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【深度思考】从一则商业竞争案例,HR能得到什么启发?

2024-02-26 打卡案例 33 收藏 展开

春节期间,城市流动人口返乡,外卖需求大幅降低。这时外卖平台面临选择:春节期间要不要留住骑手?如果要留,订单量极少,且企业需要支付骑手双倍甚至三倍的高额工资。.百度外卖当时的选择是骑手全部放假,而美团的选择恰恰相反,不但留下一部分骑手,还对因...

春节期间,城市流动人口返乡,外卖需求大幅降低。这时外卖平台面临选择:春节期间要不要留住骑手?如果要留,订单量极少,且企业需要支付骑手双倍甚至三倍的高额工资。
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百度外卖当时的选择是骑手全部放假,而美团的选择恰恰相反,不但留下一部分骑手,还对因订单量不足收入下降的骑手进行补贴。
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开年后,让骑手放假回家的恶果显现。因蓝领人员具有很强的流动性,很多人年后选择了收益更高的其他外卖平台,而重新招人需要时间,这导致百度外卖很长一段时间里没有足够的骑手,连续数月增长停滞。在美团外卖和饿了么的左右夹攻下,它从此退出竞争序列。
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从这则互联网商业竞争案例,HR可以从中获得什么启发?

【深度思考】从一则商业竞争案例,HR能得到什么启发?

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招聘跟随战略,绝对不是一句空话

曹锋
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某公司在装修期,就迫不及待地开始招聘,结果装修不给力,非常滞后。老板看着每个月的人工支出,开始各种无厘头裁人。等到装修进入正轨后,又想大规模招聘,结果却不尽人意。因为裁员,败了公司的口碑,毕竟圈子就这么大。百度开始的定位非常清晰,就是主攻白领市场,与饿了吗和美团进行差异化竞争。这种战略上的正确性,让百度外卖避免了同质竞争,促使百度外卖业务的快速增长。一直以来外卖市场为了留住用户,纷纷采取了价格补贴的措施,但百度外卖却将财力、人力用搭建生态链上,并大力度降低补贴,这直接导致百度外卖的市场份额就得掉了4个百分点。这个败笔,简直是将市场拱手送出,还弱化了自己的资金优势。面临春节大战,百度选择给旗手全部放假,而美团则选择留一部分骑手负责春节期间的订单。正是由于这两次决策的失误,导致百度外卖开始落后于其他两家。在浮躁的高速竞争中,一个错误决策就会让公司完全陷入...

某公司在装修期,就迫不及待地开始招聘,结果装修不给力,非常滞后。老板看着每个月的人工支出,开始各种无厘头裁人。等到装修进入正轨后,又想大规模招聘,结果却不尽人意。因为裁员,败了公司的口碑,毕竟圈子就这么大。

 

百度开始的定位非常清晰,就是主攻白领市场,与饿了吗和美团进行差异化竞争。这种战略上的正确性,让百度外卖避免了同质竞争,促使百度外卖业务的快速增长。

 

一直以来外卖市场为了留住用户,纷纷采取了价格补贴的措施,但百度外卖却将财力、人力用搭建生态链上,并大力度降低补贴,这直接导致百度外卖的市场份额就得掉了4个百分点。这个败笔,简直是将市场拱手送出,还弱化了自己的资金优势。

 

面临春节大战,百度选择给旗手全部放假,而美团则选择留一部分骑手负责春节期间的订单。
正是由于这两次决策的失误,导致百度外卖开始落后于其他两家。
在浮躁的高速竞争中,一个错误决策就会让公司完全陷入被动,我们来分析下前因后果。
百度外卖决定给骑手放假,帮助他们买票回家。除了公关层面的考虑,送骑手回家的很大一个原因在于——春节期间用户返乡、餐厅停业,而要保持原来的运力就得付出高额的节假日补贴。这是单纯的降本,和增效无关。
这种降本让百度物流的服务一落千丈,据说不到1公里的配送距离配送费涨到14甚至更多,使得用户对百度外卖埋怨,然而美团却在春节期间储备了充足的运力,使得大部分用户选择了美团,至此百度外卖受到了重创。
我们都说绩效跟随战略,实际上招聘也是如此。
百度送骑手过年回家,美团不但尽可能地留下骑手,还加大了招聘力度。很多老板总认为候选人是无情无尽的,因此经常会出现非统招本科不要,非同行业经验不要,年龄大的不要……实际上,合适的人选就这么多。美团加大招聘力度,百度送回家的骑手,很可能进入了美团。此消彼长,百度因为骑手不足影响到业务发展也就不足为奇了。
从公司战略到人资战略,选对方向是关键,就像百度外卖选择做品质外卖,并且抓住核心的品质商户,在细分领域做到天花板。
永远不要小看人才的价值,抓不住人才,再好的战略也无法落地,只能被竞争对手蚕食。
一个人发展就是关键的几步,一个企业也是如此。很多企业都有很多战略败笔,但像美团一样抓住关键时机,依然可以逆风飞扬。
作为HR,也要有清晰的定位。事务型HR与专业型HR对公司的发展价值有限,我们只有往业务型HR和战略型HR走,才能不断放大自己的价值。

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优秀,是需要持续的惯性来维系的

阿东1976刘世东
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从百度外卖春节放假决策看优秀,是需要持续的惯性来维系的优秀是习惯,当习惯被破坏,优秀就不在(看似标题与内容不符,真的不符吗?可以在评论区互聊哦)学习思维:看问题,我们学会结合事情发生的前因后果来实现对问题本质的研究。就算不能看透,但能知道这种思维也是好的。BAT中百度,曾经是首位,但却也因为首位在做不断的尝试。因此,管理能力,有时是经验与尝试的结合。本文从现象中去寻找本质,从本质找我们可以落地的思维和行为。欢迎聊与喷。本文内容:一、人是有消费习惯的。你不习惯,他就会去让别人习惯。经常到茶馆打牌的人应该都知道,在一个茶馆打麻将的人,大多数时候都是群老顾客。偶尔有少数人在流动替换,再次形成老牌友。所以,一般情况,茶馆都不会关门。就算是主人不再,也会委托一个亲信来代开门,方便牌友打牌。不然,原来的牌友为了打牌,就会另寻他处。而他处,又再次会成为别人的习惯。那...

