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本期牛人（排名不分先后）

AI时代，培训师你贩卖的知识已经不值钱了

徐伯达

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在这个信息爆炸、人工智能高速发展的时代，知识更新换代的速度比我们想象的要快得多。在这个时代，连知识都变得不再稀缺，那么作为培训师，你是否还在坚守着那些早已过时的知识和技能呢？培训师的角色转变在AI时代的浪潮下，我们不得不承认一个残酷的现实培训师们贩卖的知识，已经不再像过去那样值钱了。这并不是对培训师职业的否定，而是对整个行业现状的深刻反思。首先，我们要明白，AI的崛起意味着什么。它意味着海量数据的处理能力、高效的学习机制、以及几乎无时无刻不在进步的自我迭代能力。在这样一个背景下，那些静态的、线性的、重复的知识传授方式，显然已经跟不上时代的步伐。举个例子，过去，培训师可能会通过几天的培训课程，教授一套营销技巧。但在AI的帮助下，这些技巧可以在几个小时内被机器学习并优化，甚至还能根据实时反馈进行调整。这种效率和精准度的提升，让传统的培训方式相形见绌。面对AI带来...

在这个信息爆炸、人工智能高速发展的时代，知识更新换代的速度比我们想象的要快得多。

在这个时代，连知识都变得不再稀缺，那么作为培训师，你是否还在坚守着那些早已过时的知识和技能呢？

培训师的角色转变

在AI时代的浪潮下，我们不得不承认一个残酷的现实——培训师们贩卖的知识，已经不再像过去那样“值钱”了。这并不是对培训师职业的否定，而是对整个行业现状的深刻反思。

首先，我们要明白，AI的崛起意味着什么。它意味着海量数据的处理能力、高效的学习机制、以及几乎无时无刻不在进步的自我迭代能力。在这样一个背景下，那些静态的、线性的、重复的知识传授方式，显然已经跟不上时代的步伐。

举个例子，过去，培训师可能会通过几天的培训课程，教授一套营销技巧。但在AI的帮助下，这些技巧可以在几个小时内被机器学习并优化，甚至还能根据实时反馈进行调整。这种效率和精准度的提升，让传统的培训方式相形见绌。

面对AI带来的知识获取方式的变革，培训师的角色也在悄然发生转变。传统的培训师往往是知识的传递者，他们通过教授课程来将知识传递给学生。但在AI时代，培训师的角色更多地转变为知识的引导者、实践者和创新者。他们不仅要帮助学生获取知识，更要引导学生如何运用知识、如何创新知识。因此，培训师需要不断提升自己的思维能力，以更好地引导学生、激发学生的创新思维。

重新定义培训师的价值

那么，培训师的价值在哪里呢？我认为，他们的价值在于以下几个方面：

1.个性化指导

机器虽然强大，但它缺乏对人类情感的理解和个性化的指导能力。培训师可以根据学员的个性和需求，提供更为贴心的指导和服务。

2.思维启迪

真正的学习不仅仅是知识的积累，更重要的是思维的启迪。培训师可以通过丰富的经验，引导学员进行批判性思考，激发创新灵感。

不能结合思维能力的知识，价值很低的。在AI时代，单纯的知识传输已经不足以满足个人或企业的需求。

3.实践操作

有些知识和技能是需要在实践中才能掌握的。培训师可以设计模拟场景，让学员在实际操作中学习和成长。

4.人际交流

人是社会性动物，面对面的交流和互动是不可替代的。培训师可以搭建平台，促进学员之间的交流和合作，这是AI难以实现的。

培训师如何转变

然而，即便是在这些方面，培训师也面临着巨大的挑战。因为AI技术也在不断进步，它在个性化推荐、智能辅导、虚拟现实等方面的能力越来越强。如果培训师不能及时适应这些变化，他们的服务很可能会被AI取代。

那么，培训师该如何应对呢？

终身学习：培训师自己也要成为终身学习者，不断更新自己的知识库和教学方法，以保持竞争力。

技术融合：积极拥抱AI等新技术，将其融入到教学实践中，提高教学效果和效率。

内容创新：不断创新教学内容和形式，提供更有深度、更有价值的知识服务。

AI时代的确给传统培训师带来了挑战，但这也是一个机遇。作为培训师，我们不能仅仅停留在贩卖知识的层面，而需要更加注重培养学生的思维能力。只有结合思维能力的知识，才能在AI时代保持其独特的价值。因此，我们需要不断更新自己的知识体系、转变教学理念和方法、利用AI技术提升教学效率和质量，为学生的成长和发展贡献自己的力量。

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职场读书9.10读书活动的组织示例（一）

阿东1976刘世东

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职场读书9.10企业读书会活动的组织示例（一）读书活动的有效性，在于读书提能的有效性（如何做好读书的进程设计）前情回顾：节前，我们分享了职场读书9.9《企业读书会的活动设计思路》。在该文中，我们说到读书会活动的五个原则：目标简单、参与精准、活动策划、实现趣动、落地服务实现上述的做精心策划，保留有趣与互动性，实现深度、效度和实用程度。再加上最后的落地程度。就不会让参与者有多失望。那么，读书会就会对参与者保持一定的吸引力度。而在今天我们就读书会的有效读书内容进行分享。本文内容：一项活动的整体效度，在于活动内容的有效性、充实性与逻辑程序。而读书这个需要兴趣推动的活动内容，更是不能让人觉得是在消磨时间。不然哪消磨不能消磨，要在你这来？因此，做好读书会活动的具体设计，一定要有逻辑，并内容实在，推进有序。而职场人，一般都是成年人。那为什么读书？要读哪些书？怎样读？就...

