从学习的角度谈培养与帮助下属

作者王晓静·向前一步 2020-10-18 22:45 52393

内容来自 2020-10-19 打卡话题

我是一名空降的HRM，最近发现部门中有一名下属尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。我想帮助他，却不知道如何帮他找准问题，也不知道从哪些方面开始改善，请问我该怎么办呢？

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今天用近期学习到的另外一个框架分析此案例，既是知识分享，也是个人学习总结。

首先说明一下，我的打卡内容全部带有思考框架（模式），非直接给how do答案式的，可能有些同行浏览时，会觉得写得太复杂，直接告诉我怎么办就行，但是，有心的同行，建议您重点看分析思路，这才是根本。因为，我认为从“我的how do”到“你的how do”，是碎片到碎片的学习，有些看似是“奇招”，让人眼前一亮，可一旦情景不同（使用的人、对象、环境），套路就会失效。

一、听到：从案例当中，我听（看）到的信息是“下属工作态度好”、“能力不强”，案主有意向帮助这位下属找到问题、分析原因，并加以改善。

二、想到：

1.首先，我想到了最常见的从能力和态度两个维度划分员工类型的四象限法。如下图：

有德有才是精品，天天显摆着用；无德有才是危险品，要么限制使用，要么坚决清除；有德无才是次品，用起来别别扭扭的，不顺手；无德无才是废品，没法用。

进一步拆分，能力和态度到底如何衡量呢？HR对任职资格体系都比较熟悉，能力的部分相对好衡量一些；但是态度是非常主观的个人感受，在实际操作中，上级评价下属的态度好坏，很容易变成评价下属“对上级态度的好坏”，而非“下属对工作态度的好坏”。

就岗位能力来说，相对容易学习提高，而且，我认为案主既然能空降成为管理者，是有能力评估下属的专业水平层次的，分配任务时一次、两次的逐步调整，总能匹配得上合适的任务，不致于如此的迷茫。

2.其次，我想起了管理学者罗伯特.凯利提出过一个追随者模型。他采用了另外两个维度：是否积极参和是否独立思考，也把员工分成了四类。

拥有独立思考和积极主动参与的员工，是团队里的明星；有独立思考的能力，但是低调的，是团队的专家；缺乏思考能力，又被动的员工，是团队的绵羊；积极参与但是缺乏思考的员工，是团队里的顺民，领导指哪，二话不说，上去就打哪。本案例当中的下属，“很认真、能吃苦、听指挥”，属于“顺民”型员工。这个模式的好处是将“态度”这个模糊的概念明确化了，“态度”就是指员工是否积极参与和独立思考的完成工作。明星的工作态度最好；绵羊的最差；隐士对待领导交待的任务也都能圆满完成；顺民有一腔热情，但有时候会好心办坏事，让人不放心。

3.最后，我还想起了四种团队类型：羽毛球双打、足球队、交响乐队和军队。羽毛球双打团队依靠人与人之间的信任；足球队靠战略管理；交响乐队用流程管理；军队用奖惩管理。案主的公司是什么类型的呢？企业老板和公司要求HR团队是什么类型的呢？

三、独立思考到底是怎么样的思考？

既然从上一步当中，“想”到了一个人的能力最终归为“独立思考”。我们尝试往下细化一下。思考可以有以下几种形式：

A－B。这就是我开篇提到从碎片到碎片的思考模式。大部分职场人士是此种思维，看到眼前一亮的做法，赶紧记下来，下次碰到相同的问题，直接就用。

A－X。从碎片到模式的思考。指的是从碎片信息当中，能够找到思考框架，从而更加全面、准确、底层的思考问题，也有像是从实践到理论的推导过程，就像上面提到的三个模型一样。

A－X－B。从碎片到模式再到碎片式的思考。这时候就升化到了辩证思维，实践－理论－再实践，此时的碎片应用是适时适地适人的方案，而非直接套用。

A－X－Y－B。听到一个模式或者碎片，想到另外的模式和碎片，再想到学习对象的深层模式，变成一个适合自己的新模式，用到一个具体、明确的情境用。

正常情况下，我们都喜欢后三种人，称为“办事能力强，知道举一反三，他办事，我放心。”结合前面提到的团队类型，哪个团队类型最喜欢拥有这种“举一反三”能力的员工呢？足球队团队。因为羽毛球双打团队慢慢培养感情就好；交响乐队用流程固化，给下属工作指南就行；军队用奖惩，不行就罚，还不行就滚蛋。足球队团队需要在大的方向性框架下，要求员工灵活应变，这也于案主“空降期”特征比较契合，案主自己对公司了解得不足够，给下属的指令可能也会存在不清晰、或不明确、或不是十分合宜的情况。

四、那么，该怎么办呢？

1.改变团队的类型。不急于做出业绩，放低对团队成员的急切期待，慢慢了解和培养团队之间的感情；要么，将工作流程化，让此位员工去做简单的执行工作；要么，果断放弃。

2.培养员工的独立思考能力。

a.首先培养他从案例中学习的能力，看他人怎么做，照猫画虎，按样学样；

b.教会他总结提炼模型。学习专业知识，组织读书会，教会他从别人的经验和自己的失败中总结提炼一些常规的思维框架。比如，电话邀约失败，教他从中提炼出面试电话邀约三个关键。

c.应用自己提炼的模型。可以教别人，也可以在下一次电话邀约中应用，失败时反思，不停迭代。

d.融会贯通。学习、总结和提炼多个模型，相互融合，解决工作当中难一点的问题。

最后，善于学习的小伙伴可能已经发现了，我以上的分析是从学习成长的角度切入和展开的。分析一则案例有多种多样的角度，取决于你的信息收集、分析和“想”到的模型是什么。如果从管理辅导角度分析，则是如下图的框架（不一定看得清，供参考）。