从百度外卖春节放假决策看——优秀,是需要持续的惯性来维系的

——优秀是习惯,当习惯被破坏,优秀就不在

(看似标题与内容不符,真的不符吗?可以在评论区互聊哦) 

学习思维:

看问题,我们学会结合事情发生的前因后果来实现对问题本质的研究。就算不能看透,但能知道这种思维也是好的。

BAT中百度,曾经是首位,但却也因为首位在做不断的尝试。因此,管理能力,有时是经验与尝试的结合。

本文从现象中去寻找本质,从本质找我们可以落地的思维和行为。欢迎聊与喷。

 

本文内容:

一、人是有消费习惯的。——你不习惯,他就会去让别人习惯。

经常到茶馆打牌的人应该都知道,在一个茶馆打麻将的人,大多数时候都是群老顾客。偶尔有少数人在流动替换,再次形成老牌友。

所以,一般情况,茶馆都不会关门。就算是主人不再,也会委托一个亲信来代开门,方便牌友打牌。

不然,原来的牌友为了打牌,就会另寻他处。而他处,又再次会成为别人的习惯。

 

那为什么,一般一个牌夫子选了一个茶馆打牌,一般就不会轻易改变打牌选地呢??

其道理很简单。熟了,信了,就会习惯。与牌友之间没有多大关系,但又熟悉的人凑局打牌,最是自由,还能相信,也不会有猪圈槽头。

 

但当一个茶馆有事关门一两天三五天的,就打断了自己的客户习惯。

而爱打牌的人,自然不会因为你关门,就不打牌了。他会去找另一个地方打,从而新形成一个习惯性的打牌点。

从此,牌夫子去了新牌点,而原来那家老茶馆,自然就淡了生意,少了人。而老茶馆再想形成一群老客户,就需要重下大功夫去邀约凑局了。

 

所以,当以提供服务作为生产经营的甲方来说,没有什么过度的变故,千万不要轻易打断老客户的习惯性消费不然,就不是你偶尔断片的经营,而是直接断了与老客户之间的链接

 

而用即时APP是一样的。

大家都玩短视频,都用某平台,但你玩的多用的多其实还是那老几款。

虽然各种平台公司累出不穷,各种看似新样实则同质的服务,也在市场上不断推出。但其实这些看似不同的平台,看似不同的APP,其服务都差不多。而不断的推出更新,他们也不是为老客户服务的,而是为拉新而推出的,也是为重新链接因断片从而转移视线的“老客户”服务的。而其背后,其实大多是同一老板。所以,他们才不断的制新链接断片老客户。

 

而百度外卖,作为一个餐饮配送平台。

其道理同样如此。

当你选择了让快送与快餐的人断片。他们自然也会去找新的地方做好生存的链接。

所以,对于后来的百度外卖并入饿了么,毫不意外。

 

因此,我们应该明白,做管理,管理的其实是势。而势,其实是人性与人心所向。而人性与人心,其实又会受习惯影响。所以,势,往往可由群体的习惯所形成。

 

二、决策,总是为主打服务的。——要有力,总要学会断舍离。

百度外卖,为什么会在春节的时候直接放假?

既让骑手断片?也让他曾经选择的白领消费断片?

 

是百度外卖的领导者真的不知道消费者的消费习性?还是真的是决策错误?

其实是我们想多了。

曾经看似三足鼎立的百度外卖,其本质其实一直是跛三角。

百度外卖在三足中相差甚远。在百度的整体业务中,有如鸡肋一样。

为了保证外卖能匹配他们选择的客户(定位高质量的白领)品味,因此百度外卖在一二线还做了线外的生鲜厨等一条龙把控。如此的供产销送一条线,质量是保证了,效果也确实不错。

但客户圈也小了。也因此,才成了跛三角。

再加上,当年百度其他的业务也同样在不断的进发。因此,舍小拿大,卖鸡肋得现金。

 

所以,百度在春节放假,其本质本就是在企业发展路线上一次项目管理行为而已。

如果骑手还是承揽式,那么倒意义不大。如果骑手是劳动协议式,这次放假就会收益不错。

 

所以,做决策看的是整体。而做观众,要看的是热闹。做HR,要看的是根由。只有知道别人行为的前因后果,我们才有可能去做出更客观的理解分析。不然,只看表面,往往眼见也不为实。

 

三、留住员工,其实在于培养其习惯。——习惯性消费,才是老客户

在做营销的时候,我们时常在说要激发客户的消费欲望,要不断的刺激客户的消费需求。这就是针对不同成熟度的产品而采取的不同的销售理念。

新产品新功能,我们需要让客户知道这种产品的为种功能,能为他带来什么感受和体验。这种体验,如果能让他欲罢不能成为习惯性消费,他就会成为你的惯性用户。

 

而在员工的留用管理中,其实我们也同样可以采用这样的消费心理。

 

所有人都知道,住惯了整洁宽敞的房子,再让你住一个堆满杂物的小屋,你会感觉生活似乎在瞬间崩溃。你对这个小屋会充满拒绝。

而这就是为什么我们常说企业管理,一定要做企业文化建设的原因。通过各种较为文化的手段,让员工一直生活工作在一个更为舒适,符合他价值观的地方。他将不易生出跳离之心。

不然,谁不想奔个好呢?

所以,HR做员工管理,其本质,也是一种“将民,愚民”要引领带领众员工去感受、认可企业的岗位工作的责任权利和义务,去感受认可企业为他们的生活和职业做出的贡献和成果

这样,他们才会形成一种工作和生活习惯。

当然了,人是一种智慧生物,我们的将民,愚民,并不是温水煮青蛙,而是要真实的为员工服务,让他们在工作中能感受到自己的成长惯性。这也是为什么我一直强调绩效管理,其本质一定是不断的完善、强化员工工作完成能力的管理。

 

小结:

1、一次看似亏输的行动,可能在其中有着别人的需求在其中实现。

2、作为HR要学会从表面去看内在,学会从根源来做分析做选择。毕竟只有实现管理的线条,你才能找到发展的脉络。而这就是管理中的势。

3、生活中从来没有太简单的事,但也从来没有那么复杂的事。区别只是我们是否能认知这是别人的人性或者心之所向。

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人力资源要培育核心竞争力

王泽强
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外卖平台实际上是物流配送的一种延伸,需要在不同的时间段有骑手处于待命的状况。春节期间是城市流动人口返乡的特殊时期,外卖需求量自然会下降,这时候,确实有两个选择,一个选择是留住骑手,支付骑手春节期间的三倍工资。另一个选择是一部分骑手放假,另一部骑手值班留守,给予春节三倍工资。而百度的做法的是全部放假,这是对春节后骑手流动性考虑不足,导致骑手招聘跟不上订单需求。从人力资源管理的角度给了四个启示:第一个启示是做好人力储备。人力储备对于企业来说,是至关重要的,直接关系到企业业务上的用工需求。在春节期间,尽管订单少,但春节后会恢复正常的订单量,骑手这个岗位,流动性又很大,当时百度外卖的选择是骑手全部放假,以至于没有提前做好人力储备,重新招人需要时间,导致百度外卖很长一段时间里没有足够的骑手,最直接的后果就是百度外卖数月增长停滞,在美团外卖和饿了么的左右夹攻下,...