职场读书9.10——企业读书会活动的组织示例（一）

——读书活动的有效性，在于读书提能的有效性（如何做好读书的进程设计）

前情回顾：

节前，我们分享了职场读书9.9《企业读书会的活动设计思路》。在该文中，我们说到读书会活动的五个原则：

目标简单、参与精准、活动策划、实现趣动、落地服务

实现上述的做精心策划，保留有趣与互动性，实现深度、效度和实用程度。再加上最后的落地程度。就不会让参与者有多失望。那么，读书会就会对参与者保持一定的吸引力度。

而在今天我们就读书会的有效读书内容进行分享。

本文内容：

一项活动的整体效度，在于活动内容的有效性、充实性与逻辑程序。

而读书这个需要兴趣推动的活动内容，更是不能让人觉得是在消磨时间。不然哪消磨不能消磨，要在你这来？

因此，做好读书会活动的具体设计，一定要有逻辑，并内容实在，推进有序。

而职场人，一般都是成年人。

那为什么读书？要读哪些书？怎样读？就成了读书会会员的多种读书需求。而读书会的组织者，既是活动的组织者，也是会员成长的引导者，同时还要组织人当会员的授业者。

一、读书会成员对读书的需求心理——从生活到品质的过程

在读书的需求中，大多数都同样会遵循类似马斯洛的生存需求理论。

也就是从生存、安全，到社交与尊重，再到认知与完善，最后再往实现上去晋升。

如图：

马斯洛需求层次理论图示（注：来自网络，懒，没有自己画）

在这种需求层次里面我们可将其分两块三类。

一块为缺失性的。是生理、生存与体验的需要。

一块为成长性的。是强化并完善自己的认知、强己、追求和创造的需求。

而这符合人在成长过程中先物质，后精神，再追求，后创造再反哺的发展过程。

而我们读书会的活动理念，就是要满足读书会成员在这各种层次的需求而读书。

而事实上，从我们降生到读书，就业，再到发展，逐梦的过程中，其本质，就一直走在上述的需求满足的路上。

二、读书会的需求进程安排——从认知到落地的有序有效性

职场读书会的读书，自然不能复制从幼儿园到小中大学习的整体学习过程。但我们应该具有这样的读书需求的认知过程。

因此，在设计读书的读书进程与阅读书单的时候，同样要遵循这样的认知过程。

即：

每批新会员都应该要先从需求上去认知，然后才是读书的推荐与读书的进行。

一是读书会的总序。

要让大家知道读书的总体路径、程序与方法。

也就是从上述的生存读书理念，再到如何选择书，如何读书这样的一种整体认知。

告诉他们：《这样读书就够了》。

二是需求与能力的层次递进的读书匹配。

（1）生存需要财物。——价值观感类

因此，每个人应该有一个正确的资产财物观、人生富足观。

这是一种观念的塑造和建立。

比如：《失落的致富圣经》、《富定位、穷定位》、《少即是多》等

（2）生存需要知能。——知能素质类

要告诉他们什么是能力？什么是素质？等等有关知识、能力、素质等的促使个人能力提升的知识与书籍。

这是从知识、技能到素质的读书。也是绝大部分人一生都在此层次阅读的地方。

比如：《幼儿教育》、《格局逆袭》、《好好学习》、《拆掉思维里的墙》等等，既包括家庭知技，也包括职场技能，同时又有专业知识等的各种书。

（3）体验需要交际。——人际沟通类

动物与植物的区别就在于群体的易于变化，同时增加了沟通难度。而一个人的体验，从来不是只在自己一个人的世界（只有一个人的世界是封闭的，在外人看来那不是傻就是疯）。因此，与其他包括人在类的物之间的交际，会带给我们不同的体验。

而这种体验好与坏，往往在于认知与沟通。

虽然有人说，人生90%的痛苦与麻烦都来源与于交际。但人在群体中，不交际是不可能的。

因此，更好的做好交际，就成了体验改变的一种重要途径。

比如：《好好说话》、《非暴力沟通》、《影响力》、《做自己的生命设计师》等等。

（4）支配需要能力。——能力进化类

在一个人的交往中，往往会发现有的人给自己的感受与体验并不好。从而想要改变这种状态。

而要改变他人给自己的体验味道，需要纠正改变他人的认知。要强制对方思维改变很难。因此，只有从改变自己去改变在他人认知中的自己。

也就是要想支配他人的认知，往往只有从强化、进化自己做起。

这就需要使我们在他人眼中、体验中的能力形象在不断的进化。

而这，只有强化自己，使自己知能素质得以进化。

比如：《刻意练习》、《人力资源管理手册》等如何学习专业、专业知识类书。

（5）攀登需要认知。——认知扩能类

很多人都在诟病中国的富豪为什么那么富有了还只知道进一步的赚钱，割韭菜？为什么不会用自己的财富去强大国家民族，去探索人类的未知？

这其实就是格局、认知与能力问题。

格局、认知、能力不足，他们即使再多钱，也只是物质的富有，都进入不到攀登与探索的区域。（不是我酸，是与徐增平成功后买瓦良格号、马斯克有钱下探索太空的对比下的认识。）

所以，当我们有了充足的人间成就，其实就我们应该要走上另一个需求——认知与探索世界，追求真正的美好（不是美人）。因此，需要认知扩能。

这时，需要扩大认知，补充知能。

比如：学习传记、学习科学。具体有什么书，我暂时也不知道。但据说《向死而生，我修的死亡学分》很有意思。

（6）有知有能要追求。——追寻美与真理。

在上一点中，我们说到了要扩大自己的认知、扩充自己的能力。那么有了这些后，就是一种追寻与体感了。

而如何去追寻、探索，自然也是我们需要去学习并完善的地方。

因此：《奥秘》、《探密》，甚至是《摸金校尉》都可能是我们阅读的书。

（7）知能的最后是创造。——自己去实现与创造。

在知识、能力、认知发展到最后，要做的其实就是自我目标实现的实施。

这个目标，有的人可能是与自然界抗争，有的人只是自己的人生目标的实现。往往是自己在个人格局、认知、能力下的实现与创造。

所以，美好生活，不是说只有富翁才能实现，穷人其实也一样可以有自己的快乐。

比如：《梦想密码》，还有其他我不知道的书。

总之，一个有规划的读书会组织，一定要有一套可以让人向往，并追求的进化理论。才能让人形成读书的目标。

而这是组织者的一种职能要求。

（读书会系列，进入末尾篇章，希望大家越读越有兴趣。）

小结：

读书会是为培养读书兴趣，强化个人知能，服务企业与社会需求而服务的。

因此，遵循个人需求，再到社会需求构建一套读书进程计划，是保证读书有效性与长效性的一个重要手段。

而厘清需求层次与进程，就能找到学习强化的地方。再就可以有目标的找书来读了。

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系列文十二：绩效管理如何做好绩效沟通（中）

刘晓艳

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如何做好目标沟通第一、明确沟通的目的、做好沟通的准备、确定沟通的内容1、目标沟通的目的：对绩效考核指标达成一致的认知，共同围绕公司的目标、部门的目标,个人的目标去工作，建立共识。2、管理者做好沟通的准备沟通准备要做好，作为管理者在做目标沟通时，需要做好以下准备A、明确团队的组织目标和管理要求作为管理者首先自己要对公司的目标理解透彻，并能落实到自己部门要达成的目标是什么？有什么要求？如果自己都不能弄清楚，那一定不会有正确的指令传达给下属的，不要让下属跟着你做无用功。B、清楚下属的工作内容和岗位职责目标设定时要和下属的工作内容和岗位职责相结合，不要犯类似让一个门卫去承担提升产品质量目标的工作，当然这点也是很考验管理者指标提起的能力。C、了解员工在能力水平，以及员工提升与发展的想法不要安排超出能力水平太高的任务，因此管理者对于每个员工的能力、性格、发展需要心理...

如何做好目标沟通

第一、明确沟通的目的、做好沟通的准备、确定沟通的内容

1、目标沟通的目的：

对绩效考核指标达成一致的认知，共同围绕公司的目标、部门的目标,个人的目标去工作，建立共识。

2、管理者做好沟通的准备

沟通准备要做好，作为管理者在做目标沟通时，需要做好以下准备

A、明确团队的组织目标和管理要求

作为管理者首先自己要对公司的目标理解透彻，并能落实到自己部门要达成的目标是什么？有什么要求？如果自己都不能弄清楚，那一定不会有正确的指令传达给下属的，不要让下属跟着你做无用功。

B、清楚下属的工作内容和岗位职责

目标设定时要和下属的工作内容和岗位职责相结合，不要犯类似让一个门卫去承担提升产品质量目标的工作，当然这点也是很考验管理者指标提起的能力。

C、了解员工在能力水平，以及员工提升与发展的想法

不要安排超出能力水平太高的任务，因此管理者对于每个员工的能力、性格、发展需要心理要有一本帐，才能清楚的知道，什么样的任务适合这个员工，哪些工作是他擅长的，管理者尽量用下属的优势，而不是盯着员工的不足。

3、沟通内容

那我们在目标这个环节具体要沟通哪些内容？

A、你的考核指标从何而来？

B、这些对公司有什么作用？

C、为什么是你来完成？

D、完成好坏的评价标准是什么？

E、如果没有完成会有什么影响（对公司、对部门、对个人）

让员工知道为何而做，带着意义感去做，比天天跟在员工后催着做，效果好多了。所以我们一定不要在绩效沟通这个环节去偷懒。我们常常说磨刀不误砍柴功，绩效沟通其实就是绩效管理中的磨刀这个动作。

第二、什么时候沟通？

1.设定年度目标的时候(对于新的一年公司目标的是什么，员工目标是什么，如何寻找平衡和资源达成目标）

2.每月制定工作目标时（月度目标是如何的，要达成的效果如何）

3.公司目标有发生变化时（当公司的总目标发生变化的，势必会影响到部门的目标及个人的目标，这个时候就需要及时的与员工做好沟通，确保从上至下的快速调整至新目标的航道上来行动）

