看完这个案例，大概可以分为这几个问题：
（1）人力资源部有六个人，做的都是基础的人事工作，工作积极性不高——提高部门员工的工作积极性；
（2）还有几个下属年纪比我大——管理年长员工
（3）人力资源部的基础工作薄弱，对业务支持不到位——支持业务部门的发展
（4）对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位——推动总部制度与政策的本地化执行
（5）融入企业，适应其企业文化
其中，最后一点，是任何一个跳槽的员工都需要面临的问题，也是每一个HR跳槽必须首要解决的问题，否则之后所有的工作都会表现的水土不服。所以根据我的感悟，分享三个环节：深入、浅出、谋而后动。
1、深入，这是每一个跳槽的HR都需要经历的第一步。深入到哪里，深入到什么程度，怎么深入，就是需要谋的内容。个人建议，深入如下几个方面：
（1）深入行业与企业的内部，了解行业发展的大背景大趋势，了解同行的发展状况，了解企业自身的历史，了解企业发展的现状与困境，了解企业发展的各种模式，了解企业在本地和本行业的位置；
（2）深入企业的文化，了解这家企业通行的思维方式、语言习惯、沟通模式等，了解这家企业的员工关注点，这些才是真正的企业文化体现；
（3）深入HR的内外部客户，了解公司的管理人员、了解HR服务的各部门的主要人员、了解核心员工，这些都是短期内迅速融入的方法；
（4）深入了解HR的工作，不仅仅是目前的工作，还有过去的工作，以及未来的工作；不仅仅是当地分公司的工作，还有总部的工作；不仅仅有实际操作的工作，还包括各项文件、规章制度等；不仅仅了解能够看得到的历史数据，也去通过员工了解看不到的历史数据；不仅仅了解HR所服务的部门人员，也要了解你即将合作的下属。这些既决定了目前的这个组织成为目前状况，也为你今后改善提供依据。
借着以上深入的工作，你做一个有心人，记录，思考，让这些信息成为你今后工作的大数据，也成为你入职后工作出现改善的起点和参照；
2、浅出，这是每一个期望改善工作的人都会考虑的：新的组织有哪些问题，我如何改进，我怎么在最短的时间内得到领导的肯定？这个时候，不妨“浅出”，具体如下：
（1）跳到这个组织以外，发现组织的问题，并且根据重要性排除顺序；
（2）跳到这个组织之外，梳理领导关注的重点，并且根据领导的期望，排列出顺序；
（3）跳出组织之外，整理内外部客户的普遍需求，并根据普遍程度排序；
经过上述排序，可以得到一份清单。根据这份清单，结合深入的信息，制定一个计划与目标，并分解下去。
3、谋而后动，就是在进行了深入与浅出的基础上，制定相应的行动计划，不仅仅有计划与目标，也要包括达成目标后的激励，以及达不成目标的惩罚。如果行动计划涉及到较多新方案和新项目的实施，根据紧急程度和难易程度，先推行着急的，先推行简单的。
以上是分享我自己的工作感悟。之前，我加入目前公司担任目前岗位的背景，跟这个何其相似啊，甚至还面临HR的功能并不健全的尴尬。现在回想，当时我面临的问题有：
1、HR对各部门的支持不够，各部门与HR之间的合作也不顺畅，比如招聘工作不行，常年无人入职报到；部门成天投诉HR；
2、部门里面有一位在这家公司工作年限超过我所有工作年限的HR；
3、部门一滩死水，无所追求；
4、公司对HR部门很不认可，甚至希望跟行政部门合并。
而我当时，对这个行业和企业的了解都比较皮毛，只知道有哪些客户，完全不了解如何运作；对企业文化的理解更是少之又少。所以，在前一个月，没有得到过任何一次认可（原因有二：我还没有融入，以及同事对我的期待不同）。幸运的是：我把所有的问题和了解的信息，都记录下来，进行了后续思考。
第二个月，我加强了对行业和企业的了解，加强与各部门的沟通，加强与各员工的沟通，加强了与部门人员的沟通，并对部门工作重新定位与考核，利用人力资源的工具制定规矩；同时，借助各种文件，了解公司的各项文化，并学习使用各种特色语言来表现。
第三个月，我根据了解，进行了一系列工作计划，比如：
（1）打出建立服务型部门的旗号，了解员工信息，获取员工需求，形成了员工个性化服务清单（至今有些员工需求，依然成为我制定工作计划的依据）；
（2）打出为各部门服务的幌子，了解各部门的工作，掌握各部门的动态，建立与各部门良好的沟通；
（3）通过各种途径，获取上级领导的需求与意见，并根据相应程度，进行一系列项目的计划制定与目标的调整（让领导看到你的能力和以及可以预计的未来，涉及重大改变的项目，我都分成好几步进行；涉及微调的项目，改变一步到位）；
（4）对所有信息进行分析整理，制定出自己的工作原则（特别注重工具与企业实情的结合）；
（5）对部门进行整顿，虽然当时每个人都是精兵强将，但是功能不全，年龄跨度大。因此，我要求每个人整理与汇报工作（对过去几年工作的整理、过去工作问题的汇总、过去工作经验的总结等），在此基础上，对每个人的工作进行标准化设置，并将未开展的部分工作进行分解，重新进行每个人的职责区分。利用时机，设定员工的发展计划，并坚持监督与更新。
第四个月，我优化的制度开始在公司发挥作用，并且与以前的数据对比，差异明显；我制定的部门服务手册，成为各业务部门HR管理的一个操作指导书，也成为各部门监督我的一个窗口；我制定的工作计划，成为公司领导和员工共同期盼的一个愿景（因为其中包含了领导的要求，也反应了员工的期待）；部门HR的政策在试行部门取得了一定的效果，得到了员工的认可；我提出的人力资源口号，至今依然是公司重大会议的主要内容；部门新员工得到老员工的指导，老员工得到新模块的锻炼。
半年以后，人力资源部不需要再通过各种途径去宣传工作，获取员工需求了，而是员工主动告知需求，主动帮助我们宣传工作；而各业务部门之间，也互相竞争，积极配合HR的工作。
上榜得茅豆
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