    外卖平台实际上是物流配送的一种延伸,需要在不同的时间段有骑手处于待命的状况。春节期间是城市流动人口返乡的特殊时期,外卖需求量自然会下降,这时候,确实有两个选择,一个选择是留住骑手,支付骑手春节期间的三倍工资。另一个选择是一部分骑手放假,另一部骑手值班留守,给予春节三倍工资。而百度的做法的是全部放假,这是对春节后骑手流动性考虑不足,导致骑手招聘跟不上订单需求。从人力资源管理的角度给了四个启示:

    第一个启示是做好人力储备。

    人力储备对于企业来说,是至关重要的,直接关系到企业业务上的用工需求。在春节期间,尽管订单少,但春节后会恢复正常的订单量,骑手这个岗位,流动性又很大,当时百度外卖的选择是骑手全部放假,以至于没有提前做好人力储备,重新招人需要时间,导致百度外卖很长一段时间里没有足够的骑手,最直接的后果就是百度外卖数月增长停滞,在美团外卖和饿了么的左右夹攻下,百度外卖从此退出竞争序列,从此,中国外卖市场由“三国鼎立”到“两雄争霸”。在制造业企业或一些行业,存在着淡旺季的情况,在淡旺季转换期间,旺季保证足够人力,通过校园招聘、师徒关系、办公室人力调配支援、现场招聘会、小时工补充等多种形式,保证旺季有足够的人手可用。在淡季保留核心人才不流失,给大部分员工放假发最低工资,进行岗位技能培训、设备保养维修,来保留核心人才。这就是人力储备对于企业发展的重要性,没有足够的人力储备,企业业务需要人的时候,无法及时补充,有订单没有人干活,会严重影响企业正常的生产经验活动,甚至因为丢订单让企业面临倒闭的风险。

    第二个启示是提前了解对手的动态。

    百度外卖当时的选择是骑手全部放假,没有去了解美团等其他外卖平台是如何做的,以至于给了美团外卖和饿了么的左右夹攻之机。美团做了百度外卖截然相反的做法,不但留下一部分骑手,还对因订单量不足收入下降的骑手进行补贴,这在很大程度上让百度外卖流失的骑手都美团等其他外卖平台。从人力资源管理的角度来说,做企业薪酬设计也好,制定人力资源政策也好,都会做外部调查,通过了解行业和对手的相关人力政策和数据,为制定本企业的人力资源政策提供参考。即便是在销售领域,也会做市调,通过市调了解行业和对手产品价格、产品品质、产品品类等重要信息,为本企业的产品价格、品质、品类定位提供数据支持。提前了解对手动态,可以避免让企业处于被动的局面。所谓知己知彼,才能百战不殆,提前了解对手的动态,可以有效规避很多不利的方面,为企业正确决策提供可参考的数据。

    第三个启示是时刻要有危机意识。

    2014年百度正式进入外卖行业,在百度的支持下,百度外卖一度被行业所看好,在很短时间内冲击到行业前三行列,2017年春节后,在美团和饿了么左右夹攻下,百度外卖退出了外卖竞争序列。百度外卖由盛转衰,也就是短短4年时间,在这4年时间里,百度外卖做出了很多失误的决策,包括集团强势干预、为短期盈利提高商户佣金和配送费、组织架构复杂化设置、高管陆续离职没有及时做调整、对美团和饿了么行业竞争估计不足等。从深层次分析,是百度外卖缺乏危机意识,对内部和平台存在的问题没有采取有效措施加以解决,有百度集团支持,并不等于百度外卖可以长盛不衰,当百度集团看到百度外卖业绩下滑、补贴居高不下的时候,加之百度集团转向人工智能领域,百度集团做出了减少对百度外卖的供血,这直接导致百度外卖走向了没落,由由盛转衰也就不奇怪了。在企业出现多重问题,需要有危机意识,想办法解决问题,而不是让问题愈演愈烈,最后导致无法收拾的地步。

    第四个启示是内耗会拖垮企业。

    百度外卖的组织架构设置过于复杂化,不仅有产品、渠道、物流、大客户、直营等多个部门,大部门下面还有各自小部门,部门设置越复杂,内部牵制和内耗就越严重,这最大影响就是公司的执行效率和市场反应能力,加上高管间频繁变动,让百度外卖中层和基层人员难以适应。而高管间的内部争斗,让中层和基层员工难以做事,损失的是公司,以至于百度高管纷纷离职。不同企业都会存在内耗问题,尤其是家族企业,这种内耗更为严重,内耗的表现就是各部门之间相互掣肘、相互推诿,高管之间相互不服,企业内部存在各种关系,下面的员工不知道听谁的,夹在中间很难做事,这直接影响到企业的经营管理。

    百度作为技术型和互联网企业,其核心竞争力还是技术领域,外卖领域是订单物流配送模式,百度的核心竞争力无法得到延伸。因此,百度选择外卖业务,不能很好发挥其技术优势,随着百度外卖业务的萎缩,反而影响了百度集团的整体发展。百度认识到了这一点,快速从百度外卖中脱身,转向人工智能领域,是百度回归其核心竞争力的表现。从人力资源角度来说,术业有专攻,每一个企业、每一个人都有擅长的领域,从百度外卖的没落,给我们带来了一些思考:我们需要把自己所长发挥到极致,明智的人不会涉足自己不擅长的领域,企业和人的多元化发展,一定是建立在核心竞争力为基础的,不要去打无准备之仗,当存在问题时,我们需要从内外两个因素寻找原因,然后持续加以改善和解决,探索之路总是艰难的,调整和优化提供了方向指引。

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HR决策要有战略高度和战略定力

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【摘要:本文从百度、美团的春节假期的商业竞争案例总结出来四个对HR有启发的方向,希望能帮助到各位同行。】在春节期间,城市流动人口大量返乡,外卖需求急剧下降的背景下,外卖平台面临着一个共同的抉择:是否保留骑手队伍。百度外卖与美团外卖作出了截然不同的决策,而这两个决策最终对企业命运产生了深远的影响。作为HR专业人士,我认为作为HR可以从该案例中得到以下四个方面的启发。一、战略决策高度差异HR决策要超越短期成本考量百度外卖在春节期间选择让骑手全部放假,这一决策短期内看似为企业节约了成本,减轻了财务压力。然而,从长远的角度来看,这一决策却忽视了人力资源的稳定性和持续性对企业发展的重要性,最终导致了不可逆转的后果。众所周知,骑手的流动性极强,这是由他们的工作性质和市场需求所决定的。在外卖行业,骑手...

