HRBP比HRD更合适。

B负责绩效/薪酬。优点是HR专业度非常全面，做项目方案也是一把好手。缺点是主动沟通较少，做事因为原则性较强稍显死板。

很显然，B的专业度是符合要求的。如果B做HRD，能保证人资内部的正常运转，但很可能会站在业务等部门的对立面，人资不但形不成合力，反而容易被孤立。

实际上，从描述看，公司最多不会超过4个人资，综合来看，人资的专业度还是排在首位的。最合适的操作，莫过于选B当HRD，然后B提拔A做主管。如果两个人配合默契，也能形成一加一大于二的效果。

仅有专业度不等于HRD，一个员工晋升的必备条件是领导力和团队协作能力。尤其是人资，很多工作不仅依赖于个人能力，还需要团队协作来完成，因此应该具备良好的沟通技巧和协作能力，能够与同事和上级以及其他部门有效地沟通和合作。

此外，员工还应该有领导能力，有能力带领团队完成任务，并能够在困难和挫折面前保持积极的态度。员工B显然欠缺这一点，他走马上任，很容易陷入凡事亲力亲为的模式。

当然HRD还需要具备数据分析能力、沟通谈判能力等，但这不是我今天讨论的重点。换位思考，既然HRD以后是为老板服务的，老板的选人逻辑才是最关键的。

如果老板非常有主见，无疑A是最佳人选。选B无法与老板共情。

职场晋升就是不公平，因为就不存在一碗水端平的老板，因为老板需要的是和自己站在一起的，因为只要不是技术含量极高的岗位，业务能力对老板来说都大差不差。

除非B的业务能力不可替代，或者能带给公司巨大的收益，否则老板压根不会按能力来提拔下属，他只关心你是不是他的人，听不听话，尊不尊重他，有没有把他当回事。

说到底，你以为职场晋升看的是业务能力，是工作态度，是人品德性。实际上，老板看的是你对他够不够忠心、贴心和关心，即情绪价值更受欢迎。

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你有选人的标准吗？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

1、如何选人？

案例是一个企业内部人才选拔的例子。

为什么案主不知道该选谁？

因为这两个下属都是自己的得力下属，同时也各有优势。

但这真的是理由吗？

管理者，在选拔人才的时候，让他完全不考虑自己个人的感情和主观判断，这肯定是不现实的。

但如果仅仅以这个来选拔和评价一个人，不仅不专业，也不是负责任的管理者。

尤其是作为一名HRD。

我前几天直播的时候还说过这样一个观点，人力资源的工作一样要想着如何去量化。

《战略地图》这本书里，说过：不能量化的就不能衡量，不能衡量就无法被管理。

如果HR负责人不能管理好工作，怎么可能有价值？

所以，提升hr的价值需要我们学会如何去量化和衡量你的工作。

同样，对于案例来说，其实能够衡量谁更合适。

就是一个岗位胜任力的评估。

岗位的胜任力的标准是什么？如果没有标准，那你无论选谁，都无法让别人信服，都会认为这是公司的内部安排。

明明是对的人，在别人看来，都是不对的、不公平的。这就会造成好心办坏事。

所以，对于这个岗位，一定要有一个选拔的标准。

哪怕定出来的标准不一定特别清晰，或没有那么完善，但都比没有要好。

所以，第一步是要先确定HRD这个岗位的胜任力标准

按照冰山模型理论来设计的话，冰山上的部分，如学历、行业经验、HR工作经验或侧重的模块、司龄等条件是什么。

比如需要至少本科学历，行业经验必须3年以上，模块更侧重于招聘培训和员工关系更多，司龄需要三年及以上等等。

冰山以下的部分是什么，需要这个人具备哪些核心的素质能力

一定是核心的素质能力，另外每个能力的定义、分级、权重分配。

比如需要三项核心能力是“人际关系能力30%，团队管理能力30%、学习力和抗压力40%“

那这样的定位，这个H=HRD带的团队人数不会少、跨部门沟通协调的情况特别多。

所以需要对这个职位进行分析，来确定在咱们公司的这个职位的胜任力。

有了这些标准，其实两个人对比起来，就比较好判断了。

2、相马不如赛马

如果这话不够的话，再来实践部分。

按照这个标准，可以分配1-2项相关的具体工作任务。

比如人际关系能力。 

可以分配一个需要跨部门解决的任务，通过这个任务，再来看2个人的具体表现。

比如学习力和抗压力。

可以安排一项新任务，他们之前都没做过的，看谁学的更快，解决问题更快更好。

或是安排一项有挑战的任务，比如连续加班多长时间，比如需要先去业务一线或出差或外派待一段时间等等。

看2个人的表现。以此不仅能看出适应和抗压力，还能看出谁的意愿度更高。

一个人愿意往上走，愿意晋升的真正意愿度，只有在他遇到挑战性任务或一些困难或利益冲突的时候，他的选择和面对的态度。

才能真正看得出来，因此才能有效评估出，谁最能担此大任。

如果都是舒服的状态，都不需要付出就能晋升，谁都喜欢。

但那样的方式，估计员工也不会珍惜这次机会，或者他会认为这就是他理应获得的。

总结一句就是：

hr的价值不是这个职位或title赋予你的。

而是你能够比别人更能通过你的专业，来解决别人解决不了的问题。

而这个专业度体现之一，是要学会如何讲抽象的管理显性化、标准化。

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        【摘要：本文第一部分指出了之所以题主陷入如此选择困境，就是人在事中迷的原因；本文第二部分指出换个角度即可给出皆大欢喜方案。】

