人才盘点实战全案之4：人才盘点是一门技术

作者刘不是 2024-02-23 15:19 19920

内容来自 2024-03-01 打卡话题

又到了本周最后一个工作日，是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间，众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论，发表观点~

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摘要：话说上回，刘不是老师跟大家介绍了人才盘点中关于人才标准构建的问题，从三个方面进行了分析，依次是核心胜任力标准打分、岗位胜任力和管理胜任力标准打分和领导力标准打分。今天，咱们要跟大家聊聊人才盘点的具体技术，人力资源管理不仅是一门艺术，更是一门技术。但是，从刘不是的角度来看，与其说管理是门技术，倒不如说他是一种思维模式。人才盘点用来评估企业内部员工的能力、潜力，人才的优势和不足，以确定人力资源的现状，并基于此，对人才选拔、晋升、激励和调配做出更有效的管理和开发决策，这里对被盘点人才的数字人构建就是一个静态识别的过程。更多干货，请看全文！

话说上回，刘不是老师跟大家介绍了人才盘点中关于人才标准构建的问题，从三个方面进行了分析，依次是核心胜任力标准打分、岗位胜任力和管理胜任力标准打分和领导力标准打分。

今天，咱们要跟大家聊聊人才盘点的具体技术，人力资源管理不仅是一门艺术，更是一门技术。但是，从刘不是的角度来看，与其说管理是门技术，倒不如说他是一种思维模式。

一、数字人

数字人有2种概念，一种讲的是人工智能，种融合人工智能、计算机图形学、语音识别与合成、自然语言处理、机器学习等前沿交叉技术，在管理、客服、培训和辅助决策方面模拟人类特征并与人员进行交互。

还有一种定义就是企业中现有的人才本来就是数字人，出勤时间、工作过程和成果，都可以使用大数据进行衡量，即使包括员工的基本信息里面的学历程度都可以进行数字化打分，通过打分把员工变成一个个数字组成的有机体。

岗位/人员	个人信息描述	个人信息评分标准	5分	4分	3分	2分	1分
学历
年龄
职称
出勤率
纪律执行
工龄
管理个性
管理特质
领导行为
管理技能
领导绩效
业绩产出
……

虽然把人才当成了数字人，可是这部分所占人才盘点的比率不高，最多不超过15%，关键是这个数字人指标非常有意思，如果一个员工这个分数多年都不会变动，就说明这个人不思进取、知识/技能已经老化了。

HR们要明白，人才的生命周期是有限的，一个公司的总工程师、关键岗位研发人员，如果10多年或者20多年不变，除非这个人才是行业部的顶尖人才，能在全球或全国排的上号，且不断学习，否则这个人的价值度是不高的。

当然了，也有人会对这里的年龄、出勤率、工龄等感到疑惑：

实际上这里的年龄的分数是倒着给的，年龄越大分数越低；
出勤率则是一个正向分数，主要考察一个员工的工作态度；
工龄则考察一个员工的稳定性，工龄越长，稳定性则越高。

人才盘点用来评估企业内部员工的能力、潜力，人才的优势和不足，以确定人力资源的现状，并基于此，对人才选拔、晋升、激励和调配做出更有效的管理和开发决策，这里对被盘点人才的数字人构建就是一个静态识别的过程。

二、评价矩阵与评价技术

咱做HR的，经常说看人，那么怎么看人呢？无非就是三个维度：

潜力——前瞻性，不强调自我，将来会成功；
能力——脚踏实地，基于现实，讲逻辑、有工具、有方法；
成果——以良好的成果为荣，总能出其不意地达成目标，劲头还足，总感觉没使完。

人才盘点要涉及企业中很多不同层级的人员，因为这个人员岗位挑战不同，故大家所要表现出的的潜力和能力状态也是不同的，这个时候就需要用到人才矩阵，把各种人才装进去，进行分析。

抽象层	具体层	工具层
		操作层员工	中层干部	高管团队
成果	个人绩效	个人KPI、OKR、BSC、MBO等
	团队绩效	个人KPI、OKR、BSC、MBO等
	……	……
能力	领导力	领导力五力评估，昨天说过了，参考昨天的吧
	……	……
潜力	能不能?	专业技能	专业技能管理技能	技能评估、业绩评估
	合不合适？	心理测评、360°评估、访谈法、情景模拟法、敬业度调查等
	……

咱划了个表格，给大家说明一下成果、能力和潜力的关系矩阵，以纵向为每一层，工具层也就是落地层，在管理方面落地方面是具体的操作步骤和方法。下面咱们对潜力评价技术进行简要分析：