      本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

    【摘要:本文从百度、美团的春节假期的商业竞争案例总结出来四个对HR有启发的方向,希望能帮助到各位同行。】

      在春节期间,城市流动人口大量返乡,外卖需求急剧下降的背景下,外卖平台面临着一个共同的抉择:是否保留骑手队伍。百度外卖与美团外卖作出了截然不同的决策,而这两个决策最终对企业命运产生了深远的影响。作为HR专业人士,我认为作为HR可以从该案例中得到以下四个方面的启发。

       一、战略决策高度差异——HR决策要超越短期成本考量

       百度外卖在春节期间选择让骑手全部放假,这一决策短期内看似为企业节约了成本,减轻了财务压力。然而,从长远的角度来看,这一决策却忽视了人力资源的稳定性和持续性对企业发展的重要性,最终导致了不可逆转的后果。

     众所周知,骑手的流动性极强,这是由他们的工作性质和市场需求所决定的。在外卖行业,骑手是连接企业与消费者的关键纽带,他们的服务质量和态度直接影响着客户的满意度和忠诚度。一旦骑手流失,企业不仅需要重新投入大量时间和金钱进行招聘、培训和适应新员工,更可能因此而损失一批忠实的客户。这种隐形的成本,往往远高于短期节省的工资支出。

      与此百度决策注重眼前利益不同,美团外卖的选择则展现出了更高的战略眼光。他们选择留下一部分骑手,并通过补贴来稳定这支队伍。虽然短期内成本有所增加,但从长远来看,这种投入却换来了巨大的回报。稳定的骑手队伍不仅保证了服务的连续性和品质,提高了客户黏性,更为企业赢得了更多的市场份额和口碑。这种对人力资源长期价值的认识和投入,正是美团外卖能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键所在。

        此外,通过该案例需要强调的是,人力资源决策并非孤立存在,而是与企业整体战略紧密相连。百度外卖的决策失误,不仅仅在于忽视了骑手的稳定性,更在于未能将人力资源决策与企业长期发展目标相结合。而美团外卖则通过精准的人力资源策略,成功地将企业目标与员工需求相结合,实现了双赢的局面。

       Tips1:HR在制定人力资源决策时,必须具备战略高度,以长远眼光来权衡利弊。不能仅仅局限于短期的成本考虑,而忽视了人力资源的长期价值。只有真正将人力资源视为企业发展的核心动力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

       二、战略定力差异——坚持正确的人力资源策略

      百度外卖,曾凭借百度强大的技术支持和庞大的流量基础,在外卖行业中占据重要位置。其核心战略是通过高效、便捷的服务,以及技术驱动的用户体验优化,快速占据市场份额。在发展过程中,百度外卖不断推陈出新,通过与百度其他业务的深度整合,形成了独特的生态优势。

       然而,就在春节期间,百度外卖的HR决策却出现了与其长期战略严重脱节的情况。在这个阖家欢乐、外卖需求激增的特殊时期,百度外卖却选择让骑手全体放假,导致服务链断裂,用户体验急转直下。这一决策显然与百度外卖一贯强调的“用户至上”和“服务连续性”原则背道而驰,也未能充分考虑到春节期间的市场特性。

      这种战略与HR决策的不协调,凸显了百度外卖在决策层面可能存在的问题。让骑手全体放假的决策,虽然短期内看似能够减少成本支出,但却忽略了其对品牌形象、用户黏性以及市场份额的长期负面影响。这种短视的决策方式,无疑与百度外卖长期以来注重用户体验和市场份额拓展的战略方向形成了鲜明对比。

       相比之下,美团外卖在春节期间的表现则显得更为成熟和稳健。面对订单量减少、骑手成本上升的压力,美团外卖坚持通过补贴等措施来稳定骑手队伍,确保服务的连续性和品质。这种对既定战略的坚定执行和灵活调整,不仅赢得了骑手的忠诚和用户的信赖,也在激烈的市场竞争中占据了有利地位。

       Tips2:HR在执行人力资源策略时必须具备战略眼光和长远思维。只有将人力资源决策与企业长期战略目标紧密结合起来,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时,企业也需要建立科学、合理的决策机制,确保各项决策都能够符合企业的长期利益和发展方向。

三、关注骑手短期需求,构建稳定骑手队伍:

       在激烈的市场竞争中,外卖平台如百度外卖和美团外卖都深知骑手队伍的稳定对于业务连续性的重要性。然而,在对待骑手的方式上,两者却展现出了截然不同的态度。

       百度外卖在春节期间选择让骑手全部放假,看似是对骑手的“关怀”,实则忽视了他们作为合作伙伴的短期需求。对于许多骑手来说,春节期间是赚取额外收入的好时机,他们期望得到更多的订单和激励,而不是简单地被安排休息。这种决策导致了骑手的不满和流失,最终影响了企业的业务稳定性。

        相反,美团外卖则通过补贴等措施来满足骑手的短期需求,确保他们在春节期间也能获得稳定的收入。这种关注骑手实际需求的做法,不仅提高了骑手的满意度和忠诚度,也有效地构建了稳定的骑手队伍。即使在面临订单量减少、成本上升的压力时,美团外卖也坚持这种以人为本的合作理念,最终赢得了市场份额和口碑的双重胜利。

        Tips3:外卖平台在与骑手的合作中,必须时刻关注他们的短期需求,通过制定合理的激励政策、提供良好的工作环境等措施来构建稳定的骑手队伍。只有真正做到以骑手为中心,才能确保业务的连续性和稳定性,进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、灵活应变:以战略视野调整人力资源策略

       市场环境的多变性要求HR不仅要有长远的战略眼光,更需具备灵活应变的实战能力。百度外卖曾作为行业佼佼者,但在遭遇春节时却未能迅速调整人力资源策略,最终失去了市场主导权。反观美团外卖,其成功在很大程度上得益于对市场变化的敏锐洞察和策略上的灵活调整。

        对于HR而言,紧密关注市场动态、竞争对手的动向以及行业趋势变化至关重要。这不仅是为了捕捉稍纵即逝的市场机遇,更是为了在市场风向转变时能够迅速作出反应,调整人力资源配置和激励机制。美团外卖正是在春节期间通过灵活调整补贴政策,成功稳定了骑手队伍,保障了服务的连续性,从而赢得了用户的信赖。

        Tips4:从百度外卖和美团外卖的案例中,我们不难看出战略高度和战略定力在HR决策中的关键作用。对于HR,我们不仅要站在战略的高度制定人力资源决策,更要在执行过程中保持足够的定力,不断优化和调整策略以适应市场的变化。同时,我们还应注重人本关怀,关注员工或合作伙伴的实际需求,构建稳定的人力资源队伍。只有这样,我们才能在激烈的市场竞争中为企业创造更大的价值,推动其持续健康发展。

 

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HRBP怎样成为业务战略伙伴?