         一、只因人在事中迷：

        首先恭喜题主找到心仪的工作，在题主的题干中我也能感到题主是一个重情重义的好上级，在我看来，题主之所以陷入选择难题，就在于人在事中迷，具体拆解原因如下：

        第一，忘记了找继任者的本质。

        在题主的题干中，我看到的只有题主对两位下属的优劣势的分析，我最想看到的——题主所在公司的战略及对HRD的要求——只字未提。显然，题主忘记了继任者的本质是什么？寻找继任者——不管是外聘还是内部推荐，其实本质上就是招聘工作，原则就是以岗定人，试问哪家企业会以人定岗？

        所以，题主应该站在职业经理人的角度去客观的对你的继任者进行分析——在贵司现阶段战略及对HRD的要求之下，两位下属哪位更符合贵司的对HRD的要求，这才是正确的解决思路。

        第二，自己定位有错位。

        看到题主在题干里的表述我就笑了——即便是贵司对你的授权再大，总监级别的人选决定权正常来说，也不应该在HRD的手里，这是一般的组织原则，不要认为老板让你定，你就有权力来决定谁是继任者了，说白了，在这件事里，你是推荐者的角色，最终的决定权在你的老板手中，你想想，是不是这个理？

        如果题主说：“你知道什么？我们公司我就有这个权力。”

        哎呀妈呀，这权力给也不能要啊！为什么？说白了，其实很简单——如果这样授权给你了，而且以前你也一直这么干着，那不就成了你拿着HRD的薪水，行使了副总的权力吗？也就是说，你已经达到了副总的水平，老板只愿意付总监的薪水？而且你还担着或有的用人决定不当的责任？钱少、责任大——何苦来哉啊！

        第三，职场上理智为重。

        感情是一回事，题主，你跟谁私下感情好，那是你个人层面的事情，职场上要以理智为重，感情用事要不得。

        职场上的抉择，尤其是这种涉及到下属前途命运的抉择，一旦夹杂上感情这个因素，往往让当事人很难决断且忽略决策重点。

        Tips：人在事中迷的三个可能的原因综述如上，请题主对照，有则改之无则加勉，我也只能言尽于此了。

         二、换个角度皆欢喜：

         有没有可能方案让老板、题主、题主的俩下属都高兴的呢？当然有了。

         题主可以先从公司的具体需要入手，判断两个下属中哪个最适合贵司HRD岗位的要求，哪个最适合，当然优先推荐哪个成为你的继任者。

         那剩下的那个怎么办？

         学问就在剩下的那个如何处理了——从题主的叙述我可以推断出贵司没有HRM这个岗位设置，如果有HRM这个岗位设置，那继任者根本不用题主这么纠结，HRM直接提升不就行了？

         这样，剩下的那位直接提升做HRM，这样配置，题主可以向老板汇报说明，汇报思路如下：
       题主：  “老板，我有一个既省钱又能平稳过渡的继任者方案。”

        老板：“哦，说来听听。”

        题主：“我认为小A（这是题主根据公司要求决定的继任者人选）可以做公司的HRD，小B（剩下的那个）可以做公司的HRM，这样配合既省钱又可以平稳过渡。”

        老板：“我们公司目前没有HRM岗位啊。”

        题主：“那是因为我干了HRM的工作，相当于一个人干了两个人的活，一直没设HRM我也是从成本考虑的，但是现在遇到了这个情况，我离开之前，得把人安排妥帖了。”

        老板：“说说你这样想的想法？”

       题主：“小A和小B各有所长，罗列两人优缺点，分析之后，我认为小A更胜任HRD岗位，所以推荐了小A作为我的继任者，但是小A有自己的缺点，小B可以给她补上，而且我也想培养一个小A的继任者，所以，就想提升小B做HRM，这俩人说实话都是能力很强的人，用好了，平稳过渡没问题。而且还可以省钱。”

        老板：“怎么省钱？”

        题主：“小A可以定咱们公司HRD岗位的薪水低限、小B也可以定参照行业标准，定一个HRM的低限，这样我测算了一下，两人都加薪的话，加薪的那一部分也比单独给我的薪水少不少，如果您同意我这个思路，详细的薪水测算我可以做一下，您再来决策。”

       老板：“那加这么少她俩能愿意吗？”

       题主：“对她两人而言，此次升职对她们的职业生涯的意义大大高于加薪，您一旦决策，我可以跟两个人做工作，保证顺利交接、平稳过渡。”

        以上就是我以对话形式展现的我这个综合方案的思路，希望题主能够理解。这个方案的好处在对话里有了， 老板一旦决策，不管他选择A还是B来做HRD，你都要开开心心地跟两个人做交接。

        交接的时候，题主不管是给A还是B做交接，你都要说一样的话：“我给老板做了推荐（如果老板的决策跟你的想法不一样就不建议展开讲你的推荐过程了），老板的决策是。。。。。。。”这是事实陈述，你没有撒谎。这样的好处就是只要是老板决定用内推，那不管是A还是B都会很高兴，而且也会承题主的情。

         如果A或B问题主：“为什么我没被提拔成HRD呢？”

        题主可以从容地回答：“你这提升到HRM都是破格了，在这件事上老板有自己的想法，咱们要知足。”这就是题主不是决策者的好处。

       Tips：优选方案思路及跟老板汇报的逻辑我已经跟题主讲清楚了，之所以老板愿意从现在的员工中找继任者就是为了平稳过渡，不管老板最终如何决策，希望题主的交接一切顺利，真正做到平稳过渡。