评价技术	应用场景	优势	劣势
心理测评	评估盘点对象潜质、行为风格，只对潜在的优秀人才进行评估：认知/商业推理能力测评个性/动机测评管理潜质测评职业价值测评管理风格测评管理技能测评	成本低1000-1500元/人；速度快，根据选取工具不同0.5-3小时；排除干扰，数据直接比较	复杂的环境、人为的伪装，可导致偏差；采取一对一报告，体验感弱；数据可量化，丰富度低，实际表现差
360°评估	多源反馈/行为评估，收集评估对象上下左右同事的反馈，全面了解被评估人员情况，通常根据胜任力模型的行为要求进行评价，也可用于企业文化和价值观评价	成本低，评价中层干部500元/人；支持能力模型，可根据自有行为模式和发展模式进行定制；数据丰富，有文本题提供行为描述和建议	设置复杂，需要大数据支撑；主观性强，测试结果两极分化；评价标准不统一
访谈法	用于补充量化评价，提供测评者鲜活的立体信息	信息丰富度高，题目设计倾向于缺点和压力测试，并对未来具有前瞻性摆事实，列依据	耗时、费力；对访谈者有较高要求访谈会变争执和吵架
情景模拟法	类似于沙盘演练，用特定的背景和角色扮演，来盘点评估者的潜力，可以多人参加	定制化面向未来方法多样体验好	费时，人力成本高标准化差依靠题目设计和顾问水平
敬业度调查	衡量员工对工作的投入程度、满意度和承诺水平，通过设计问题对于企业工作环境、职业发展、团队合作、薪酬福利等方面的感受与意见，进行分析反馈，识别员工积极性、忠诚度以及工作效率的关键因素。	费用不高一箭双雕，即考察员工敬业度，也让员工评价企业管理中出现的问题	有效性不确定争议性

是不是看着很复杂，其实人力资源管理就是具有复杂性，而且各种检测方法之间还有互相穿插，看似矛盾，实际上都是在多方验证，无非就是通过各种各样的方法，把现有人才的潜力和能力摸清楚，便于服务于企业的人力资源战略和经营战略。

三、活脱脱的九宫格

咱们进行人才盘点的目的就是为了看人，围绕人员的岗位胜任能力来看他们的适配因素、动力因素和能力因素：

适配因素对应被盘点人员的个性和行为风格，通过对其管理个性的偏离情况进行分析，判断人员的管理风格；
动力因素对应被盘点人员的动机和价值观，通过对其职业锚进行考量，判断其对组织的忠诚度；
能力因素对应被盘点人员的技能、知识和工作能力，通过商业综合管理推理能力考察其管理技能。

人才盘点实战全案之4：人才盘点是一门技术

咱们在前面做了那么多工作，实际就是为了这个人才九宫格服务的，根据打分情况，将人员变成人才，评判出来，放入九宫格矩阵当中来，谁该优化，谁该提升，大家一目了然，这个绩效能力矩阵中低能力、高绩效的人才也是有的，对待这样的人才也需要进行重点提升。

人才盘点实战全案之4：人才盘点是一门技术

这个是绩效-潜力九宫格，对评判潜力人才和技术型人才非常管用，对于任何企业来说，明星人才都是非常稀缺的，这些人才是企业接班人，但大部分都是骨干人才和核心人才，这是企业管理的核心，企业应该花大力气做好这部分人的工作，至于待优化人才，该壮士断腕就要断腕吧，这种人留着食之无味弃之也可惜。

人才盘点实战全案之4：人才盘点是一门技术

接着咱们升级一下这个人才九宫格，9号的明星是万众期待，1号的狗子需要优化，3号的财狼和7号的兔子需要关注和提升，核心是用好企业2、4、5、6、8号人才，因为这些人才才是企业的老黄牛。

类型	占比	特点	策略	配置岗位
1号	少	各个方面都不行	问题员工	降职降薪、辞退
2号	多	勤奋，却没业绩	提升领导力	重点督促
3号	少	能力/潜力高，却出不了业绩	点燃新人鞭策老人	设定考察期、准备调岗
4号	多	业绩尚可，就是不努力	聚焦绩效目标	保留岗位，增加绩效
5号	多	企业大部分骨干	培养、提升	重点保留
6号	＜10%	冲锋者	培养	销售
7号	少	能力一般，运气好	专家或有资源	重点保留
8号	＜10%	有争议的牛人	培养保留	加薪稳岗
9号	＜5%	绩优、标杆	尽快提报	部门主管