刘不是
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有朋友问刘不是:春节期间,城市流动人口返乡,外卖需求大幅降低。这时外卖平台面临选择:春节期间要不要留住骑手?如果要留,订单量极少,且企业需要支付骑手双倍甚至三倍的高额工资。百度外卖当时的选择是骑手全部放假,而美团的选择恰恰相反,不但留下一部分骑手,还对因订单量不足收入下降的骑手进行补贴。开年后,让骑手放假回家的恶果显现。因蓝领人员具有很强的流动性,很多人年后选择了收益更高的其他外卖平台,而重新招人需要时间,这导致百度外卖很长一段时间里没有足够的骑手,连续数月增长停滞。在美团外卖和饿了么的左右夹攻下,它从此退出竞争序列。从这则互联网商业竞争案例,HR可以从中获得什么启发?HRBP怎样成为业务战略伙伴?曾经的外卖配送市场三足鼎立,美团、饿了么和百度三分秋色,如今的外卖市场唯有美团一家独大,这是为何?从人力资源战略管理的高度上看这个问题,根本原因就在于百度的人力...

有朋友问刘不是:

 

春节期间,城市流动人口返乡,外卖需求大幅降低。这时外卖平台面临选择:春节期间要不要留住骑手?如果要留,订单量极少,且企业需要支付骑手双倍甚至三倍的高额工资。

 

百度外卖当时的选择是骑手全部放假,而美团的选择恰恰相反,不但留下一部分骑手,还对因订单量不足收入下降的骑手进行补贴。

 

开年后,让骑手放假回家的恶果显现。因蓝领人员具有很强的流动性,很多人年后选择了收益更高的其他外卖平台,而重新招人需要时间,这导致百度外卖很长一段时间里没有足够的骑手,连续数月增长停滞。在美团外卖和饿了么的左右夹攻下,它从此退出竞争序列。

 

从这则互联网商业竞争案例,HR可以从中获得什么启发?

 

HRBP怎样成为业务战略伙伴?

 

曾经的外卖配送市场三足鼎立,美团、饿了么和百度三分秋色,如今的外卖市场唯有美团一家独大,这是为何?

 

从人力资源战略管理的高度上看这个问题,根本原因就在于百度的人力资源的战略与业务战略脱节,一味地考虑人力资源成本,在本该业务量爆发的春节,却人为选择放假,让人唏嘘。

 

那么,HRBP怎样成为业务战略伙伴?给大家抛砖引玉几个观点哈:

一、需要对接业务战略

HRBP必须深入理解公司的整体业务战略,包括短期目标、长期愿景以及产品或服务的市场定位,HRBP不仅要了解自身企业业务战略短板,还要了解像美团这样的竞争对手的业务战略安排,做到知己知彼。

 

HRBP在熟悉业务的基础上,制定与之适应的人力资源需求策略,比方说配套的招聘计划、人才培养方案、绩效考核方法、薪酬激励措施等等,如果说咱公司业务战略强调创新和技术领先,那么在人才引进上就应优先考虑吸引和培养高技术人才,如果战略是扩大市场份额,则需加强销售和客服和售后人员的培训与发展。

 

像春节这样的特殊情况,HRBP就应当主动与业务部门进行对接,合拍业务环境和战略的变化,同步调整外卖业务组织单元中的人力资源配置,比如及时调整人才配置结构,进行节日外卖人员供需安排,确保组织单元内部的人力资本能够有效支持新的战略或战略需求。 

二、需要构建人力资源战略

保持人力资源战略与业务战略一致性是一项关键的管理任务,尤其是在春节这样的节日,不仅要考虑骑手两三倍工资,更要考虑春节期间良好的外卖收益,不能因噎废食,像百度这样的大厂,面对外卖这样的现金奶牛,务必要反思自己的人力资源战略。

 

HRBP构建人力资战略,企业文化与价值观是前提和出发点,保证员工三观正确,鼓励员工行为与业务战略相向而行,保证组织具有强大的组织凝聚力和执行力;绩效评估与战略对标是人力资源战略的归宿和目的,只有将个人和团队绩效目标与企业战略目标紧密相关,才能确保每个员工的工作成果都直接或间接地服务于企业战略目标的实现。

 

通过建立双向沟通渠道,定期进行战略执行情况的回顾与总结,及时收集业务部门对HRBP的反馈意见也很重要,并据此调整人力资源策略,外卖行业也是这样的,动态性的沟通,均衡性的HRBP管理,才能保证人力资源战略与业务战略不是两层皮。 

三、需要赋能业务

人力资源战略来源于业务战略,又要赋能于业务战略,只有如此才能构建闭环循环,百度外卖骑手到了春节就全部放假,这就是人力资源战略与业务战略完全脱节的节奏,HRBP没有搞明白,没有业务哪有企业持续运营,业务都熄火,谁来养活员工?

 

从这个层面来说,HRBP进行业务赋能,绝对不是一句空话,只有深入了解并紧密跟随业务部门的战略规划,将公司整体战略转化为具体的人力资源策略和行动计划,才能确保人力资源工作与业务目标高度契合。像春节这种情况,不能只看加班工资高,却忽略了业务的爆发性,只有建立与业务战略相匹配的绩效考核体系,才能激发员工积极性和创造性。

 

HRBP在进行业务赋能的时候,还需要协助业务部门进行组织结构调整和流程改进,消除冗余环节,提高工作效率,以适应市场变化和业务发展需要,利用百度的大数据支持决策,让外卖员多拿快跑,高效盈利,持续降低运营成本,才是根本目的。

 

 综上

无非就是人力资源战略与业务战略没有保持高度的一致性,像送外卖这样的行业,越是春节越是客单量大,越是能赚钱。

 

百度倒好,在最赚钱的时候,把骑手这样的宝贵人力资源拱手让给给了竞争对手,美团就相当于过年收到了好礼,自然是十二分的笑纳,百度外卖的行为,更让外行人多了几声唏嘘。

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人力资源政策要有前瞻性

Jason盛杰
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人力资源政策的制定通常关乎员工的切身利益,不得不慎重。一方面从商业的角度思考降本增效,另一方面还要从人性人心的角度思考如何提高士气,稳住员工队伍。这两方面缺一不可,企业生存的前提是有足够的利润,因此首先要从商业角度来制定政策;但是利润创造的前提是要有稳定的员工队伍创造价值才能实现,因此不得不考虑员工的利益和诉求。商业决策的底层逻辑还是要回归供需平衡,从这个角度百度让员工放假并没有什么不妥,关键在于春节后出现骑手供不应求的时候的决策有没有跟随调整不管是做经营,还是做事情,都要基于自己的独立思考,分析当前的实际情形而定,适合自己实际情况的才是好决策。面临春节外卖需求降低,不符合盈亏平衡这点来看,让骑手放假回家是节约成本的一种方式,这是从公司的角度而言。反过来,从员工的角度而言,春节期间放假没有收入,利益是受损的。从人性趋利避害的角度,节后骑手选择其他春节...