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都不合适，应考虑其他方案

题主要离职，老板让其从内部选一名继任者。针对两名可能对象的情况，以及其他不得不考虑的方面，我的看法如下：

1，分析分析

可以从以下一些方面来分析：

1）老板的希望

老板希望题主从内部选一名继任者，有两个目的：一是让工作得到延续，不因题主离职而中断或受到影响；二是选上来的人能够胜任，至少不能比题主各方面水平太差，不然到时候再换人也是麻烦。

2）两个选择的情况

先看A：HRD这个职位，应当是要全面的，更需要与左右上下交流沟通顺畅，但其除招聘外的其他模块不擅长，是严重的短板，一下子又不可能补起来，如果选了A，其空下来的位置还得找人填补，A短期内也是无法胜任HRD一职。

再看B：专业全面，做方案也厉害，但主动沟通少，原则性强稍显死板。这在互联网企业，需要承上启下的HRD位置上，也是难以胜任的，虽然不能老眼光看人，但有些习惯，一旦养成，可不是说改就能够改的。

另外，两人都没有HRM或者近似岗位的工作经验，没有相对全面全盘的HR管理，更不要说HRD的经验了。还有，题主非常担心的是：选了其中一人，另一人可能就要离职，原来平衡或相安无事儿的团队和工作，会造成更大的困扰。

3）深入剖析老板建议

老板是建议“从内部选一名”，难道一定是限制了非得从HR部门选吗？思维开一点，行不行。

所以，题主的想法也局限了一些。管理HR部门和HR工作，专业性强，固然重要，但我认为，管理的能力更重要，甚至在公司有一定位置或威信以至受到老板非常信任更值得考虑。

还有，是“先选”，一定是全职或只负责HRD工作吗？老板也没有限制也，不能兼管吗，或者一段时间内代管吗？如果管得好，今后就可以继续管着，待遇工资都好说，如果不合适，再招专业的进来也行啊。

在现实中，特别是高层，外行管内行的时候非常多，包括一些大型公司，越高层，专业性要求越低，对管理和综合水平的要求越高，毕竟具体的专业/技术/操作等有具体的岗位和员工负责，高管根本无需具体到那么详细的层面，而是从全局/人脉/资源/配合/沟通问题处理等方面给予支持或解决，这是必须要注意的。

2，不能害老板：都不合适

面对老板的建议，题主要思前想后，既要妥善解决自己离职带来HRD空缺的问题，又不能让公司在HR方面出现较大的问题，否则，即使自己离职了，老板也可能因为出现的问题偶尔来打扰你，甚至请你再次早些出来帮他，既然离职了，又何必惹那么多麻烦，给公司或老板带来可能的后患或问题呢。

当然了，除非题主是“以退为进”式的离职，就用“不太能胜任”的人来继任，让工作出现这样那样的问题，以显示自己的能力和重要，到时候老板再请自己出来，自己则可以在待遇/福利等方面提出新的要求。

如果是题主有以上考虑，我表示有点不齿。否则，就应该光明磊落的站在老板和公司未来发展和稳定方面考虑，理当回复老板如下：

1）HR内部人选都不合适

可以具体的将A与B的优势与不足，给老板讲清楚，很可能存在的不足或问题，不但没有HRD的经验，甚至其他更低职位和综合全面管理HR的经验也是没有和欠缺的，有些方面会给公司和工作带来非常大的影响，并用一些事例说明，并不是自己只认为自己能干，也不是看不起下属，更不是不给予他们机会，自己是非常公平公正和负责任的在分析，更是为公司的发展和员工队伍相对稳定负责的，所以，不能随便就选择继任者。

2）不能害老板

互联网企业，业务等部门的专业技术人才非常重要，但管理等职能部门的人员特别是中高层负责人同样重要，只有重视管理，企业才会有更强的竞争力，才能走得更实更远，如果选择不太胜任的管理者，某些工作势必给部门和公司带来影响，进而影响公司整体工作的及时完成，在竞争非常激烈的互联网界，这可能就是非常致命的。

作为公司曾经的一员，在职时对自己的工作尽责，离开后对公司的发展也同样在心，所以，在推荐继任者时是不能马虎的，不能60分万岁，既是在乎公司的未来发展，更是把老板当知恩和朋友看待，所以，不能选不胜任的人，否则就是害了公司和老板。

3，建议让某HRD或副总兼着

经过前面的分析，包括题主给老板的一些交流，题主可以如下给老板建议：

如果非要从内部选，目前来看，最好让某某HRD或某副总先兼着，大家对他都是比较信任的，他的管理能力也是有目共睹，具体的HR各方面事项由A和B以及其他HR同事可以完成，也不会有大的问题，如果有特别需要解决和帮助的HR问题，他也是可以想办法处理的，以前就协助处理过什么，对HR也有一定的认识和熟悉，即使有问题，还有公司其他高管可以协助，最后还是老板您的支持，相信有大家的共同努力，一定可以比“我”做得更出色。

这也是看看大家在公司特殊时期是不是有担当的时候，经过一段的实践检验，如果能够担当，可以兼起来，再配一个助理也可以，工资/福利等方面可以适当增加；如果不能兼起来，可以再从外面物色，在时间上有了充分的余地；同时，也可以考查A或B，用一些重要工作或他们原来不太熟悉的项目去折腾和检验他们，从态度到能力等，到时候再选择能力更强/态度更适合公司的。

实在没人愿意，老板亲自带一段时间也行，公司可以充分利用这一段时间，内部再挖掘，或者外部再物色，两手抓。

如果老板非要选择A或B，是会承担较大风险的，他们确实都没有全盘承担HR工作的经历，也都有比较明显的不足，如果要用其中一人，一定要做好另一人的工作，如果因此让另一个离职了，就好提前准备好后备的招聘补充，即使要用某一人，最好不要是“我”的继任，要考虑一步一步来，更稳妥，可以先主管，再经理，再代管HRD，再HRD的过程，不能一步到位，职位和待遇如果一下提升过快，一旦不胜任，要降下来也是非常难的，即使提前讲好/写好，也是容易惹麻烦的，理论上的能上能下，在实际操作中都会出不少问题。