4、员工个人岗位发生调整时（当员工岗位发生变化时，工作内容也会随之发生变化，标准也会不同，需要第一时间做好目标的沟通）

第三、如何做好目标沟通

沟通的方式可以是一对一，也可以是一对多，最好是采取一对一的沟通，因为每个人的工作性质和性格不同，采用的沟通方式也会不一样。

沟通步骤	沟通内容	如何表达	注意事项
说明沟通的内容和目的	公司部门和自己的主要任务对于下属工作的期望	用“我们”而不是“你”，要在语气上让下属感受到目标是共同的。	在这个过程中，做为管理者需要了解的是员工自身对于职业发展的需求，并且如何将公司的目标与其个人的职业发展目标匹配
鼓励下属参与并提出建议	倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，找到问题所在对于下属的抱怨进行正面的引导从下属的角度思考问题，了解下属的感受	如：对于我们制定的这个总目标，你有没有什么顾虑和建议，我们一起来探讨。	一定要让下属于参与进来
对每项工作目标进行讨论并达成一致	鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限（SMART原则)	为了我们能够更好的达成目标，我们一起来分析一下每项目标的完成要求和完成时间的合理性。	每项考核遵循SMART原则
就行动计划和所需要的支持与资源达成共识	帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源	非常感谢高兴今天我们一起完成了下个阶段的行动计划，并且达成一致意见，那么接下来就是大胆放手去做，期间有任何困难或者需要资源随时提出，我们一起解决
总结这次讨论的结果和跟进日期	确保员工充分理解要完的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度。	那我来总结一下我们这次讨论的目标情况及行动安排，你看一下有没有需要补充的，或是我遗漏的地方。最后送上鼓励的话。
做绩效管理一定要知道的两个工具PDCA和SMART原则，讲绩效管理我们会反复的提到这两个工具，PDCA我们前面提到过就是一个绩效管理的循环，从计划到实施到检查再到改进，一个环节都不能少，少了一个绩效管理就无法发挥作用。而SMAR则是在制定考核指标必须要遵守的原则。 S(具体的）就是我们确切的工作指标，而不是笼统的。 M（可衡量的）指绩效的指标是数量化或是行为化，可以验证的。 A（可实现的）付出的努力的情况下可以实现的，不能太高也不能太低 R（有关联的）所制定的指标是和公司目标、部门目标、岗位目标相关的联的，而不是无关的 T（有时限的）指要在规定时间内完成的。
每一次沟通，都是一次赋能、传输企业文化、传递能量的机会。目标沟通这个环节是启动环节，激发员工的士气最重要。并且给足员工安全感和信任感

第四：目标沟通会遇到的问题，如何应对？

A、目标定的太高了：

我们在执行目标的过程会发现，有时候目标定的太高了，一般而言，目标太高会出现在新员工身上，因为新人会想要证明自己的价值，所以在设定目标的时候会拔的比较高，还有一种情况就是没有经过数据分析的目标，凭感觉喊出的目标，不经过分析定的目标都是喊口号。

B、目标定的太低了：

有些员工想要少干活，少担风险，多拿钱，就会找很多的借口把目标拉的很低。

不管是目标太高还是太低，造成这种结果的核心还是在于没有在制定目标时进行科学的分析，凭感觉而定的。

那么出现这种情况时如何沟通呢？

了解双方的期望，分析差距存在的认知原因
以肯定的态度去讨论目标，分析实现所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题。
求同存异，寻求解决的途径和方法

C、员工找借口实现不了目标

抽丝剥茧找原因，连环追问找对策

如果管理者评估定的目标是合理的，可实现的，员工却找各种借口实现不了，那背后肯定是有他没有满足的需求，或者说他不够自信，认为自己没有能力可以完成。

这个时候管理者要做的不是急于否定，而是顺着员工推脱的理由进行“连环”追问，找到借口背后的需求，从需求去解决，再与员工从能力的维度分析，需要提升的地方和资源的支持。如果员工确实觉得目标对于自己而言太高了，那管理者也可以采取阶梯的目标，让员工逐步达成，而不是硬逼目标任务给员工，这样做不仅不能达成目标，还会把员工“逼”走。

管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同由管理人员提出来的目标和计划，那想要达成就非常的难。

当然在沟通过程中不可能完全在我们设定的情节里，沟通过程是动态的，不同的人表现出来的态度也不同，管理者也不能指望学习了一个沟通方法，就能应对所有问题，所以一定是要多练，多积累经验。

下一章预告：绩效管理之如何做如绩效沟通（下）

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怎么开口劝退员工？

秉骏哥

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怎么开口劝退员工？有同行问怎么开口劝退员工，具体内容是：我司一个员工于2021年6月入职，2023年4月休2胎产假，158天，公司产假期间发了基本工资，并全额发放生育津贴，23年9月结束产假，公司按规定给予工作日每天1个小时的哺乳假，期间到孩子1周岁结束。24年4月1日结束，目前还有一个月结束，公司目前因编制超额，要求劝退该员工，公司也不想给赔偿，目前她负责的工作也没有具体考核，目前是协助其他团队，她之前未修产假前的工作已经移交其他小伙伴，公司也不想赔偿，我该怎么跟她谈呢？侧面了解过，该员工家庭条件一般，二胎养育超过了家庭收入的承担范围，她工资收入占家庭收入的一半，但是她工作能力一般，也很内向，尤其目前项目亏损，她没有留下的必要。根据题主提供的以上信息，站在HR角度，可以这样来尽力而劝：1，有三处可以切入劝退的切入点，可以这样来思考：1）工作任务主要从协助性、工作任务少、人员...

怎么开口劝退员工？

有同行问”怎么开口劝退员工”，具体内容是：我司一个员工于2021年6月入职，2023年4月休2胎产假，158天，公司产假期间发了基本工资，并全额发放生育津贴，23年9月结束产假，公司按规定给予工作日每天1个小时的哺乳假，期间到孩子1周岁结束。24年4月1日结束，目前还有一个月结束，公司目前因编制超额，要求劝退该员工，公司也不想给赔偿，目前她负责的工作也没有具体考核，目前是协助其他团队，她之前未修产假前的工作已经移交其他小伙伴，公司也不想赔偿，我该怎么跟她谈呢？侧面了解过，该员工家庭条件一般，二胎养育超过了家庭收入的承担范围，她工资收入占家庭收入的一半，但是她工作能力一般，也很内向，尤其目前项目亏损，她没有留下的必要。

根据题主提供的以上信息，站在HR角度，可以这样来“尽力而劝”：

1，有三处可以切入

劝退的切入点，可以这样来思考：

1）工作任务

主要从“协助性、工作任务少、人员超编、能力一般、内向即合作团结性不强”等方向引导。

不宜单独由用人部门或HR部门来劝，最好共同参与，起到在人数上/心理上占优的地位。

先让其思考和回答“近段时间工作情况怎么样”类似的提问，包括思想/守纪/工作饱和性/结果/领导或同事评价等方面，让其感受到“可能有其他事情要发生”的准备。

然后按照前面提供的“引导”诸方面内容，步步沟通，让其感受到自己有不少不足之处，或者说与大家和公司的要求都有一定距离，从而产生一定程度的自卑感，进而滋生出“主动离开”的想法。

当然，由于其“内向”，需要有耐性，不要着急，要语言和表情上要“微风细雨”，避免强烈刺激或突然性太强，防止出现引发其过极语言或行为的可能。

2）抓住不足

两年多以来，该员工在哪些方面存在着不足，在劝退或引导时，需要重点提到并呈一定形势的放大处理，以触及内心，从而驱动其思想和行为的变化。

比如：

迟到/早退/违法规章制度的情况，工作失误被领导或其他部门指出/批评的情况，某些工作方法/技能欠缺的情况等。

这些虽然是过去时，但现在拿出来再理一理，会起到不错的效果，多提几次，会让员工感受不爽，甚至认为自己确实“做得不好”，如果再拿一些优秀一点的员工来比较，就更让其有些丢面子了。