人力资源政策的制定通常关乎员工的切身利益,不得不慎重。一方面从商业的角度思考降本增效,另一方面还要从人性人心的角度思考如何提高士气,稳住员工队伍。这两方面缺一不可,企业生存的前提是有足够的利润,因此首先要从商业角度来制定政策;但是利润创造的前提是要有稳定的员工队伍创造价值才能实现,因此不得不考虑员工的利益和诉求。

 

商业决策的底层逻辑还是要回归供需平衡,从这个角度百度让员工放假并没有什么不妥,关键在于春节后出现骑手供不应求的时候的决策有没有跟随调整

 

不管是做经营,还是做事情,都要基于自己的独立思考,分析当前的实际情形而定,适合自己实际情况的才是好决策。面临春节外卖需求降低,不符合盈亏平衡这点来看,让骑手放假回家是节约成本的一种方式,这是从公司的角度而言。反过来,从员工的角度而言,春节期间放假没有收入,利益是受损的。从人性趋利避害的角度,节后骑手选择其他春节期间有保障的外卖平台非常正常。那么当节后百度面临骑手招聘不足的时候,就应该及时调整新的招聘和激励政策,而不是维持原状任其自然发展。

比如,面临节后骑手招聘难,人力资源部在分析其他外卖平台的春节政策后,要及时调整策略。首先就是测算春节全部骑手放假节约的总成本,要把这个成本的一部分拿出来作为新的激励资源,提高骑手的单价工资,先解决骑手招聘的问题。另一个就是要研究其他平台春节期间的好的做法,作为来年政策制定的参考。总之,做经营就是要以变应变,无所谓对错,都是利益的博弈而已。最终目的还是要企业可持续的运营,而不是短期竭泽而渔。

 

保持人才队伍的相对稳定是人力资源的核心职能

 

不论什么原因,如果因为公司出现人才队伍的大量流失或者人才短缺,人力资源部要负主要责任。即使有时候有的人力资源政策是从上而下由大领导提出的,作为一名专业的人力资源管理者,尤其是人力总监级别的角色,这个时候一定要结合实际,前瞻性的提出建设性意见和建议,让领导知晓决策的后果和风险。如果在足够的事实和道理面前,老板依然坚持,人力资源部要坚决执行,但同时要做好预案,确保风险发生时候及时补救。

 

可能有人会说,为什么明知道会有风险还要继续执行,这里说起来就复杂了,但是我想说的是如果你有过几年的从业经验,你就会知道这里讲的其实是符合公司运转的逻辑的。作为一个成熟的职业人就是不折不扣落实老板意图,当老板决策有不足时候能实事求是的分析问题并谏言。如果老板不采纳,请不要情绪化,你需要做的就是按要求执行并做好风险防控预案,毕竟成长和觉醒本身就是要成本的,就当是团队的学费,也算是一种“收益”吧。

 

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任何竞争,都是看不见但远比白进红出更凶残

秉骏哥李志勇
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任何竞争,都是看不见但远比白进红出更凶残百度外卖春节期间放假,而美团/饿了么不但不放假,还额外补贴骑手。开年后,前者一时间难以招到足够骑手,后者左右夹击,逼得百度外卖退出了竞争序列。从这则商业竞争,给我的直接启示就是竞争,只是表面看不见,但事实上远比白进红出更凶残,具体感想如下:1,你没格局,员工就格外百度外卖春节期间全部放假,虽说是对员工的一种好福利,让员工好好休息,但不得不说,另一层考虑,无疑是节约成本,毕竟春节期间,订单不多,留下骑手,不但增加人力成本,还要支付两倍三倍的工资。但是,这样的考虑和格局,让员工就容易感受到公司的小家子气,对员工不大方,本来就是依法合理支付节日期间工资,为什么就舍不得呢?你小气,员工也不傻,毕竟都是凭劳力挣钱,你这里没活儿干,自然要找其他出路,于是,美团/饿了么等就是不错的选择。干外卖,本来就是挣辛苦钱/时间钱,如果...

任何竞争,都是看不见但远比白进红出更凶残

百度外卖春节期间放假,而美团/饿了么不但不放假,还额外补贴骑手。开年后,前者一时间难以招到足够骑手,后者左右夹击,逼得百度外卖退出了竞争序列。

从这则商业竞争,给我的直接启示就是“竞争,只是表面看不见,但事实上远比白进红出更凶残”,具体感想如下:

1,你没格局,员工就格外

百度外卖春节期间全部放假,虽说是对员工的一种好福利,让员工好好休息,但不得不说,另一层考虑,无疑是节约成本,毕竟春节期间,订单不多,留下骑手,不但增加人力成本,还要支付两倍三倍的工资。

但是,这样的考虑和格局,让员工就容易感受到公司的“小家子气”,对员工不大方,本来就是依法合理支付节日期间工资,为什么就舍不得呢?

你小气,员工也不傻,毕竟都是凭“劳力”挣钱,你这里没活儿干,自然要找其他出路,于是,美团/饿了么等就是不错的选择。

干外卖,本来就是挣辛苦钱/时间钱,如果家里不缺钱,或者有其他更好的出路,多半也不会干这种靠时间和双腿来挣钱的工作,只要有钱挣,哪管放假不放假啊。

所以,思想简单直接的员工,选择了别处,即使你再怎么召唤,也不太可能回头了,哪怕你的待遇适当高一点,毕竟你也不可能高太多。那种小家子气的感觉,会让骑手们害怕的。

所以,你小气,你没格局,你想省钱,那么,骑手们自然就会见外的。

2,你犯错,就是对手痛击的机会

你的这些做法与可能出现的后果,你的竞争对手随时都在了解与分析,你一旦露出这些严重的破绽,就是他们牢牢抓住的机会,怎么可能放过啊,他们肯定会出大招/狠招,痛打你,让你尽快倒下,不得翻身,他们的市场份额才会更大。

所以,商场上是不能轻易犯错误的,任何一项措施,一定要反复酝酿成熟并征求广大相关管理人员的意见后再出台。

当然,表面看,这次是美团与饿了么击倒了百度外卖,其实,就两个看起来胜利者而言,他们之间也无处不存在着严酷的竞争,都在互相了解对方的经营和其他策略,如果有失误或破绽,同样会成为对手及时下手的机会。

