HR的博弈生死战

这里的HR特指人力资源管理职能，不是指人事专员。

当今社会，有这样一种名场面：马路边、学校旁、人行道上……从南到北，从海口到北京，再从西安到宁波……有路的地方，就有人违章停车。接下来，就出现了一个玄妙无比的问题：国家的交通法规是不是成了一纸空文？你要觉得国家的交通法规是一纸空文，你找个城市主干道，把车停路边试试看，看能不能接到罚单。你要觉得国家的交通法规不是一纸空文，你看看执勤的交警附近，甚至是交警的眼皮子底下，是不是没人敢违停？上面所提到的玄妙问题就是：中国的机动车和司机到底是如何决定停车位置的？交警又是如何决定哪些车必须开罚单，哪些违停车辆可以视而不见？结论只能有一个：在中国960万平方公里的土地上，到底哪里能停车，哪里不能停车，不是由交通法规决定的，也不是驾驶员自己能决定的，而是机动车驾驶员与交警或者交通法规长期博弈后而达成了一种默契。这种默契一方面不至于让交通法规成为一纸空文，遇到严重堵塞交通、严重影响他人安全的违停车辆，该管就得管，该罚就得罚。所以机动车驾驶员也不敢过于放肆。另外一方面，城市辅道、马路边的小街小巷，如果你面前有几十辆车安然无恙的停在那里，这个时候你只管放心大胆地跟着停。违章停车的问题和现状，从表面看，是机动车驾驶员与交警和交通法规之间的博弈。从深层次来看，是经济建设与法治建设的博弈，从更深层次的本质来看，是经济基础与上层建筑的博弈。

与违停现象相比，人力资源管理在企业中的博弈更精彩、更复杂、更加惊心动魄。

无论是从理论还是从实践来看，专业、规范的人力资源管理，都能让企业在发展的过程中，走得更快、走得更稳。但是人力资源管理在真正意义上的专业化、科学化、规范化是无法完全实现的。因为在招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等各个环节、各项工作上，人力资源管理都要和企业现状（企业文化、管理理念、不同部门的利益分歧、管理层的管理素养、企业的发展阶段等等）进行殊死搏斗。至于搏斗后，能将人力资源管理专业到什么程度，规范到什么程度，那就要看各方力量的对比和人力资源部门自身的“手段”了。

一、人才标准的博弈

不管是基层员工，还是管理层人员，判断其是否优秀的标准，一定不止工作经验和业务能力，除此以外，性格特征、稳定性、价值观、职业素养、文化水平、团队协作能力等等，都是重要和不可或缺的人才识别指标。但是当企业用人用的急，又或者人力资源部门在面试环节没有决策权的时候，大多数指标都只能成为泡影，剩下工作经验、年龄、学历等几个指标像“孤家寡人”一样成为了企业判断人才的决定因素。人才标准的博弈不仅仅发生在招聘环节，在岗位变动、职位晋升、甚至人员淘汰等环节，也贯穿始终。于是就出现了这样一种局面：公司的员工，不管是基层还是管理层，一换一个不合适，一换一个不如意。既然是博弈，就一定是双方或多方力量的较量，而不是单方的妥协与让步。所以在人才标准方面，博弈的结果通常是：除了上市公司或规模较大的企业外，中小企业在招聘、晋升等环节，会适当考量员工的团队协作能力、学习能力等综合素养。但是没有办法将测评工具、结构化面试等专业技巧完全引入到工作流程中。

二、面试流程的博弈

为了提高录用决策的准确性和科学性，完整的面试流程一定是有初试、有复试，管理人员或核心岗位，还得进行终试。并且在不同的面试环节，考察求职者的不同方面。在现实工作中，因为成本偏高、不同管理人员素养不同等原因，导致面试流程在有些企业变成了一锤定音——由用人部门负责人或者企业老板直接决定求职者的去留问题。在面试流程方面，博弈后的常见模式是：面试也分初试、复试，但是不同面试环节都在重复地询问相同的问题，重复地了解相同的情况，最终导致录用决策的失误。

三、培训与开发的博弈

在知识经济时代，无论是哪个行业，企业间的竞争归根结底是人才的竞争。人才的来源，主要是两个：一是选拔，二是培养。对于企业来说，培养的途径就是培训工作的开展。能够产生持久效益的培训，一定是一项规模庞大，耗时耗力耗资金的系统工程。也正因为如此，系统化的培训在落地时，变得支离破碎、体无完肤。这里面，有企业老板对培训成本的担忧，有管理人员不求上进的惰性习惯，还有基层员工文化水平偏低的局限……经过折扣后的培训工作，通常就变成了这样一种局面：以年为单位，多少要弄几场培训，每场培训设一个不同的主题，培训结束后再做一个培训效果的评估。这样的培训要产生实质的意义，是不可能的，但是也不能说毫无收获，比如：消防安全、办公软件的使用等等可操作、可实施的技巧类培训，还是能产生一点效果的，但作用有限。