当然，这样的引导，要注意言辞，更要尊重事实，不可无中生有，也不可以依靠推测或判断。

3）补赔偿

劳动法已深入人心，劝退时，员工可能提出“补偿或赔偿”的要求，这时，可以从三个方面来晓以利害：

一是友好离开。即员工主动提出来离职，公司可以做“协商离职”的文章，但员工需要写补赔偿等费用已经结清的字据，同时公司可以协助办理失业金领取的相关手续，这样的操作，当然需要经过公司领导同意。这样做，对员工和公司领导来说，都容易接受一些。

二是留下来。也就是说，员工不愿意离开，硬性留在公司继续上班，但是，同事关系/上下级关系肯定搞得不愉快，说不定一些小鞋就不经意间穿上了，还可能在工作任务安排上/会议上等方面给予一些难堪，或者故意使出一些不现形的困难，错误出多了，相应的处理也会多起来，一旦达到严重程度，也是可以无补偿辞退的，何必这样折腾呢，还可能在本地或同行中留下不好的印象，对今后再找工作是非常不利的，这样的例子真不少。

三是辞退。公司采取不安排工作，或者硬性不让其进公司上班的做法，员工身心受影响，即使仲裁，也会有一年半载的时间才会有结果，如果闹到一审或二审，时间会更长的。这对员工家庭和个人的身心都不利。

2，细心算一笔账

158天的产假，公司发了基本工资，又全额发了生育津贴，这五月有余的时间啊。

按理或者依法来说，发生育津贴就好了，只要津贴不低于员工的工资，由于员工是“协助性”的工作，这个津贴估计不会低于员工的工资。

然而，产假期间，公司还发了基本工资，就算按两千五百元来计算，产假期间累计发放也超过一万两千元了。

按照其入职到现在的时间，三年不到，协商离职补偿也就是三个月工资，即使是违法辞退，经过仲裁获胜，顶多就是六个月工资了，虽然看起来比一万两千元会多一些，但需要花那么多时间和精力去争取，其划算程度也是比较低的，况且双倍赔偿的主张并不一定完全获胜，如果只是三个月补偿呢，未必就比一万两千元多多少。

这样给员工算一下账，员工心里就有底了。

3，推荐两份工作

前面的做法或劝退是“推”，会让员工心里不好受的。

如果提前就做好“拉”的准备，也就是考虑到员工家庭情况，一边劝退，一边帮其推荐合适的工作，这样的人性关怀，既让员工“被推”的心情不那么太坏，也会让员工看到可能的希望和退路，不至于“没路可走”或者采取过急行为。

4，尽力而为

劝退员工，还不给补赔偿，任何HR，都不敢保证“一定劝退成功”。

所以，表面上乐意接受这样的工作任务，心理上要做好周全准备，包括两方面：

一是努力劝。当然不仅是自己牵头，更要部门负责人，甚至公司领导也要参与，当自己劝退技巧用尽仍没多大效果时，就需要相关人员纷纷上场表演了，也让大家感受一下无补偿劝退的难度。

二是走好中间。主要是指当劝退陷入僵局或者员工已经递交仲裁申请时，HR就可以劝公司领导，可以给予适当补偿，不能一分钱不考虑，如果走法律渠道，公司胜出的可能性不大，也可以让公司法律顾问参与进来，大家都来想办法，出了什么不好的结果时，责任也不完全在HR这里。

5，动作要快

包括三个方面的内容：

一是接任务不要迟疑。这毕竟是HR的本职工作，不管领导怎么要求，先不要说“不行”，努力做了再说，如果首先就拒绝或者把困难说得太大，会让领导很不开心的。

二是周全准备。对员工的劝退，有哪些信息/条件可以利用起来，一定要提前做周密准备，既不能打没有准备的仗，也不能将劝退一拖再拖，需要在较短的时间内进行。

三是及时填表。一旦员工在劝退时答应下来，就要立即填好相关的表格和签字，防止时间长了生出各种变化，特别是不能过夜，更不要随便答应其回家与家人商量，成年人了，自己的事情，要自己做主的。

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HR如何与自己的上级更好的相处

夏国玮

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一、HR被雇佣的核心原因在与上级相处时，深入理解上级雇佣HR的原因是非常重要的。人力资源从业者常常会以为是自己的专业背景或经验，实际上，上级的真正目的是为了解决他们的问题和满足他们的需求。这就如同选择在外面吃饭，花钱就是为了满足自己吃饭的需求。选择在家或饭馆吃饭时所考虑的绝对不是厨师的专业与否，或者因为他曾经是否在大酒楼工作过。和吃饭的本质是为了解决肚子饿的问题一样，上级雇佣HR也是为了解决他们的问题和满足他们的需求，而不是仅仅因为HR所具备专业知识或大企业背景。许多人力资源专业人员可能会对自己的专业度和过往经历感到担忧，认为这些因素可能影响上级对他们的看法和评价。然而，实际上，这些因素并不是上级雇佣他们的真正原因。在与上级相处时，真正关键的是是否能够深入理解上级的真实需求和想法，并采取相应的行动来满足他们的需求。如果只是一味地强调自己的专业度、个人经验等最...

一、HR被雇佣的核心原因

在与上级相处时，深入理解上级雇佣HR的原因是非常重要的。人力资源从业者常常会以为是自己的专业背景或经验，实际上，上级的真正目的是为了解决他们的问题和满足他们的需求。这就如同选择在外面吃饭，花钱就是为了满足自己吃饭的需求。选择在家或饭馆吃饭时所考虑的绝对不是厨师的专业与否，或者因为他曾经是否在大酒楼工作过。和吃饭的本质是为了解决肚子饿的问题一样，上级雇佣HR也是为了解决他们的问题和满足他们的需求，而不是仅仅因为HR所具备专业知识或大企业背景。许多人力资源专业人员可能会对自己的专业度和过往经历感到担忧，认为这些因素可能影响上级对他们的看法和评价。然而，实际上，这些因素并不是上级雇佣他们的真正原因。在与上级相处时，真正关键的是是否能够深入理解上级的真实需求和想法，并采取相应的行动来满足他们的需求。如果只是一味地强调自己的专业度、个人经验等最终反而可能会落得怀才不遇的结果。

人力资源工作的很多方面都应该围绕“解决问题、创造价值、满足需求”这三个核心点展开。这意味着在执行任何任务时，要思考自己是否解决了某个问题、是否额外创造了价值，或者是否满足了某个需求（无论是来自上级还是公司领导）。如只是因个人想法或觉得正确而忽略这些，上级可能视作错误。很多人力资源人员常陷入困境，认为自己正确，但实际价值缺失，不满足上级的要求。

许多人力资源专业人员可能觉得上级不尊重他们的专业，但实际上，专业知识的价值在于解决问题，而不是仅仅用于展示。应当利用专业知识去深入理解上级的真实需求，明确关键需求以及现阶段的需求是什么。然后思考如何利用专业知识去满足这些需求或解决现阶段遇到的问题。只有这样才能真正体现自己的专业价值，赢得上级的尊重和认可。

二、如何和上级紧密配合

许多人力资源专业人员在劝告别人时很明白，但当涉及到自己与上级之间的关系时，他们只有一个想法：“我只是被雇佣的。”事实上，人力资源专业人员和上级紧密配合需要做好以下三点：