外卖市场风起去涌,今后的竞争态势与市场情况,现在谁都不能预判,只能让时间来作答了。

3,竞争是全面的

本案的竞争,看起来是“对员工的竞争”,或者是“经营策略”,在现实中,往往是全方位的,包括:产品/服务质量、成本控制、利润/收入率、财务管理、内部制度、人才争夺、员工招/用/留/激、供应商管理、内外关系维护等,这些都是“竞争整盘棋的组成部分”,哪一个部分出了问题,都会导致满盘皆输,这与典型的木桶理论相通。

这些竞争,既在同行内,也有不同行业,甚至不同地区或国别,经济或者与经济有关的方面,社会越发达,网络越先进,它们越是一个联系更加紧密的整体,要想立于不败之地,或者胜出竞争对手,各方面都得想办法做得“更优秀,更及时”才行啊。

4,个人之间的竞争,同样残酷

杜拉拉升职记,读过的人都知道。要想升职,只会做事,显然远远不够,更要会“做人”,特别是人脉的拓展,向上管理尤其重要;同时,无情或高情商的对待竞争同事,也是随时需要“硬抓”的方面。

现实中,同一个办公室/班组/部门,特别是争抢有限的晋升名额、有限的加薪机会时,不要说临近时的各种力竭表现,比如:请同事/领导吃HE、送,帮领导做一些平时根本不愿意做的事情;更有平时N久前就在处心积虑的打基础、想长远。

毕竟机会/名额就那么少,如果旁落了,自己不知道猴年马月才有戏,只有尽早抓住第一次好机会,好好打压对手同事,自己的可能性才会更大。

总之,有我没你,有你没我,只有其一,没有其二。为达目的,不同的人,会采取不同的手段,极端时,恐怕平常人无法想象的办法,有的人都可能会做的啊。

5远比“白进红出”更凶险

大到国家竞争,中到商业竞争,小到职场竞争,一定范围内的资源/权利/人脉毕竟是相当“有限”的,你拥有的多了,我自己就会减少,我减少或机会没有了,得到的东西/享受的条件自然就不如你,放到谁身上,肯定是不会服的,不努力争取肯定是不会主动放弃的。

比较好的办法就是“提前布局”,不断的搜寻对手的短处,或者采取各种办法来制造对手犯下错误,甚至搞一些莫须有的东西,只要达到目的就行。

这样做,只有一个目的:打倒/打死你。这是不是比平时大家看到的打架斗殴要厉害得多,打架斗殴时,双方的头脑里一定有“法律”这个底限,也就是不会轻易的就让对方“死”,往往是教训一下就会收手,然而,国家/商业/职场的竞争,一定是你死我活的,往往不会给第二次翻身的机会。

 

所以,步入职场,或者想创业当老板,一定要充分意识到“竞争”的冷血与残酷,没有“心狠手辣”的人,最好别进去,除非想真正躺平。

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要发展的HR,如果迎接新一年的挑战?

黄兰兰
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要发展的HR,如果迎接新一年的挑战?文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者HR成长教练、管理咨询顾问(文章一律原创,抄袭必究)1、为什么百度会出现决策失误?大多数HR看到这个案例,第一反映是百度的人员管理不到位。从人员管理角度,首先要了解这个人员群体的特点:骑车属于一线蓝领人,基层员工会更倾向短期或当下的经济收益,相比较所谓的职业发展,他们对工作的安全感更为渴望。这就是为什么美团在年前订单大幅降低的情况下,却反其道而行做出了不仅不裁员、不放假、不减薪甚至还进行补贴的决定。这个决策背后,正是要给足基础员工足够的安全感。基层员工如果发现自己的收入骤减,他们习惯性的动作就会去互相打听,或提前去看其他同类型的企业单位,以寻求订单更多、收入更高的机会。美团很清楚,年前订单减少是常态,是客观存在,年后随着打工人回潮订单也会上升,年后很多骑车会寻求收入更高的工作...

要发展的HR,如果迎接新一年的挑战?

 

文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

(文章一律原创,抄袭必究)

 

 

1、为什么百度会出现决策失误?

 

大多数HR看到这个案例,第一反映是百度的人员管理不到位。

 

从人员管理角度,首先要了解这个人员群体的特点:

 

骑车属于一线蓝领人,基层员工会更倾向短期或当下的经济收益,相比较所谓的职业发展,他们对工作的安全感更为渴望。

 

这就是为什么美团在年前订单大幅降低的情况下,却反其道而行做出了不仅不裁员、不放假、不减薪甚至还进行补贴的决定。

 

这个决策背后,正是要给足基础员工足够的安全感。

 

基层员工如果发现自己的收入骤减,他们习惯性的动作就会去互相打听,或提前去看其他同类型的企业单位,以寻求订单更多、收入更高的机会。

 

美团很清楚,年前订单减少是常态,是客观存在,年后随着打工人回潮订单也会上升,年后很多骑车会寻求收入更高的工作机会,这也是常态。

 

所以美团做出这个决策的目的,就是为了在年前温暖员工、稳住员工,从而不影响公司快速稳定的业务发展。

 

因为不放假,员工仍然处于正常工作状态,这样就没有机会去跳槽,并且通过补贴让他们收入没有任何影响,从而有安全感。

 

人的骨子里都是有惰性的,如果本来就有稳定工作,收入也不影响,甚至还有补贴,为啥还要费力去找其他工作呢。

 

这么做的背后不光是清楚这个群体的特点和需求,这和企业的业务战略、业务发展阶段也是强相关的。

 

因为美团外卖本就是它的主营业务,它一定会重点投入和发展这块业务。

 

而业务是靠人来做的,自然就要关注这类核心员工,以及舍得投入。

 

但百度就不一样了。

 

百度之所以出现这个战略决策失误,并不是他不懂这类员工的特点和需求,不是单纯的人员管理不到位。

 

而是企业对业务战略多种影响因素的考量,做出的取舍而已。

 

外卖业务本就不是百度的主营业务,甚至连战略业务都算不上,那为什么要进行战略投入呢?

 

因为投入就决定了企业资金、资源和人力的倾斜,在这一块投入,自然在另一块就会减少。

 

这个不同举措背后的东西,才值得我们HR思考和学习。

 

2、是什么在影响企业的人力资源管理决策?

 

企业人力资源管理的动作背后,不仅仅只是企业人力资源管理理念的不同,也不是单纯受人力资源管理决策影响。

 

而是和企业的业务战略、业务发展情况,对该业务以及对竞争对手的摸底了解,包括投入产出利益衡量都有关系。

 

所以新的一年,作为HR,如果你还只会分析人力专业上的那点东西,已经落伍了。

 

那我们需要做些什么,来对抗这个变化的环境,变化的企业?