所以，出于对公司负责，A或B，我认为都是不适合的，如果公司或老板有其他考虑，可以多研究讨论再决定，多考虑几个被选方案或者出了问题后的解决办法，以防不时之需。

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团队领导的设立，要从业务需求出发

一、怎样才算一个好团队？

在做组织结构建设的时候，我们会很自然的知道，做架构，设板块，定职责，立岗位其目的都是为了完成组织业务运转中的一部分。

也就是说，每个部门团队，都是企业业务链，企业价值链中的一环。

而这个团队的业务完成得好不好，往往会影响其他关联团队的业务，直至影响整个组织的业务运转。

因此，对于业务价值链上的团队来说，组织一定是期望这个团队能快速、有效的完成组织业务（团队职责）的。

而影响这种业务效果的，往往内外两个因素：

外部因素：有没有实施的时机和资源。

内部因素：有没有足够的技能和协同的步伐。

外部因素，一般处于环节中的团队无法有效控制，会由企业高层或者更上一层团队进行创造或者提供。

但内部因素，则是团队内部的自行构架和管理。

因此，一个合格的团队往往需要具备三个条件：

一是整体目标必须一致。——劲往一处，力出一孔。

二是要有强大的执行力。——沟通协调，相互负责。

三是要能形成优势互补。——人无完人，互补短板。

简单的说，就是一个团队要有一个明确的组织目标，而所有的成员都一定要为这个目标努力，将责任落地。

而强大的执行力，只有整体团队如臂使指一样，才能真正的协调资源，使得执行有力。这需要强力有效的沟通管理与团队的文化养成。每个人都能做到：相信对方能为自己做好一切需求，相信自己能为对方做好一切服务。

但一切的力量也同样需要前提，那就是你的个人要拥有这种力量。你的团队力量不能有缺项，有缺必补。因此，搞清楚团队的力量需求和如何协调同步，这就显现了团队领导的重要性。

因此，具备了“有效的目标管理能力、强大的执行能力、完备的业务能力”这三个要素的团队，才能算是一个合格的团队。

二、团队的责任与运营应该时刻关注

在做组织团队建设的时候，我们往往会很清晰的知道并照正常的业务思维去进行组织和团队构建。

但在后期的组织管理中，往往会因为团队的自觉性，而下意识的忽略团队在组织和业务进程中发生的变化。会下意识的认为，赋予了职责，就拥有了执行。

因此，当团队需要重新换个领导或者负责人的时候，有很多人就忘了团队的责任是什么。而更多是在考虑这个团队的领导应该用谁，才能抚平某些人的心态，或者减少某些人的怨气。

实际上：

事易时移，团队的职责可能还在，但执行却可能会因为环境和人员的变化，导致执行不再一样。

就如本话题中的情形。

团队领导要走了，却不知道该选谁来负责以后的团队。

只知道考虑手心手背都是肉的不舍，却忘了团队的责任应该如何运转。

要知道，一个团队的运转是否有力，团队领导在其中起着绝对性的影响作用。

因此，要选谁做团队领导，不是考虑他的个人关系和能力如何，而是思考要在他的带领下，团队是否还能完成组织给予团队的职责和义务。

所以，选择谁做领导，最需要考虑的是这个团队的领导责任是什么？他是否能胜任这个领导责任。

这才是选拔团队领导应该关注的东西。

因此，在本话题中，如果必须在该两个人中选择，自然应该是A员工。不是因为他会招聘，而是因为他会忽悠或者说会沟通。

而沟通才能赢得发展。

只是很多人，你以为他会说话，就是会沟通，情商高？可能并不一定。

一个真正会沟通，情商高的人，往往在人力资源的其他模块上也一样不会差。

所以，该A员工具备了团队领导很重要的一个元素沟通（这是话题提供的）。

而一个合格的领导，一定要具备目标管理能力，沟通协调能力与较为全面的业务能力（不一定精，但一定要懂）。

这样才能定目标做决策，定策略制计划，做协调搞资源，配能力做设计，做领导行指挥，才能让团队一体，目标致得胜利。

所以，一个不太合格会但会沟通忽悠的领导，加上一个业务较强不太会沟通做事严谨的下属，基本能将团队可以撑下去。

但一个只管自身业务不能沟通协调的人，想要获得资源，协调同步，使团队发挥合力，显然更为困难一些。

这也是为什么那些以业绩为标准来提拔团队领导的，最后整个团队整体崩溃的原因。就是业绩者，往往低头业绩不看天，也不善管理所造成的。

小结：

选拔团队领导一定不能忘记团队构建的组织初衷。只有依照领导能力对于团队的管理重任，才能有效的去评判候选人的领导合格程度。

有了标准，自然好做选择和任用。

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相信很多企业的领导都会遇到类似于今天这个话题案例中的情形，领导想提拔某管理岗位人员，但是却纠结于提拔谁才合适，或者苦于不知道提拔谁。很多领导可能经常会遇到这样的问题：他们提拔了一个优秀员工或者业务精英，但是没想到，上帝 佛祖 耶稣 玉皇大帝，单兵作战的业务能力不错，但是刚带了三五个人马的小团队，马上就成了“水货”，搞得是鸡飞狗跳。这类员工带队伍的结果，要么是管理太严，员工不甘压迫，被“赶走”了一些下属，要么就是队伍离心离德，凝聚力差，团队业绩直线下滑。