第一：满足需求。许多人力资源人员在处理与上级的关系时，可能会陷入一个误区，认为自己只是被雇佣的，而忽略了自己被雇佣的根本原因——解决问题、满足上级的工作需求。如果人力资源人员发现自己无法有效地解决上级的问题，或者上级反复强调某些问题但仍然得不到解决，那么就应引起警惕，因为这可能意味着自己被雇佣的合法性已经不复存在。为了与上级建立良好的工作关系，人力资源人员需要深入理解上级的需求和期望，利用自己的专业素养去满足这些需求或解决问题。只有这样，才能真正体现自己的价值，赢得上级的尊重和信任。

第二：推动组织或上级的个人发展。个人晋升的流程通常涉及两个主要情况：一是上级晋升或调走，导致岗位出现空缺，作为第一候补者补位；二是上级被调走，但团队中没有其他人适合或能够胜任这一职位，顺延到个人。在长期的实践中，第一种情况是更加理想的。即使没有明确的上级，也有可能获得晋升的机会。例如，当公司规模扩大时，就可能会从主管晋升为经理。在职场中，推动公司发展是晋升的关键因素之一。通过成就他人或帮助团队成员成长，你不仅能够提升公司的整体绩效，还能为自己赢得更多的机会和更高的职位。如果能在公司发展的过程中，抓住上级岗位出现空缺或者公司衍生出新职位的机会，这样的晋升之路就会更加稳固和安全。最危险的情况可能是进入一个充满挑战和困难的岗位，尤其是那些前任负责人纷纷离职或被开除的岗位。在处理与上级的关系时，就需要明确一个原则：即使不完全理解或认同上级的决策或能力，但仍应尊重他们的职位和权威。这种尊重不仅有助于维护团队的稳定和秩序，还能为自己创造一个更加安全和有利的工作环境。同时，也需要认识到，上级之所以能成为上级，必然具备一定的优势和经验。因此，与上级保持良好的沟通和合作关系，有助于更好地推动工作进展，实现共同的目标。

第三：潜在的竞争关系。在职场中，也会存在上级把某些下属认定为潜在竞争对手的情况。举个例子，A曾应聘一家企业的人力资源副总监职位。在入职后的几天，他的老板告诉他，如果A能替代他的上级，未来A就可能成为人力资源总监。在这个情况下，如果A加入这家公司，他的上级就很可能会把他视为潜在的竞争对手。这样A是很难在工作中有出色的表现的。因此，在求职过程中，了解公司的组织结构和上级的期望是非常重要的。如果自己被视为上级的替补，那么在接下来的工作中就可能会面临很多挑战和困难，因为上级会有很大的警惕心。相反，如果自己的定位是被视为上级的帮手，帮助他解决问题，那接下来的工作可能会更加顺利，因为双方之间的关系是良好的合作关系。

在职场中，这种潜在的竞争关系确实非常微妙，但敏感地察觉并妥善应对是至关重要的。有时，即使自己已经在一个企业工作了一段时间，当上级面临一些危机时，比如他的上级开始对他进行指责或批评，此时个人的表现出色反而可能被视为潜在的竞争对手。

三、和上级相处注意项

所以，最后就是要了解与上级相处时的一些注意项：

第一：一定要维护上级在组织中的威信，不要在私下里编排或质疑上级。否则，一是如果上级原本是保护伞，破坏这种关系只能是自掘坟墓；二是如果和上级的关系本身就很平淡，动摇他威信的行为就等同于动摇了他在组织中所有管控权利的根本，为了维护自己利益，上级一定会采取反制措施。

第二：时刻记住自己在组织中的位置，不要做一些越权的事情。因为这种行为可能会引起同事、同级、上级以及上级的上级的过度解读，导致不必要的怀疑和猜忌。这种怀疑和猜忌不仅会影响自己的工作表现，还可能对未来的职业发展造成负面影响。

第三：不要和上级去争名和争利。比如，有一个上台发言的机会时，不要抢着上台。因为在很多公开场合，尤其是当领导都在场的时候，是绝对不能表现得比上级更像上级的。当与上级同台时，也需要注意发言的先后顺序，不能发言时间过长或表现得比上级更好，否则可能会给自己带来不必要的麻烦。

总之，与上级相处的核心是清楚地了解并满足他们的需求。这包括解决他们面临的问题以及创造价值。这是与上级建立良好关系的关键。

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世界那么大，你可以去看看

丛晓萌

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本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。【职场指路：萌姐，您好！我目前在广州一家软件公司做人力，我感觉在这家公司已经是瓶颈期了，想跳槽，但是大家都说行情不好，要慎重，所以我一直没敢跳。但是，现在我斗志不高，心里也焦虑，您说我该怎么办？】【摘要：本文给题主指出了避免不敢求职，但不求职内心不甘的应对方法，进而指出现在不确定的市场环境下的一些应对之策。】又是周五了，在今天我想继续以大家喜闻乐见的对话形式引入今天的话题。上周四中午，粉丝X在群里分享了她的困惑：萌姐，您好！我目前在广州一家软件公司做人力，我感觉在这家公司已经是瓶颈期了，想跳槽，但是大家都说行情不好，要慎重。这是一个许多职场人在某个阶段都会遇到的问题职业瓶颈与跳槽的抉择。我理解她的心情，于是建议：没找好下家就先苟着。这并非消极的建议，而是希望她能在行动之前有一个明...

本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

【职场指路：萌姐，您好！我目前在广州一家软件公司做人力，我感觉在这家公司已经是瓶颈期了，想跳槽，但是大家都说行情不好，要慎重，所以我一直没敢跳。但是，现在我斗志不高，心里也焦虑，您说我该怎么办？】

【摘要：本文给题主指出了避免“不敢求职，但不求职内心不甘”的应对方法，进而指出现在不确定的市场环境下的一些应对之策。】

又是周五了，在今天我想继续以大家喜闻乐见的对话形式引入今天的话题。

上周四中午，粉丝X在群里分享了她的困惑：“萌姐，您好！我目前在广州一家软件公司做人力，我感觉在这家公司已经是瓶颈期了，想跳槽，但是大家都说行情不好，要慎重。”这是一个许多职场人在某个阶段都会遇到的问题——职业瓶颈与跳槽的抉择。

我理解她的心情，于是建议：“没找好下家就先苟着。”这并非消极的建议，而是希望她能在行动之前有一个明确的计划和目标。X回复我一个笑哭的表情，或许她觉得这建议有些出乎意料，但确实是我从经验中得出的忠告。

我接着解释道：“那怎么办？你不行动又不安心，躁动不安的，那不妨先找找看。”职场上的不安和焦虑，往往源于对现状的不满和对未来的不确定。而解决这些问题的关键，就是行动起来，去探索更多的可能性。

X表示认同：“确实是这样，心不安，也没斗志。”缺乏斗志是职业瓶颈期常见的症状，这时候更需要我们积极面对，寻找突破。

我鼓励她：“与其不甘心，还不如找找看，对吧？不要陷入内耗。”内耗是职场上的隐形杀手，它会消磨我们的斗志，让我们在不知不觉中失去前进的动力。避免内耗，就是要让自己忙起来，有目标地去努力。

X积极响应：“积极找工作。”这是一个好的开始，只有积极行动，才能打破瓶颈，迎来新的职业生涯。

我对她表示支持：“加油。”跳槽不是一件容易的事，但我相信，只要她有足够的准备和决心，一定能够找到更适合自己的舞台。

在这里，我也想给所有面临职业瓶颈和跳槽抉择的职场人一些建议：

1、认清自己的职业瓶颈

职业瓶颈是每个人在职业生涯中都会遇到的问题，它可能表现为工作内容的重复、职业发展的停滞、能力提升的困难等。当我们遇到这些问题时，首先要做的就是认清自己的职业瓶颈，找出问题的根源，然后才能有针对性地寻求解决方案。

