KPI指标提炼是一个技术技巧活儿,也是一个“争论”“谈判”活儿。到现在,也搞不清参加过多少次这样的“提炼”工作,什么应当遵守SMART原则,可以通过PAST工作流程分解法、鱼骨图分解法、头脑风暴法等提炼指标。
可能有一部分卡卡对我比较了解:每天的打卡分享,对HR的理论说得不多,而对实际工作中的做法说得较多,对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为:在我们这片土地上,不管是民营、国有还是机关事业单位,最适用的还是“专家意见法”,下面我简单分享用此法如何从上到下进行KPI指标提炼:
1、 公司级KPI指标提炼。
走过几家公司,每年在与老板制定来年的各项指标和目标时,最重要的就是纯利润这个指标,这是最主要的“纲”。老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起,利用周末或平时下班后的晚上,到咖啡厅、饭店、茶楼等,边吃边喝边聊,共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训,分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等,最终都会落到由纯利润引开去:到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现?
大家于轻松和谐的气氛中,你一言我一语,说出来了不少心中真实的想法,道出了许多自己的管理心得,从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨,由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例,所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧,每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后,由老板的秘书整理汇总后,呈老板修改,据了解,老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果,据他介绍,那几天几夜是他最冷静也最痛苦的,指标定少了怕不能保证利润的实现,定多了怕大家有情绪,当然最磨人还是定各指标的目标了(不在今天讨论之列,以后再叙)。
老板有了初稿后,再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论,基本修改的比较少,也是开会宣贯,定稿后让办公室和HR部门共同发布,并公布公司各显眼位置。这些指标有:经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。
以上既是公司的KPI绩效指标,也是总经理的KPI绩效指标。
2、 副总的KPI指标提炼。
有了公司或总经理的KPI绩效指标,各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标,将其分解到各副总头上,另外再增加一些分管部门的职责指标,然后找各副总协商,呈总经理审批,若修改则按修改的公布。比如,经提炼后,负责销售的副总指标有:销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。
3、 各部门KPI指标提炼。
HR部门依据总经理、副总指标,逐一分解到各部门,并与相关部门负责人协商,必要时会“争吵”,有争议的地方让上级裁定,形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准,若需修改时,按总经理意见执行。比如,HR部门最终的KPI指标有:人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。
4、 员工的KPI指标提炼。
当然,各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解,并增加岗位特色的指标。一般而言,是由各部门负责人提出初稿,HR部门审核,副总批准即可实施,当然,在这过程中,HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的,比如,如果量化指标、指标设置多少个合适等,同样,HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通,以免引起太大的争议。举例来讲,保安人员的指标有:人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等;计件制一线员工指标有:产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。
5、 特殊岗位的指标提炼。
一切都有例外,公司也有特殊岗位人员,比如:长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。当然,未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点,与所有部门领导一起讨论如何设置指标,并告知被考核者本人,如有其他意见,协商后修改或说服。比如,法律顾问的指标有:顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。
6、 适当非KPI指标提炼。
我认为,KPI指标对于考核而言固然重要,但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况,也应适当提炼非KPI指标,比如:公司企业文化、服从性、协调性、配合性等指标。通过上级评价给予考核,只不过所占分数不宜太大,以不超过20分为好。
7、 指标提炼的特别提醒。
以上是用专家意见法提炼出的各KPI指标,因为他们是最清楚公司的各项大小工作,是外部咨询机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司十分了解外,也时常参加外部行业交流、高校进修等,加之多半都有大学文凭,也正当中年、壮年,思想成熟、冲劲十足,所以,他们这群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨,是任何时间都值得信赖的企业忠诚。
但是,术业有专功,哪怕是天才也有知识或技能的盲点。在KPI指标提炼上,我们仍然需要注意以下一些细节问题。
(1) 上级不是下属指标简单相加。
我们曾经出现过:普通员工KPI指标3个左右,部门负责人7个左右,副总10左右,到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标,上级不是所有下级指标的相加,应当由下级全权承担的指标,上级就不一定要体现在指标上。最后,部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。
(2) 各岗位KPI考核指标不宜多。
有的部门负责人甚至老板,认为如果考核指标少了,怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作,就来个“面面俱到”设计指标,有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要,如果是刚引入考核制度时,更不能这样,贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用,领导们:不怕员工偷懒,抓住主要业绩考核就好了,其他方面的情况以后再说啊。
(3) 规定每季度可以协商和修改。
KPI考核不是定了就不能改的,在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时,KPI指标是必须要修正的。
(4) 各KPI考核指标要量化清晰。
提炼指标一般是伴随着目标确定的,在目标设置上,需要尽量量化,只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋,我认为任何指标都可以量化,只是你愿不愿意,当然,有的指标并不一定量化考核就好。比如:“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担,也可能成为某些领导平时排挤下属的工具,相反如果用360度的评价就会客观一些。
(5) 与各被考核者进行充分交流。
各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩,最有发言权的是在该岗位的员工本人,并不是他的上级或下属或其他同级员工,因为他天天接触这些工作,不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等,只有他最清楚,而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以,在设置考核指标时,上级一定要与被考核者进行交流,如何设指标更能体现他的成绩,同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的,相反,指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。
(6) 自下而上提炼极可能被否决。
有的公司采取员工先提炼出指标,然后各部门提炼,最后形成公司的KPI指标,这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法,公司领导也只是参考一下大家的意见,表面上“民主”一下,从群众智慧中汲取“创作的灵感”,最终,还是会以老板或领导的集中意见为主,这至少是屡见不鲜的情况。
(7) 绩效专员尽量熟悉业务流程。
不管是提炼公司的KPI指标,还是提炼部门、各员工的指标,HR部门的绩效专员始终贯穿其中,从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中,如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓,可能只有默默记录只能充当书记员的份儿,而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以,绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间,多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等,只有这样,才能将专业HR知识用好、用活,在公司里才有发言权。
(8) HR部门需要提供专业的建议。
绩效管理毕竟一项涉及面广,且带有专业性较强的工作,KPI指标提炼也是一样,HR部门需要在指标提炼前,对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训,包括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、实例讲解等方面,切不可任由各部门自由提炼,到头来还是由HR部门来重新进行整理和规范,如此重复工作本可以避免的,我们为什么不提前预防呀?
