胜任力模型就是“术”+“道”

作者管理者马克更新于：2017-01-04 00:08 20047

内容来自 2017-01-04 打卡话题

　　最近刚入职一家互联网企业，该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系，一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部。基于此种情况，我向领导提出了胜任力模型的搭建体系，但是被以一句"目前公司还未到这个阶段"的话退回来。
　　在这里也请教各位朋友们几个问题：
　　1.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？2.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？

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一.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？

之前参加演讲培训时碰一位老板，他问我：他公司只有100多人，需要成立人力资源部吗？我引用了两个人的话问答了这个问题：

1、万科王石说过：人力资源部要有最大的办公室——这足以说明人力资源部的重要性；

2、阿里马云说过：我觉得令我们脱颖而出的不是我们的利润比别人好，不是我们的盈利能力比人家强，或者说员工数比别人多。实际上我们在中国可能是少数几家一开始就注重远见、注重战略、注重制度建设、注重团队人才培养、注重文化建设的企业，这些东西都不完美，但是我们可能是最早有这个意识往前走的。这也是中国第三代企业家脱颖而出的原因，不是靠一个人、两个人——这说明公司要能持续发展，一开始就要渐渐完善管理制度，包括人力资源管理，让公司往专业、制度化的方向发展。

另外公司规模小的时候，人力资源管理项目越容易操作，你是在100人的公司里建立一致的价值观容易，还是等到公司有5000人以后才建立一致的价值观容易？规模小还容易掉转头，投入少，就算做错了没关系，换个方式再来，因为试错成本低。

那个老板回去后大概一周左右就打给电话给我，说他们成立了人力资源部。

做胜任力模型项目也是一样，等公司发展成千上万人，你操作的难度与工作量将是成倍增长。如果可以，一开始就重视人力资源各项基础建设。

胜任力模型与任职资格是不同的概念，任职资格是关注：员工的知识，技能，经验，学历，用中国人思想理解任职资格是关注员工“术”的方面。而胜任力模型除了“术”方面外，还关注更深层次的方面，比如动机，品德，个性等特征，就是“道”的方面。胜任力模型是“术”+“道”这样就不会把两者混淆了。

胜任力模型就是“术”+“道”

胜任力模型主要包括六方面内容：1.知识：某一职业领域需要的信息；2.技能：掌握和运用专门技术的能力；3.社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；4.自我认知：对自己身份的知觉和评价；5.特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；6.动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任力模型构建步骤：

	具体工作	流程说明
1	启动构建项目	了解公司的战略、组织和业务流程，选择建立胜任力模型的具体岗位，我们并不需要对所有岗位对建立胜任力模型，而是选择关键岗位，成立项目小组，制定项目推进方案
2	确定绩效标准	确定何为高绩效指标，我们可以从优秀的员工与一般员工之间的对比进行确定
3	汇总分析数据信息	辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，对高绩效的员工样本进行调查，过程可以采用行为事件访谈法，问卷调查法，专家小组法。
4	胜任力模型设计	提炼岗位素质能力项，设计能力素质模型
5	修订素质素质模型	咨询员工本及上级管理者的意见
6	胜任力模型应用	人力资源工作中加以应用

二.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？

HR的意见为什么不受重视，薪酬为什么低，究其根本，可替代性强。本质是做的事没价值，HR的门槛低，谁都会办社保、招聘、培训、考核，都停在表面。这些谁都能做（或短期培训就可上岗），谁都能把你代替掉，你就没价值。你应该思考HR工作怎样做更专业，有技术含量，为企业创造价值，别人不能轻易代替。

实际上HR是能决定企业综合管理能力、人员素质、企业文化，HR要懂得利用招聘摆棋子，通过培训塑造HR形象，把握新人渴望融入团队心理拉进关系，搭建制度体系产生权威，这样你在企业将无往不胜。普通HR只是被动的招人，培训，考核，各种累，牛人HR主动大格局上把握企业，绝对能成二把手，我们要向老板描述一套专业完整的人力资源体系：胜任力模型就是“术”+“道”