2、制定明确的职业规划

跳槽不是一时冲动的决定，而是需要长期规划的过程。在决定跳槽之前，我们要先制定明确的职业规划，明确自己的职业目标和发展方向。这样，我们在寻找新的工作机会时，就能更加有针对性，也更容易找到适合自己的职位。

3、提升自我价值

跳槽的本质是价值的交换。如果我们想要获得更好的工作机会和更高的薪资待遇，就需要不断提升自己的价值。这包括提升专业技能、拓展知识领域、培养领导力等。只有当我们具备了足够的实力和能力时，才能在跳槽市场上占据主动地位。

4、保持积极的心态

跳槽是一个充满挑战和不确定性的过程。在这个过程中，我们可能会遇到各种困难和挫折，比如面试失败、薪资谈判不顺等。但是，无论遇到什么困难，我们都要保持积极的心态，相信自己能够克服困难，找到更好的工作机会。同时，我们也要学会从失败中汲取经验教训，不断完善自己。

5、避免盲目跳槽

跳槽不是目的，而是手段。我们跳槽的目的是为了获得更好的职业发展机会和更高的薪资待遇。因此，在跳槽之前，我们要对自己的职业目标和发展方向有清晰的认识，避免盲目跳槽。同时，我们也要对新公司和新职位进行充分的了解和评估，确保新的工作机会符合自己的职业规划和发展需求。

6、建立良好的人际关系网络

在职场上，人际关系网络是非常重要的资源。通过建立良好的人际关系网络，我们可以获得更多的职业信息和机会，也可以得到他人的帮助和支持。因此，在跳槽之前，我们要积极建立和维护自己的人际关系网络，与同行、前辈、猎头等保持联系和沟通。

Tips：“世界那么大，你可以去看看”不仅是一种旅行的口号，更是一种职业生涯的态度。面对职业瓶颈和跳槽的抉择，我们要理性分析自己的现状和未来发展方向，制定明确的职业规划并不断提升自身价值，同时保持积极的心态和避免盲目跳槽与内耗的陷阱。只有这样我们才能在职业生涯的道路上不断前行并实现自己的价值和梦想。记住每一次的跳跃都是为了更好地遇见自己和更广阔的世界！

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离职率算法之最优解

不多2023

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离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意度情况。现实工作中，对离职率如何计算常有争议。争议的焦点就在于分母采用什么数据。分母采用数据的不同，自然带来了不同的离职率算法。归纳起来，离职率算法有四种方式。方式一：离职率=离职人数/(期初人数+期末人数)/2方式二：离职率=离职人数/期初人数方式三：离职率=离职人数/期末人数方式四：离职率=离职人数/(期初人数+入职人数)或=离职人数/(期末人数+离职人数)到底哪种算法更合理、更科学，我们通过一个实例进行分析。假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如表一所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。表一某公司上半年入离职基本数据　一月份　二月份　...

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意度情况。

现实工作中，对离职率如何计算常有争议。争议的焦点就在于分母采用什么数据。分母采用数据的不同，自然带来了不同的离职率算法。归纳起来，离职率算法有四种方式。

方式一：离职率=离职人数/(期初人数+期末人数)/2

方式二：离职率=离职人数/期初人数

方式三：离职率=离职人数/期末人数

方式四：离职率=离职人数/(期初人数+入职人数)或=离职人数/(期末人数+离职人数)

到底哪种算法更合理、更科学，我们通过一个实例进行分析。

假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如表一所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。

表一某公司上半年入离职基本数据

	一月份	二月份	三月份	四月份	五月份	六月份	合计
期初人数	50	18	33	47	55	52
录用人数	3	35	20	13	0	3	74
离职人数	35	20	6	5	3	1	70
期末人数	18	33	47	55	52	54

下面我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。如表二。

表二不同算法的离职率数据

	一月份	二月份	三月份	四月份	五月份	六月份
算法一	102.94%	78.43%	15.00%	9.80%	5.61%	1.89%
算法二	70.00%	111.11%	18.18%	10.64%	5.45%	1.92%
算法三	194.44%	60.61%	12.77%	9.09%	5.77%	1.85%
算法四	66.04%	37.74%	11.32%	8.33%	5.45%	1.82%

从上面的计算可以看出，算法一、二、三均出现了离职率大于100%的情况。按照我们对离职率的常规理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。那么离职率超过100%，就相当于100人中，有超过100人离职，这就很难解释。难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

同样，我们从算法四中可以看到，没有出现离职率超过100的情况。之所以没有出现，是因为将分母等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。相当于把分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，显然离职的员工也属于当月在册的员工，所以离职员工人数必然小于等于当期在册员工数量，离职率自然不会出现大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。

之所以说算法四更为科学，一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。试想一下，如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，用前三种方法计算的离职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？这也是很多HR比较纠结的地方，我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
　　二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以月平均的方法计算离职率并不科学。

关于离职率的计算方式，各位明白了吗，欢迎交流。

干货分享，少点主义，多点实用，下次继续。

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嘴笨不要怕系列一：向下沟通

李红岩

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无论是生活中，还是职场中，常常出现的一个现象就是两个面对面的人却不知道聊什么这种尴尬，我相信很多人都有过比如男朋友见岳父，和领导在电梯里相遇，想自我表现一下，可是大脑一片空白，不知道说什么这个都是正常现象，曾经我也是这样，现在依然会有这种情况，这应该就是人类的本能今天介绍的这个沟通技巧叫向下沟通在我们平时的沟通中，其实都是围绕一个话题展开的这个话题可以是很小的，今天你吃了吗？也可以是很大的话题沟通中出现的冷场，往往是一些不太正式的场合的一些不太正式的沟通所以，在沟通中双方围绕一个话题，可以进行三个方向上的沟通一个是向上沟通，向上沟通就是对于双方沟通的话题进行概括总结，提供意见或评价一个是平移沟通，就是把双方正在沟通的话题转移到其他话题上最后一个是向下沟通，就是对当前沟通的话题做进一步的延申，突出细节和感受这三个方向上的沟通，具体是什么意思呢？下面给大...

无论是生活中，还是职场中，常常出现的一个现象就是两个面对面的人却不知道聊什么

这种尴尬，我相信很多人都有过

比如男朋友见岳父，和领导在电梯里相遇，想自我表现一下，可是大脑一片空白，不知道说什么

这个都是正常现象，曾经我也是这样，现在依然会有这种情况，这应该就是人类的本能

今天介绍的这个沟通技巧叫向下沟通

在我们平时的沟通中，其实都是围绕一个话题展开的

这个话题可以是很小的，今天你吃了吗？也可以是很大的话题

沟通中出现的冷场，往往是一些不太正式的场合的一些不太正式的沟通

所以，在沟通中双方围绕一个话题，可以进行三个方向上的沟通

一个是向上沟通，向上沟通就是对于双方沟通的话题进行概括总结，提供意见或评价

一个是平移沟通，就是把双方正在沟通的话题转移到其他话题上

最后一个是向下沟通，就是对当前沟通的话题做进一步的延申，突出细节和感受

这三个方向上的沟通，具体是什么意思呢？下面给大家举个例子，你应该就能明白了

比如，早上来上班的时候，你和领导在电梯里相遇了

领导随口说了句，最近事情挺多的，大家都辛苦了，要注意休息啊

面对领导抛出来的这个话题，如果用三个方向上的沟通，应该怎么接？又会产生什么样的效果呢？

向上沟通，你可以回应，是啊，最近确实挺忙的

这种接话会产生什么结果呢，就是领导不知道如何接话了，这个话题就聊死了。为什么向上沟通不适合平时的沟通呢？因为向上沟通，直接把话题做了总结，都总结了还有什么好聊的？

面对领导的这个话题，你也可以平移沟通，你可以说，是的，确实挺忙的，不过我听说，过段时间公司会组织大家去团建，到时候就可以放松一下了。

这就是把话题进行平移，本来聊最近工作很忙，现在话题变成了公司团建，平移沟通是日常沟通中很重要的一个沟通方式，面对一些尴尬，不知道说什么的场合时，可以使用平移沟通。