KPI指标提炼只是绩效管理这个万里长征的第一步,后面还有目标设置、方案设计、考核实施、数据收据、绩效面谈、结果运用等,关于KPI指标提炼的心得和经验相信大家也不少,晒出来共同学习吧。
464楼 NANAxi
谢谢老师的分享。我现在正在草拟公司的绩效考核制度,由于学识有限在制定的过程中感觉特别吃力。尤其是现在 初拟考核维度和指标的阶段,一直停滞不前。老师分享的“刚开始考核时指标不宜太多”、“考核制定可以定期修订”、“绩效专员应当熟悉业务流程”等建议简直就是我的及时雨,受益匪浅,十分感谢!
463楼 逸熙66
说的很详细。。。
462楼 一如苜蓿
对业务流程的熟悉很重要。但是一个公司的话,生产、销售、品管、财务之类的很好评价,像总经办之类的部门,由于其特殊性,在绩效考核的时候,无法开展自评,应该如何应对!
461楼 罗霖曦
分析的很全面,一直对绩效管理这块头疼,谢谢!学到了好多!
460楼 hyl2908
学习了!
459楼 仪宝宝
公司规模不大,但是部门齐全,整个人事行政就3-4人,如何协助各部门做好绩效考核这一块,每次一说到绩效,大家都觉得是很不靠谱的事情,因为绩效方案真的是各部门自己做的,然后HR还没有审,也不会审,就被副总催着缴上去了,然后就一直处于待审核状态了,绩效的季度评核,等到半年都快过完了,我们的绩效方案都还没有出来。执行很是困难
458楼 易玲
同样需求找小公司的绩效管理方案。小的销售公司(50人以下)。
457楼 xcl123456
学习了!我也希望有关小公司的绩效管理方案。
456楼 laodong1860
非常好,学习了!。希望有关小公司的绩效管理方案。
455楼 山清水秀888
现状:某公司属汽车行业,依照工作职责将人员分为四类:职能类、专业技术类、管理类、营销类。而且分别对应产量奖金、绩效奖金与销售奖金。销售部门分为市场科、销售科、渠道建设科以及售后管理科。
提问:在制定销售奖金过程中,人员不容易分类。对于渠道开发与网络建设人员不知道采用销售奖金还是绩效奖金制,请朋友们帮忙出出主意,非常感谢
memorize丶流年
@山清水秀888:个人观点:上述关键的两个部门,首先要确认这些部门与销售奖金可以挂钩的地方,渠道开发与网络建设均属于辅助销售部门,其中渠道开发在整体销售过程中起着类似主导式的引导作用,如果不涉及销售奖金而只是一味绩效的话,也许会产生“照本宣科”“遵从上级领导安排”的被动式工作方式,而不是站在公司的利益角度上主动扩展产品的销售渠道,故建议采用销售奖金的方式,在总体奖金中占一定成分的比例。
memorize丶流年
@山清水秀888:而网络建设方面,还是同样的思路,去找与销售方面的价值点,我不明白其中的网络是指销售网络还是单纯的就是做网站宣传的,二者有本质区别,奖金激励方式能够让其主动为公司创造利润,便可施行,如果只是职能部室,绩效的方式更能很好的起到管理作用。所以还是说要取决于岗位性质和公司利益之间的切合点。上述均属于个人观点,如分析不恰,尽情谅解。
山清水秀888
@memorize丶流年:挺精辟的,谢谢
小懒猫猫
@memorize丶流年:您好可好加您为好友吗?我是刚刚要做绩效,想和您学习一下谢谢
454楼 wangcaihongsong
我们公司推行绩效考核3个月了,考核的行为指标从来到过满分,这样合理吗?明知到所有人达不到的行为指标去考核,合适吗这样
姚元凯
@wangcaihongsong:这样子的情况在我公司也常常发生,推行的绩考方案,每每下达后才发现很多不合理,甚至有偏差很大,内容基本上是只有罚,没有奖,它所谓的奖基本上没人能够达到,经过修改后,其他方案都能实施,但唯独奖惩无法更改,这样对HR和生产来说简直是比登天还难,所以我觉得这样子是非常不合理,但是有些事情HR根本无法改变,除非是老板观念改变,所以大家都很头疼。
memorize丶流年