 

年前,一家企业的HR来找我辅导,她说年前公司筹办公司年会,公司年会的主题就是“拥抱变化、持续焕新”。

 

企业已经对市场做出反映,企业中的个体更是如此。

 

如果你不拥抱变化、不打破自己、不重新出发,你后面的路会很难走。

 

所以新的一年,HR是时候要跳脱出人力,来进行更具市场化的职业规划。

 

如何不通过卷加班、卷工作态度来构建自己的竞争力。

 

记住3点:

 

一是夯实自己的专业力,这是基础和打底(但很多HR这一点也未必做好了)。

 

如何衡量?比如你去面试,当面试官问你任何一个专业上的问题,你是否能对答如流、逻辑清晰?

 

二是构建自己的业务及商业知识系统,这是必要的加持。

 

如何衡量?比如你是否了解自己所在企业的商业模式、业务战略、业务发展指标和背后的逻辑,以及人力战略和业务的关联点、支撑点。

 

三是不仅要基于个人情况,也要基于市场情况,来确定自己的发展方向和定位。

 

做出至少两手准备的规划,制定具体的行动与发展计划。

 

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HR的工作也应该以客户为中心?

David江维
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这是百度外卖失败的一则掠影,百度这么多年的业务好像除了搜索和爱奇艺,其他鲜少有很成功的。读者从案例描述来看,很容易陷入一个结论,即百度外卖的惨淡收场是因为骑手过年放假导致的,或者说是由舍不舍得给骑手发加班工资以及骑手的保留难题。但是真的是这样吗?笔者认为,如果我们抱持着上面这样的想法,那我们就是犯了常人很容易犯的错误简单归因,以及不能理解动态复杂性。1、系统的结果(输出)不是单因素决定的。企业最终的经营成果取决于两个方面,一个是战略系统,一个是落地执行系统。其中战略系统是让企业做正确的事,分为战略的制定、组织的一致性;落地执行系统至少包括管理程序(计划、预算、绩效)、业务流程(销售、供应链、客户服务等)、内控程序等。所以,百度外卖的失败肯定不是单点的失败,比如这里因为外卖员人手不足,这个顶多算是人才不足,真的想要补充外卖骑手,只要多开工资至少短期是可...

       这是百度外卖失败的一则掠影,百度这么多年的业务好像除了搜索和爱奇艺,其他鲜少有很成功的。读者从案例描述来看,很容易陷入一个结论,即百度外卖的惨淡收场是因为骑手过年放假导致的,或者说是由舍不舍得给骑手发加班工资以及骑手的保留难题。但是真的是这样吗?

       笔者认为,如果我们抱持着上面这样的想法,那我们就是犯了常人很容易犯的错误—简单归因,以及不能理解动态复杂性

       1、系统的结果(输出)不是单因素决定的

       企业最终的经营成果取决于两个方面,一个是战略系统,一个是落地执行系统。其中战略系统是让企业做正确的事,分为战略的制定、组织的一致性;落地执行系统至少包括管理程序(计划、预算、绩效)、业务流程(销售、供应链、客户服务等)、内控程序等。所以,百度外卖的失败肯定不是单点的失败,比如这里因为外卖员人手不足,这个顶多算是人才不足,真的想要补充外卖骑手,只要多开工资至少短期是可以补充到人才的。而百度外卖的失败,最终肯定是因为战略系统,落地执行系统多方面出现了问题,综合的结果才带来了失败。

       2、现实的商业场景更多是动态复杂性

       百度外卖春节放假不留骑手送外卖,一方面可以节省春节加班工资,是利于公司成本费用的管控;另一方面,无人送外卖,也会带来客户订单无法交付的问题。这不利于公司的拓客和维护客户。以上两个方面相互矛盾,如何决策,这是一个细节复杂性问题。

       但是因为春节不送外卖,导致了外卖员年后不为百度工作,这个可能是在春节前决定骑手放假的时候没想到的。因为仅就简单的春节放假,按道理来说外卖员可能也会觉得可以回家过年,这也是好事儿,春节对国人来说毕竟是万家团圆的日子。但是没想到竞争对手留下部分骑手,还给高额的加班工资,由于这是另一个系统带来的影响,已经超越了我们本系统可以决定的前后因果关系,这是一个动态的过程,也就是一个动态复杂性问题。

       而当今的商业场景里,很多的情况都是动态复杂性,这不是我们自己的线性因果关系能够理解的复杂性,结果出现的时间是很久之后,影响因素也超越了本系统,所以带来的商业竞争环境越来越复杂,需要我们具备理解和处理动态复杂性的能力。

       

       面对系统的多因素影响以及现实的动态复杂性,为了能在商业经营中生存,我们除了提升自己的思维,执行力之外,是不是有一个最关键的点去把握。笔者认为是有的,那就是老生常谈的一话题,一切要以客户为中心

       案例中,百度给骑手放假,而美团留下骑手并给高的加班工资,站在决策者的角度来说,都是合理的。但是我们商业竞争的本质还是要满足客户的需求,以客户为中心,这个可能是第一性的原理。如果百度能够秉承这一点,他们就不会春节置客户的需求于不顾,也不会在年后缺骑手的时候,不去利用高额工资吸引骑手,快速补充骑手队伍。说到底百度还是没有把客户放在第一位。

       对我们HR来说,我们的工作第一性原理也应该是以客户为中心,这里有两层含义:

       1、以内部客户为中心。公司内部,HR的客户是谁?是老板,也是我们对接的业务部门,所以HR的工作不应该闭门造车,更应该多想想客户的需求是什么。此处我们不赘述。

       2、以外部客户为中心。HR虽然是后台部门,不直接对接外部客户,但是我们的内部客户是为外部客户而组建的,所以我们的很多工作重心最终也可以洞穿到外部客户的需求去。比如我们HR对接的如果是TO B业务,那我们在团队组建的时候就要考虑,相对于TO C的业务,我们TO B业务需要的组织架构应该怎么搭设,我们需要配置的人才应该具备哪些不同的要求,我们的激励措施应该如何设置。举例来说,TO B业务的销售链条较长,我们在计算销售业绩的时候,销售激励是以销售收入为准,还是以接单额为准?从投标到合同谈判,再到合同签订,再到发货形成销售收入,我们如何来进行业绩管理和计算销售提成。再举例,HR对接两个销售部门,一个部门的客户是以品牌客户为主,一个部门的客户是以电商为主,两者对于产品成本需求,交期响应,质量要求都不一样,客户关系的处理也不一样,对于和他们对接的销售人员素质要求也就不一样。所以,最终我们的HR工作也应该洞穿到外部的客户需求上去。(本文完)

       

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