对面领导抛过来的话题，还可以使用向下沟通，你可以说，最近确实挺忙的，每个人都工作到了九十点才下班，每天都很累，回家之后倒头就睡。

看到没有，向下沟通是把话题往下更进一步，针对现在的话题加入更多的细节，感受。这样会让沟通双方又更多的共鸣和感同身受。领导作为过来人，相信这种很忙，经常加班的日子也经历过，你说很累，回家倒头就睡，领导听到就会有很多共鸣，也会有很多话想说，所以两个人的聊天就能继续下去。

比如，很多人不会追女孩子，常常听到女孩子说，最近生病了，浑身难受，一般男孩子听到了以后就会说多喝热水，或者很多男孩子会心里想，真矫情。

如果用向下沟通的方式，应该怎么答话呢？可以这么说，是吧，我看你脸色有点苍白了，说话声音都有气无力的，这样你先躺下来休息一下，喝点水，我给你去买点药。我相信一般的女孩子听了都会很感动的。

所以，学会向下沟通，让沟通更顺畅。

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员工出现严重违纪，半年后再辞退，合法吗？

他乡沈冬青

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员工出现严重违纪，半年后再辞退，合法吗？《劳动合同法》第39条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（二）严重违反用人单位的规章制度的。相信很多企业肯定会有相关的规定，即员工违纪达到什么情形的时候，属于严重违纪，然后公司提出解除劳动合同。今天和大家分享的内容就是，如果员工出现严重违纪的情况以后，公司没有及时做出解除劳动合同的决定，然后再6个月以后，公司再和员工解除劳动关系，公司这么操作合理、合法吗？这个内容什么意思呢？也就是说，公司严重违纪的是，公司并没有给与相应的辞退处分，而是在过了一段时间后，再利用过去的严重违纪行为，对员工做出辞退的决定。今天我们就给大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！关于违法解除劳动合同赔偿金的争议。李某某自认于2018年3月7日被公安...

员工出现严重违纪，半年后再辞退，合法吗？

《劳动合同法》第39条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（二）严重违反用人单位的规章制度的。相信很多企业肯定会有相关的规定，即员工违纪达到什么情形的时候，属于严重违纪，然后公司提出解除劳动合同。今天和大家分享的内容就是，如果员工出现严重违纪的情况以后，公司没有及时做出解除劳动合同的决定，然后再6个月以后，公司再和员工解除劳动关系，公司这么操作合理、合法吗？

这个内容什么意思呢？也就是说，公司严重违纪的是，公司并没有给与相应的辞退处分，而是在过了一段时间后，再利用过去的严重违纪行为，对员工做出辞退的决定。

今天我们就给大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

关于违法解除劳动合同赔偿金的争议。李某某自认于2018年3月7日被公安机关行政拘留的事实，但辩称甲公司在2021年7月就已知该事实，并提交了同案外人蔡某某录音资料佐证。

甲公司认可录音资料的真实性，但主张案外人蔡某某系李某某所在车间党务负责人而非劳资管理人员。结合甲公司、李某某当庭陈述及提交的证据，一审法院认定甲公司于2021年7月对于李某某被行政拘留事实已知晓。

《XX社会保障局关于印发贯彻落实<劳动合同法>若干问题实施细则的通知》第十二条规定：“劳动者有《劳动合同法》第三十九条第二项、第三项、第四项、第五项、第六项情形之一，用人单位与劳动者解除劳动合同的，应自知道或应当知道劳动者存在上述情形之日起六个月内做出解除劳动合同的决定。”

甲公司于2022年7月因李某某存在违纪行为将其退回乙公司处，后乙公司于2022年7月26日向李某某发送《解除劳动关系通知函》，已超六个月内做出解除劳动合同的决定的时限。

结合甲公司在庭审中自述本案若产生赔偿问题由其承担责任的事实，李某某有权按照《中华人民共和国劳动合同法》第四十八条、第八十七条的规定要求甲公司支付违法解除劳动合同赔偿金。

庭审中，甲公司、李某某均认可李某某在劳动合同解除前十二个月的平均工资为6548.25元，结合李某某的工作年限，甲公司应支付李某某违法解除劳动合同赔偿金124416.75元。

甲公司不服一审判决，向二审法院提起上诉。

二审认为，本案的争议焦点为：乙公司与李某某解除劳动合同关系是否合法，李某某主张的违法解除劳动合同赔偿金是否应予支持。

根据法院查明的事实，李某某存在于2018年3月7日被公安机关行政拘留的情形，根据其签字确认的《规章制度》的规定，该情形属于严重违纪，故甲公司据此将李某某退回乙公司处，乙公司以此为由与李某某解除劳动合同关系。

但根据《XX和社会保障局关于印发贯彻落实<劳动合同法>若干问题实施细则的通知》的规定，劳动者有《劳动合同法》第三十九条第二项、第三项、第四项、第五项、第六项情形之一，用人单位与劳动者解除劳动合同的，应自知道或应当知道劳动者存在上述情形之日起六个月内做出解除劳动合同的决定。

本案中，李某某系于2018年3月7日被公安机关行政拘留，且根据李某某提交的证据能够证明其当时的主管领导在2021年即已知晓该情况，但甲公司并未在知晓后六个月内作出过退工的决定，现甲公司于2022年7月对李某某进行退工，从而导致乙公司作出与李某某解除劳动合同的决定，不符合法律规定，属于违法解除。

鉴于甲公司认可对本案产生的赔偿问题承担责任，各方当事人对于一审法院核算的违法解除劳动合同赔偿金数额124416.75元均无异议，二审对一审判决认定的甲公司支付李某某违法解除劳动合同赔偿金124416.75元予以维持。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

根据本期案例内容，我们可以知晓，我们HR在处理员工关系的时候，必须要有风险意识，必须要有灵敏性。这里给大家如下工作建议：

1、如果员工真的违纪了，我们必须第一时间做好书面证据的收集。如果员工第一次犯错误的，我们可以利用口头警告的方式，让员工签字确认公司曾经口头警告过一次。

2、如果员工真的达到严重违纪的次数，建议我们HR要向公司领导汇报，让领导决定是否需要第一时间作出辞退的通知？这里的第一时间，我们给大家一个建议时间，即员工严重违纪的当月月底前。如果员工就是月底违纪的，那么就是次月的15日之前。这个时间段内处理员工，应该都可以被认定为是合理、合法的。

3、如果公司领导暂时缓和一下处理的，我们HR必须要及时地提醒公司领导，如果逾期处理，会产生哪些争议或矛盾？

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

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人才盘点实战全案之4：人才盘点是一门技术

刘不是

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话说上回，刘不是老师跟大家介绍了人才盘点中关于人才标准构建的问题，从三个方面进行了分析，依次是核心胜任力标准打分、岗位胜任力和管理胜任力标准打分和领导力标准打分。今天，咱们要跟大家聊聊人才盘点的具体技术，人力资源管理不仅是一门艺术，更是一门技术。但是，从刘不是的角度来看，与其说管理是门技术，倒不如说他是一种思维模式。一、数字人数字人有2种概念，一种讲的是人工智能，种融合人工智能、计算机图形学、语音识别与合成、自然语言处理、机器学习等前沿交叉技术，在管理、客服、培训和辅助决策方面模拟人类特征并与人员进行交互。还有一种定义就是企业中现有的人才本来就是数字人，出勤时间、工作过程和成果，都可以使用大数据进行衡量，即使包括员工的基本信息里面的学历程度都可以进行数字化打分，通过打分把员工变成一个个数字组成的有机体。岗位/人员个人信息描述个人信息评分标准5分4分3分2分...