@wangcaihongsong:绩效考核,关键点在于指标的制定和指标完成情况的量化。我们采取的方式将很多不必有的指标扔掉,就是指一些虚头八脑的,无实际根据的。所有的指标全部按照本职工作来进行设定,而这些指标的来源是按照公司年度计划按部门分解,按月分解,到按周分解下来的,再加上一些临时性的工作,和公司的其他标准,比如我们这推行6S管理,那对部门负责人考核时要考核全部门当月6S的执行情况,检查是否有扣分项等等。
453楼 yoky21
学习了,很实用。
452楼 花之灵
我在之前的公司是在销售部上班,我们是年初就制定了绩效考核的标准了,可是到了年中发现如果按年初制定的考核标准员工可以拿到较高的提成,就把考核标准改了,结果是就算是考核得到第一名的同事都拿不到多少,到最后大家对公司的考核无动于衷,而且对公司很不满,有能力的都走了,变成整个部门都是新人,没有老员工。这就是一个公司的可悲之处,如果你舍不得出那个资金就一开始就不要弄个考核出来,弄出来了公司赚钱了,又怕员工拿多了,这种做法连公司主管都很无奈。
爱琴海51888
@花之灵:支持你尽快离职这种只承诺,不兑现的的P公司。
花之灵
@爱琴海51888:我已经离开了
米饭mm
@花之灵:对,制定绩效考核的目的是公司与员工的双赢,如果舍不得资金,最后有能力的员工都走了,损失大的还是企业
花之灵
@米饭mm:是啊
黛巧儿
@爱琴海51888:对呀,都啥年代,还嫌员工挣钱又拿钱多。这老板得学习呀,留不住人才,迟早要出问题。原来他做这些目的是为了让员工少拿钱,这初衷就有问题了。
孤狼小五
@花之灵:你说的对,考核后紧跟着的就是考核结果的应用,考来考去,不给员工任何反应和反馈,员工很快就会失去热度,有了反馈不一定能OK,更何况没有反馈,或反馈不理想;
在做设计前公司的HR和公司的主管领导已经高层必须要尽可能的设计好!
memorize丶流年
@花之灵:当初制定的部门要反复的推敲才能施行,包括施行过程中要明确在条款中指出试行或正式施行,必要时要提及奖金的上下限,我们当初制定时,化了个标准,下浮不能少于工资70%,上浮不得超过工资的130%,如果一旦不适用及时调整,但已发生的必须给。
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451楼 user161
挺实用的一种方法,谢谢分享
450楼 古道枫桥
谢谢分享,茅塞顿开
449楼 沉默的流星
感谢分享,学习了,收藏了
448楼 姚艾琳
学习了,希望还有其它方法的指标提炼分享
447楼 雪姬蓝
适当非KPI指标提炼:我倒现在都很困惑,订了10条是财务指标,有谁能指点下我呀?考核分公司总经理的,
1. 年度目标达成率
2. 年度利润总额
3. 主营业务收入总额
4. 主营业务成本总额
5. 净利润总额增长率
6. 主营业务收入增长率
7. 主营业务成本控制率
8. 管理费用控制率
9. 应收帐款回笼率
10. 总公司净利润贡献率
HR2HR
@雪姬蓝:一般财务指标有这几项:1、销售 2、利润 3、成本 4、回款率; 你这10条能精简到5-6条,统称为财务类指标。考核分公司总经理,要看分公司承担了总公司的什么职能,是销售职能、还是经营职能、还是流程职能。例如保险行业,分公司一般遍布全国,主体公司承担了战略、经营职能,分公司承担了销售职能,那么即使是10条财务指标也不过分;其它KPI可以是市场占有率,重点客户保有率,新客户开发情况,团队建设与发展等等。
HR2HR
@雪姬蓝:又例如连锁行业,比如沃尔玛,分公司其实就是各个超市,属于经营单元。总公司一般承担了战略、流程、标准、文化的制订,子公司在规范的标准、流程、文化指导下,制订适合当地政策、民情的市场政策,独立开展经营活动,自负盈亏。那么,分公司的考核将会更加复杂。除了有核心的财务指标外,还有标准、流程的执行情况,服务质量考核(顾客满意度、投诉率、事故率等等),团队发展、人才建设、文化传承等等。
紫菡糖块
@HR2HR:评论的非常赞
446楼 工头头
很不错,专业。
445楼 晓峰929292
怎一个精华可形容!
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