选人、用人、育人、留人，是企业管理当中最重要，也是最平常的工作，需要我们认真和谨慎。对于选拔员工、晋升员工，多数HR可能最先想到的就是各种各样的述职、答辩、竞选、评审，等等，这个其实也有一定道理的，评价和激励是晋升管理的核心内容组成，但选拔、晋升却不是只有这些而已。

其实，各个企业对于晋升可能都会有一些自己的想法，我认为企业首先要定位晋升的目的是什么、晋升的本质是什么，这样才能为后续的动作、措施做出表率。合理的晋升的目的应该是为了牵引员工设定阶段性的职业发展目标，促进动态竞争，并且通过完善以业绩评价为基础的价值分配体系，以更好的发展、激励和保留关键人才。晋升的本质则是使员工实际的岗位职责、业绩贡献与其职级相匹配。简言之，即承担什么样的工作职责、持续为公司创造什么样的业绩贡献，就应该是什么职级。这才是对晋升的正确理解。

我们说，员工在一家企业工作，除了精神激励和成长激励外，也是要追求升官发财的，那你们企业有没有反思过自己公司：

你的企业给每位员工打通了晋升通道吗？

你的企业有没有告诉员工晋升（晋升既包含升也包含降，调岗、转岗以及轮岗）、降级的标准，或者说有标准吗？

你的企业里的员工生涯规划晋升的路线最终通向哪里？

你的企业的每个岗位的能力素质要求是怎样的？

对于小微型企业而言，用什么样的人，其实没有那么复杂，领导判断好就行了。不管您是老板，还是管理者，脚上的鞋合不合脚，人好不好用，还是您自己最清楚，您的企业里的每个岗位需要什么样的人，要招多少人，应该具备怎样的能力标准，是坚守大后方的文臣，还是带兵打仗的将军，您是最清楚的，选人用人带（待）人，这是每个企业领导和老板，甚至是管理者的必备素质技能，这是他们的责任。激发员工的积极性和内驱力，不是靠喊两句口号就行的，还需要有体系的支撑，而晋升体系就是帮助员工实现升官发财当老板的一个系统、一套工具，是企业中人力管理发动机中的重要组成部分之一。

如果你们是一家比较规范点的企业，那么你们就需要构建一套规范的晋升体系，明确晋升和降级的标准是什么，而不是依靠感觉去评判应该提拔谁、晋升谁，否则，你们的企业很可能就会像今天话题案例中这位小伙伴所担心的“晋升了其中一人，另一人可能就要离职”，那你们就得不偿失了。

而企业晋升体系要想具有操作落地性，需要把握好几个关键点：

1、企业员工的晋升和降级，需要追求数据化。

2、企业对关键人才的使用，除了数据化之外，还必须要考察其行为标准、品德标准。

3、企业需要制定员工晋升图，晋升图上要罗列出关键人才晋升的职系。

4、为你们企业的晋升岗位制定出晋升指标，一般可包括：岗位业绩指标、人才培养指标、学习成长指标、管理满意度指标、该岗位的特殊指标等。

因此，企业需要分析出岗位的关键胜任能力，并对指标进行量化，在岗位晋升的时候，可采用排队原则，也就是根据晋升标准，符合条件之后进行排队，在上级岗位空缺时进行候补，岗位晋升采用上下级原则，即下级的综合素质与能力在考核的时候明显超过上级时，则需调整晋升标准及降级标准，实时晋升。需要注意的是，晋升指标制定时，我们一定要破除唯学历是举，或用人唯亲的荒谬做法，管理者的晋升，话语权是业绩，而通行证则是品行。

如果你们是一家非常规范的企业，那你们则可以构建完善的晋升管理有效性的评估模型，从牵引、机制、能力，到激励、供应和保留，从而形成对晋升管理系统的认知，但据我这些年咨询辅导企业的经验，很多企业可能会关注机制流程的设计和运营，但是在牵引、供应、保留三个方面的关注则是非常不足的。限于篇幅，我在这里就不展开阐述了，有机会的话，可以给大家专门讲一个有关晋升的专题讲座。

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    这是企业管理岗位继任者管理的问题，作为老板，当HRD提出离职后，建议从内部选拔合适的继任者，这是给内部员工创造晋升的机会。不管是晋升A同事，还是晋升B同事，只要晋升其中一个，另一个没有得到晋升，会有离职的可能，这个担忧是存在的。所以，左右为难，手心手背都是肉，很难抉择确实情有可原。但既然老板开口了，这个工作也是要去做的，但就看如何把这个工作做得漂亮，离职前不留遗憾，也算离职前为公司做的最后一件有意义的事情。面对艰难抉择，我们可以从以下几个方面入手：

    一、先做比较。

    A同事优势是情商高，会说话，而且深受业务部门信任，擅长招聘模块，其他模块是不擅长的。B同事优势是专业度非常全面，做项目方案不错，缺点是主动沟通较少，做事比较死板。通过比较发现，A同事的优点就是B同事的缺点，A同事的缺点就是B同事的优点，这两个人是互补的。A同事人缘比较好，深受业务部门信任，而B同事因为缺乏主动沟通，加之做事比较死板，人际关系处理上就较弱一些。A同事招聘能力较强，可以解决用人部门的用人需求，而B同事专业度非常全面，在专业能力上显然比A同事强。