话说上回，刘不是老师跟大家介绍了人才盘点中关于人才标准构建的问题，从三个方面进行了分析，依次是核心胜任力标准打分、岗位胜任力和管理胜任力标准打分和领导力标准打分。

今天，咱们要跟大家聊聊人才盘点的具体技术，人力资源管理不仅是一门艺术，更是一门技术。但是，从刘不是的角度来看，与其说管理是门技术，倒不如说他是一种思维模式。

一、数字人

数字人有2种概念，一种讲的是人工智能，种融合人工智能、计算机图形学、语音识别与合成、自然语言处理、机器学习等前沿交叉技术，在管理、客服、培训和辅助决策方面模拟人类特征并与人员进行交互。

还有一种定义就是企业中现有的人才本来就是数字人，出勤时间、工作过程和成果，都可以使用大数据进行衡量，即使包括员工的基本信息里面的学历程度都可以进行数字化打分，通过打分把员工变成一个个数字组成的有机体。

岗位/人员	个人信息描述	个人信息评分标准	5分	4分	3分	2分	1分
学历
年龄
职称
出勤率
纪律执行
工龄
管理个性
管理特质
领导行为
管理技能
领导绩效
业绩产出
……

虽然把人才当成了数字人，可是这部分所占人才盘点的比率不高，最多不超过15%，关键是这个数字人指标非常有意思，如果一个员工这个分数多年都不会变动，就说明这个人不思进取、知识/技能已经老化了。

HR们要明白，人才的生命周期是有限的，一个公司的总工程师、关键岗位研发人员，如果10多年或者20多年不变，除非这个人才是行业部的顶尖人才，能在全球或全国排的上号，且不断学习，否则这个人的价值度是不高的。

当然了，也有人会对这里的年龄、出勤率、工龄等感到疑惑：

实际上这里的年龄的分数是倒着给的，年龄越大分数越低；
出勤率则是一个正向分数，主要考察一个员工的工作态度；
工龄则考察一个员工的稳定性，工龄越长，稳定性则越高。

人才盘点用来评估企业内部员工的能力、潜力，人才的优势和不足，以确定人力资源的现状，并基于此，对人才选拔、晋升、激励和调配做出更有效的管理和开发决策，这里对被盘点人才的数字人构建就是一个静态识别的过程。

二、评价矩阵与评价技术

咱做HR的，经常说看人，那么怎么看人呢？无非就是三个维度：

潜力——前瞻性，不强调自我，将来会成功；
能力——脚踏实地，基于现实，讲逻辑、有工具、有方法；
成果——以良好的成果为荣，总能出其不意地达成目标，劲头还足，总感觉没使完。

人才盘点要涉及企业中很多不同层级的人员，因为这个人员岗位挑战不同，故大家所要表现出的的潜力和能力状态也是不同的，这个时候就需要用到人才矩阵，把各种人才装进去，进行分析。

抽象层	具体层	工具层
		操作层员工	中层干部	高管团队
成果	个人绩效	个人KPI、OKR、BSC、MBO等
	团队绩效	个人KPI、OKR、BSC、MBO等
	……	……
能力	领导力	领导力五力评估，昨天说过了，参考昨天的吧
	……	……
潜力	能不能?	专业技能	专业技能管理技能	技能评估、业绩评估
	合不合适？	心理测评、360°评估、访谈法、情景模拟法、敬业度调查等
	……

咱划了个表格，给大家说明一下成果、能力和潜力的关系矩阵，以纵向为每一层，工具层也就是落地层，在管理方面落地方面是具体的操作步骤和方法。下面咱们对潜力评价技术进行简要分析：

评价技术	应用场景	优势	劣势
心理测评	评估盘点对象潜质、行为风格，只对潜在的优秀人才进行评估：认知/商业推理能力测评个性/动机测评管理潜质测评职业价值测评管理风格测评管理技能测评	成本低1000-1500元/人；速度快，根据选取工具不同0.5-3小时；排除干扰，数据直接比较	复杂的环境、人为的伪装，可导致偏差；采取一对一报告，体验感弱；数据可量化，丰富度低，实际表现差
360°评估	多源反馈/行为评估，收集评估对象上下左右同事的反馈，全面了解被评估人员情况，通常根据胜任力模型的行为要求进行评价，也可用于企业文化和价值观评价	成本低，评价中层干部500元/人；支持能力模型，可根据自有行为模式和发展模式进行定制；数据丰富，有文本题提供行为描述和建议	设置复杂，需要大数据支撑；主观性强，测试结果两极分化；评价标准不统一
访谈法	用于补充量化评价，提供测评者鲜活的立体信息	信息丰富度高，题目设计倾向于缺点和压力测试，并对未来具有前瞻性摆事实，列依据	耗时、费力；对访谈者有较高要求访谈会变争执和吵架
情景模拟法	类似于沙盘演练，用特定的背景和角色扮演，来盘点评估者的潜力，可以多人参加	定制化面向未来方法多样体验好	费时，人力成本高标准化差依靠题目设计和顾问水平
敬业度调查	衡量员工对工作的投入程度、满意度和承诺水平，通过设计问题对于企业工作环境、职业发展、团队合作、薪酬福利等方面的感受与意见，进行分析反馈，识别员工积极性、忠诚度以及工作效率的关键因素。	费用不高一箭双雕，即考察员工敬业度，也让员工评价企业管理中出现的问题	有效性不确定争议性

是不是看着很复杂，其实人力资源管理就是具有复杂性，而且各种检测方法之间还有互相穿插，看似矛盾，实际上都是在多方验证，无非就是通过各种各样的方法，把现有人才的潜力和能力摸清楚，便于服务于企业的人力资源战略和经营战略。

三、活脱脱的九宫格

咱们进行人才盘点的目的就是为了看人，围绕人员的岗位胜任能力来看他们的适配因素、动力因素和能力因素：

适配因素对应被盘点人员的个性和行为风格，通过对其管理个性的偏离情况进行分析，判断人员的管理风格；
动力因素对应被盘点人员的动机和价值观，通过对其职业锚进行考量，判断其对组织的忠诚度；
能力因素对应被盘点人员的技能、知识和工作能力，通过商业综合管理推理能力考察其管理技能。

咱们在前面做了那么多工作，实际就是为了这个人才九宫格服务的，根据打分情况，将人员变成人才，评判出来，放入九宫格矩阵当中来，谁该优化，谁该提升，大家一目了然，这个绩效能力矩阵中低能力、高绩效的人才也是有的，对待这样的人才也需要进行重点提升。

这个是绩效-潜力九宫格，对评判潜力人才和技术型人才非常管用，对于任何企业来说，明星人才都是非常稀缺的，这些人才是企业接班人，但大部分都是骨干人才和核心人才，这是企业管理的核心，企业应该花大力气做好这部分人的工作，至于待优化人才，该壮士断腕就要断腕吧，这种人留着食之无味弃之也可惜。

接着咱们升级一下这个人才九宫格，9号的明星是万众期待，1号的狗子需要优化，3号的财狼和7号的兔子需要关注和提升，核心是用好企业2、4、5、6、8号人才，因为这些人才才是企业的老黄牛。

类型	占比	特点	策略	配置岗位
1号	少	各个方面都不行	问题员工	降职降薪、辞退
2号	多	勤奋，却没业绩	提升领导力	重点督促
3号	少	能力/潜力高，却出不了业绩	点燃新人鞭策老人	设定考察期、准备调岗
4号	多	业绩尚可，就是不努力	聚焦绩效目标	保留岗位，增加绩效
5号	多	企业大部分骨干	培养、提升	重点保留
6号	＜10%	冲锋者	培养	销售
7号	少	能力一般，运气好	专家或有资源	重点保留
8号	＜10%	有争议的牛人	培养保留	加薪稳岗
9号	＜5%	绩优、标杆	尽快提报	部门主管