四、薪酬体系及标准的博弈

这是HR博弈最激烈的战场，在中小企业，现有的薪酬体系基本是针插不进、水泼不进，所有的薪酬模式、薪酬设计理念在现有的薪酬体系面前基本就是无效的。这种局面的形成，源于薪酬的敏感性，而这种敏感性又源于薪酬对企业和员工来说，都是切身利益，所以一旦形成，没有万分的必要，决策层是不会轻易去改变现状的。但是在市场经济环境下，薪酬又是最主要的激励工具，于是经过博弈后的薪酬管理，就变成了：在工资总额不变的情况下，将现有薪酬项目进行拆分或者重组，在工资形式上，将不变的总额变成基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资等一系列不同口味、不同尺寸的“大饼”。

五、绩效考核的博弈

从系统流程来说，绩效考核的基础一定是完善、规范的人力资源规划。这里的人力资源规划不是指工作计划，而是HR六大模块中的一个重要模块——组织和岗位设计。清晰的经营目标、完整有效的组织架构、完善而又合理的岗位工作职责等等，都是绩效考核的基础。没有了这个基础，绩效考核的公平性、合理性均无从谈起。而在现实工作中，绩效考核通常是经过一番博弈后，被“赶鸭子上架”——绩效考核工作紧急启动，由于考核指标和考核方式不合理，然后频繁调整，最终导致员工人心惶惶、军心动摇。

六、劳动关系的博弈

劳动关系的核心是如何权衡和兼顾企业、员工双方的利益。劳资双方都希望自己的利益最大化，几乎没有可能达成一致，在这种情况下，国家的劳动法律法规就成为了平衡利益的工具和游戏规则。劳动关系双方主体经过博弈后的现状是：企业完全按照劳动法律法规操作是不现实的，企业对劳动法律法规不管不顾也是不可能的。总的来说，就是两点：第一，在绝大多数企业，劳动者的工资是有保障的，是能够按时按量发放的。第二，除工资以外的社保、公休等福利是很难完全得到保障的。

七、组织设计的博弈

从专业角度来说，组织设计是人力资源规划模块的重点工作。具体来说，组织架构的设计、岗位的设置、岗位说明书的制定等，都是组织设计必然要解决的问题。在组织设计方面，人力资源管理所要面临的博弈并不大，因为它是人力资源管理的起始环节，这个环节无论是对公司还是对员工来说，都不会涉及重大利益，同时，不同的职能部门之间也不会有大的矛盾。但是分歧还是有的，比如：站在人力资源管理的角度，组织架构背后应该是清晰而又明确的职责职权关系，但是在现实工作中，每个人的职责职权并不那么清晰明朗。最终导致了有责无权或者有权无责的现象时有发生。在组织设计环节，博弈后的常见现状是：组织架构基本是清晰明确的，各职能部门的工作任务和各个岗位的工作职责也是基本明确的，但是，基于未来发展需要的职能职责，很难体现在当前的组织体系中，因为一旦体现出来，员工现有的能力、素养和未来的发展需要之间必然会出现差距，而这个差距一旦出现，就意味着高强度的培训、人员的替换和绩效考核的升级，所有这些，都会触及员工的切身利益，所以阻力也就随之而来。

七、企业文化的博弈

企业文化是企业的软实力，它的作用没有办法直截了当的展现出来。但是从理论和实践来说，企业文化的重要性又是毋庸置疑的。于是企业文化的建设也会出现博弈。博弈的结果就是：企业不愿意花时间、花精力去挖掘和提炼企业在长期经营中所形成的、已经达成共识的行为方式和价值观。另外一方面，出于对外宣传和企业形象的考虑，又不得不花时间去提炼和创造一套企业文化出来，并通过员工手册、企业文化墙等载体，把它可视化。

人力资源管理的博弈是方方面面的、是贯穿企业经营和管理的全过程的。如何在这场博弈的持久战中，占据主动权，扩大人力资源管理部门的生存空间，关键要做好以下几件事。

1、在条件允许的情况下，将现有工作中的某个模块或者某几个具体的工作流程专业化、规范化，并且产生看得见的效果，为后续的全面专业化抛砖引玉。

2、用清晰完整的工作目标、工作计划和详细可行的未来规划争取资源、争取施展手脚的空间，而不是用不接地气的口号和理论去唱高调。

3、在原则性问题和重要的工作事项上，不要一味的迁就、退让，该争的时候就争，该硬的时候就硬。用彪悍的工作作风，让制约自己的人和部门不敢轻易放肆、凡事唱反调。博弈的过程，就是一个你退我进、我退你进的过程。不能让自己被逼到墙角之后，再反抗。

4、认真学习和领会马克思的基本原理：我们所要做的事情，到底能不能做成功，因素很多，但是决定性因素只有一个：那就是现有的环境和条件允不允许。在条件不允许的情况下，再先进的理论也只能是一种幻想；在条件允许的情况下，再远大的理想，也能变为现实。所以，人力资源管理各项工作的开展，必须时时刻刻考虑：我的目标在现有条件下能否达成？如果不能达成，就必须及时更换目标，调整思路。如果能达成，就必须披荆斩棘，以兵来将挡水来土掩的魄力去推进各项工作。

人力资源管理的博弈生死战，需要智慧、需要毅力、需要胸怀、需要专业素养，少一样，都有可能使自己成为博弈战场上的一具尸体。

作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；19年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。