    二、再做假设。

    假设是在结果没最终确定前，先做一个推演。假设是A同事继任了，那么结果就是部门工作比较好开展，与业务部门的关系就比较良好，部门最大得分项是招聘和工作协调上，而B同事可能会不服选择离职，或者即便继续待在部门，工作热情也会受到影响，没有之前那么积极。A同事上来后，会很快取得部门同事和其他部门的信任，对下属工作指导会比较弱，遇到部门工作不擅长的，会请教离职的前领导。如果是B同事上来的话，部门跟业务部门的关系没那么好，甚至会跟业务部门发生工作摩擦，对部门下属工作能做工作指导，但会很严格，不会跟下属主动沟通，更多是下属去找其沟通。跨部门沟通工作，更多由下属去做，B同事会把核心工作揽在自己身上。B同事上来后，A同事会选择离职，或是调到业务部门。

     三、方案：A同事上任，B同事做助手。

     A同事虽然其他模块不擅长，但情商高，沟通能力强，对于互联网企业来说，是比较适合的。因为B同事与A同事互补，为了不让B同事离职，可以提名B同事为A同事的助手，全力辅助A同事管理好部门。在分工上，A同事负责人力资源战略制定和人力资源管理体系建设，优化人力资源管理流程，完善薪酬、绩效、培训制度，协调与各部门的工作对接和配合，审核部门和公司人力资源相关费用，完成老板交办的工作等，B同事负责协助A同事做好部门日常管理工作，协助A同事制定人力资源战略规划和人力资源管理体系建设，协助A同事完善薪酬、绩效、培训制度，在工作上向A同事提出合理性建议等。要想让B同事做A同事的助手，需要给予其晋升的空间，即公司有储备副总计划，A同事将作为公司副总储备人才，而B同事将作为HRD储备人才，因为B同事专业度强，只是在沟通、情商上需要跟A同事学习，这样有助于其更好胜任HRD工作，而做A同事助手是最好的学习计划，A同事也可以向B同事学习，提高专业度和做项目方案的能力。

     四、做关键岗位接班方案。

    通过这次HRD离职，给企业一个反思，即企业需要做关键岗位接班方案，以保证关键岗位的连续性，避免企业出现无人可用，或人才培养跟不上企业发展步伐。做关键岗位接班方案，需要把关键岗位罗列出来，高层、中层管理人员、其他关键性岗位等都应列入关键岗位体系中。确定关键岗位体系后，需要建立岗位能力模型、能力测评体系、综合考核机制，明确关键岗位的胜任要求，评估候选人的能力和潜力。除了建立岗位能力模型、能力测评体系、综合考核机制，对候选人进行培养，也是不可忽视的，通过系统培训、轮岗学习、导师传帮带机制来为候选人提供成长成才空间。为了避免关键岗位流失，企业需要通过人文关怀、股权激励、培训协议、竞业限制、薪酬激励、子女教育优惠等多种手段留住关键人才。同时，企业需要每年做一次人才盘点，对现有人员包括关键岗位，年龄结构、学历结构、工龄情况等进行一次全面系统的数据整理，为企业人才优化和调整提供原始数据参考。

    岗位会因企业业务发展而变化，人也因企业发展需要而调整，所以，建立人才选拔和后备人才储备机制显得重要。企业发展壮大需要人才来去完成，每个部门、每个岗位每天都需要有人去做事，企业发展才不至于停滞中断。就像接力跑一样，企业需要一代人接一代人传承，企业才能生生不息，也才能长久可持续发展。

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HRD需要具备什么技能？我觉得有核心的五点：

1.与人交往的能力

HR的工作对象是“人”，因此需要较强的与人交往能力。

而作为HRD就更不用说了，对上要与CEO、高管有效沟通，对平行部门要处理好相互的关系，对下属要能凝聚一心。所以要具备较强的沟通能力、亲和力、凝聚力等与人交往的能力。

2.资源整合能力

管理者本身就要具备资源争取与整合的能力，要善于跨部门沟通协作，信息收集与处理，能思考缜密，具有较强的逻辑性。

而作为HRD，部门的工作涉及公司的方方面面，每个部门都要打交道，每个员工都会涉及到。因此，在资源整合能力这块，要求则更高。不然，可能连个小制度你都推行不下去，搞的怨声载道。

3.承受压力的能力

人力资源介于企业与员工之间，要找寻一个平衡点，难免会有误解与指责，HR工作者要承受更多的压力和困难，因此需要有一定的耐心和抗压能力，并且能梳理、引导不良情绪。

特别是招聘工作，部门的压力大多来源于此。当然不同行业会有所不同，也有的是劳资纠纷的压力，有的是培训发展的压力。

但是，不可否认的是，想做好招聘工作，压力的承受能力是首当其冲的。

4.核心专业技能

作为管理岗，不需要什么都专，但至少得专精1个模块，最好是部门的核心工作。而招聘在大多数企业，都是人资部门的核心工作，直接体现整个部门的工作成效，特别是中小企业。如果说招聘搞不定，那么这个HRD很可能要做不长久。

当然，也有例外，就是这个HRD是和老板一起打天下的人，或者企业规模比较大，HRD就是纯管理岗，招聘直接配置具备强力能力的招聘经理，甚至是招聘总监。

5.学习能力

无论什么岗位，学习能力都是非常重要的，因为这决定着个人价值提升的快慢。而在职场中，是个讲究个人价值的地方，没有价值的人终将被淘汰。

而人力资源的专业知识比较庞杂，从六大模块的角度来说，需要学习的内容就很多，再加上外部的环境不断变化，需要从业人员不断的是汲取知识，提升自我，以跟上时代的步伐。

作为HRD，可以不用什么都精通，但起码人力资源的各模块都熟悉，这样才能进行全局规划，与不断优化工作中的各个环节。

所以，关于话题的内容，我更倾向于A，负责招聘，情商高，会说话，深受业务部门的信任。特别是在互联网公司，不能和业务部门打成一片，不能及时完成招聘的相关任务，那么很难服众和存活下去。

而且，人力资源的很多工作，也要学会灵活和变通，因为HR的工作对象是“人”，不是机器，太教条、认死理，很容易弄的企业鸡飞狗跳，员工关系一塌糊涂。而B，则相对来说不太合适。

生命如同一根火柴，只有磨砺才会跳跃出灿烂的火花。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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因时而变，应势而决

一、当前局势以及果系企业的基本变数

“根据企业需求，设岗选才”。这是定岗、选人的基本条件。

然而，此时、此刻、此态，最重要的“需求”，既不是老板的对企业的要求，也非各部、员工、群众的“呼声”。我们这处在一个特殊的时期，企业、个人，任何决断的第一前提已为：未来。未来将是什么样的，对未来形势的预判，将是当下决定成败的第一要素。

对未来判定的方法，因其较为复杂，且会涉及诸多非常规领域。在此，咱仅将结果布列以下，相信与否并不重要，因为当我们看到、感受到的那一刻，自然便会明了。同时，更期望通过每次的分享，逐步提前告知更多信息，相信在未来的某一刻，对某些伙伴必会有所启发。

当前局势以及果系企业的基本变数：

1、择选开启：今年会有极少部分企业和个人敏锐的感知到环境的变化，并提前进入新的成长路径；

2、信任危机：明年人系受验，正式进入裁员、失联，“信任”是对所未有的考验；

3、最后筹铸：后年是进入果系受验前的最后准备时段，也是少部分企业积累新优势的黄金时期；

4、果系企业的基本变数：金融、房地产、教育、医疗、互联网、新能源、大健康等果系企业，将是影响最大的一系。受验前，该系企业无一例外，将陆续经历业务阻断、规模裁员、资金断裂、规模锐减。果系受验，风卷残云。

（规则限定，难再明晰，只能以这种方式描述给大家，真心期望大家做好准备，有缘的伙伴，自然可以在以上、历次分享中，获得更多的启发。）

二、不同时段的企业需求以及用人利弊

1、不同时段的企业需求

（1）、第一阶段：求才变革期

未来1-2年，企业会在裁员与引入“人才”的矛盾中不断反复。这一时期，以果系BOSS的格属，必定对“人才”的招聘十分重视。空降高管、精益中层、大规模更换基础员工，将是企业的主题。

招聘：企业内部矛盾无法调和的外延解决办法。招聘的畸形，将会再次被放大，放的很大。这一阶段，企业、BOSS需要的是招聘能力更强的HR。

（2）、第二阶段：求生激变期

未来3-5年，企业会在不断升降入离、调薪、绩效中升级群体矛盾。这一时期，约束型内控将会是新的主题。

薪酬、绩效、人才盘点、修岗、事务结构化，将是BOSS对人事、人力资源管理的核心需求。

（3）、第三阶段：触底重生期

5年之后，将会有少数企业能够通过“触底重生”，完成蜕变。这一阶段，需要品能过关、动机纯粹的HR帮助企业完成人性驱动。

2、用人利弊

在知晓结局的前提下，企业应当尽快寻找“品能过关、动机纯粹”的HR完成准备。各自阶段完成当做之事。

但遗憾的事，注定很多企业是无法获知的，咱很清楚，即便是现在、今天告诉大家，管理者也必定信之甚少，经营者更难接受。

无法。我们只能以当前形势给出建议：

上策：选择“负责绩效/薪酬”的人选。说服或补招招聘岗位，招聘至多仅会持续2年，若那时企业还在，必定转战内控。“负责绩效/薪酬”人选更适合此阶段。

中策：设置专项岗位，甚至部室，设置独立晋升空间，将招聘模块独立出来，为之后的集中需求做准备。隔开与其他模块的职能、晋升冲突。双线并行。

下策：选择“负责招聘”的人选。先应未来果系企业急招、集招需求。至于之后，只能随机应变了。

需要注意的是：该情形并非某个企业，所有企业都会经历类似情形，又以果系企业最为明显。

情形如何、破（X）局之法，本次、历次中，都已告知不少。至于相信与否、如何抉择，便看大家选择吧。如觉得咱在呓语，权当故事，获些思路即可，或请见谅。提前给大家致歉了。

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       作为管理者在任何时候都是鱼和熊掌不可兼得，要懂得取舍，对于手下的人员该晋升谁，对于任何人来讲都不能做到绝对的公平，但是起码要做到相对的公平。对于案例里面提到的情况，各有优缺点，晋升其中一人可能影响另外一人离职，从我对管理的角度来看，给出以下的建议和想法。

         一、作为管理者必须具备的三项技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。管理者在不同阶段掌握的技能侧重的比例是不一样，对于职位越高我们就越需要概念性技能。

        1、技术性技能通俗点讲就是具备有一种专业技能，能够运用该项专业技能解决问题，实现组织的任务目标。比如对于基层管理者来讲，HR的组长、主管需要具备招聘的技能、培训的技能等。

        2、人际性技能是指与人共事、与人沟通、激励别人的能力。由于管理者主要是通过别人来做事，必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励，所以各个层次的管理者都必须具备一定的人际技能。

        3、概念性技能指管理者面对复杂情况能够站在公司的高度进行分析、判断并迅速作出决断的能力。如系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力 ，重点强调的是战略思考能力。

        案例中的两位候选人是要接替HRD的职位，对于该职位来讲属于企业中的高层，因此需要具备理性、全面分析问题的能力，同时具备从复杂的事物中整理出清晰的思路和策略的能力，能让“复杂问题简单化”，让所有人理解。所以HRD需要具备概念技能，能够从战略的高度看待问题。

        二、管理者要坚持原则。对于管理者而言，需要做到公平公正，就必须具备一定的原则性，变通不代表缺少原则，有失公允，就会如同洪水猛兽一样袭来，让你招架不住，失去威信，无人再会认可你。

        三、规划与统整能力。作为HRD必须具备规划统筹的能力，能够将公司的战略转变成人力资源战略，否则就无法实现公司的战略目标。因此对于HRD来讲，除了基本专业技能之外，还必须具备统筹规划整合的能力，否则就无法将整个HR团队，及公司的其他部门有效的整合起来，最终实现公司的战略目标。

        对于案例中提到的即将离职的HRD来讲，需要举荐接班人，来管理整个HR团队及统筹整个公司的规划，从高层管理者的要求来看，需要具备综合能力比较强的人。对于现有的A和B来讲，各有千秋，各有自己的优势。但从我的角度来讲，我觉得B可能更适合HRD的角色，B具备项目方案及实施方案的能力，而且具备一定的专业能力，原则性也比较强。虽然说比较难沟通，但是从其负责绩效/薪酬模块来看，如果不坚持原则，那么就很难推行公司的薪酬绩效方案，不代表其不讲情理。对于A而言，虽然具备沟通协调能力，高情商，但是缺乏专业能力，学习能力及项目管理能力还是欠缺。如果我是HRD我优先选择B，对于A如果要离职只能顺其自然了，毕竟铁打的营盘流水的兵。

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摘要：做HR很多年，经历过自己的一路提拔，从一个绩效薪酬专员，再到主管，部门经理、部门总监，到现在的企业副总（VP），这个过程我用了14年的时间。期间也见证了其他人的晋升和提拔，有人春风得意，有人黯然退场，个中滋味，可能只有当事人才最清楚吧。今天就来谈谈我的一些体会。

就事论事，我选A

今天的话题大概说的A这名员工领导力要强一些，另一个员工B业务能力要强一些，总体差距不大，领导在选择的时候有点难以决策。我想说的是如果只是这些因素的约束的话，其实不难选择，从第三者的角度来看，选择A在这个情景模式下更合适。作为领导，需要懂专业，但也不是非要专精，作为领导的第一能力是整合资源、沟通协调、判断决策、引领团队，对于专业的问题只需要交给团队的技术骨干去完成即可。

坚信所有晋升结果都是胜任模型的最优解

但是实际操作中这样简单的非A即B就太过理想。首先我们不得不承认资源是有限的，干部岗位更是稀缺资源，所以通常情况下我们外部人员看到都是干部岗位有空缺，单位正在制定选拔方案，但背后是各方的角力和博弈，而最终决定的人选一定是各方平衡的结果。

作为HR大家都知道胜任力素质模型，这个工具被广泛应用在公开招聘当中进行人才选拔，在没有干扰因素下，这的确是一个解决问题的好工具。但是做人的工作就是这样，他不是科学，他的答案不唯一。比如，领导的偏好，关系户，大客户金主，小团队，心腹，当这些参与到竞争中来的时候真的是对人力资源管理专业的一种巨大冲击。那么这个时候我们作为专业的HR是选择认为人力资源专业工具在“实力”面前就是弟弟，还是说其实广义的资源、关系、投缘等等都是胜任力模型的因素，和决策能力、资源整合能力、沟通协调能力、执行力等等这些能力一样。就是说不管我们基于什么因素，最终选拔的人选都是我们胜任力模型评估后的最优解，比如我们就是选出了一个和老板一样爱打麻将的候选人，这个结果说明打麻将这个要素评估的时候权重很大并且得分很高。以上有点调侃的意思，但我希望大家去思考这个问题。

价值交换才是晋升的底层逻辑

从我的观察来看,在排除不可抗力的因素之后，领导在独立做判断时候一定会考虑一点就是候选人的价值。晋升了之后能不能让领导的位置更稳固、能不能带来资源、能不能解决团队当前的困难和问题。简单点，就是晋升你比晋升别人更能价值最大化。当然，这里有人就会讲，有的人就是格局大，品格高，只会推荐德才兼备的人。我承认有这样的人，我这段的观点是针对实操中的绝大部分情况，毕竟我们都是食人间烟火的凡人。当我们能够正视这个规律的时候，我们才能放平心态，不要把精力放在抱怨自己怀才不遇，羡慕别人运气好。而是沉下心来，踏踏实实提升自己的价值，这才是要紧的。我见过因为写材料写的好提拔的，做PPT做的好提拔的，羽毛球打的好提拔的，因为忠心耿耿得到提拔的，你要做的就是找到一个方向，然后刻意练习，下一个脱颖而出的人就是你。就是这么个简单的道理，但是很多人在职场打拼多年依然不能领悟，着实可惜。

知行合一，自洽内求，其他随缘

在这个职场打拼的过程中，我佩服的不是一路开挂走上高位的人，其实真正厉害的人是能知行合一、自洽内求的人。一种是想要晋升，大大方方追求，不断修正完善自己，提高价值获得提拔，事业蒸蒸日上的人；一种是不想晋升，只想做好本职工作，永远淡定从容的人。这两种人都值得令人钦佩。最不喜欢的是，又想晋升发展，又什么都不想付出的人，这就是传说像猪一样懒，却不能像猪一样懒的心安理，活的十分的纠结拧巴。

最后，我不是宿命论者，但是经过这些年的观察、历练和感悟，又让我不得不相信很多事情不是只通过努力就可以的。三分天注定，七分靠打拼。我们要好好把握这七分，如果最终事与愿违，也不要太在意，毕竟老天爷的事就让老天爷定就好了。

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