引导无处不在，这样的引导你也可以！

对于80、90后的培训，积极参与的心态，对培训的影响占比正逐步增大，如何满足年轻人新产生的培训需求，合理应用这种新的学习方式，在传递观点时如何由传统的教授方式，转变成以学员为主、老师为辅的新型模式，这正是我们耳熟能详的引导技术教学。

这个话题让我想起田俊国写的《玩转行动学习》，这本书讲解的大部分内容是采用引导技术实践的。现分享给大家，共同学习，共同进步。

一、引导技术

引导技术：是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。

引导的功能：

①促使成员更好更多地参与团体；

②协助那些在团体中分享、表达有困难的成员，使其从交谈中获益并提升自信心；

③促进成员在团体中更深层次的自我探索；

④团体焦点转移和保持的一种有效途径。

二、催化师

催化师：是学习过程中的核心角色，是学习过程专家，负责学习的设计和过程把握，熟悉学习方法，保证项目按计划推进，并运用引导技巧主持整个学习过程，具备良好的沟通协调能力和随机应变能力。

催化师的两项工作：一是根据情境需要设计合适的学习方案；二是能够完成学习全过程的引导。

引导是帮助学员富有成效地思考，帮助学员完成属于他自己的一种建构。

一个好的引导者，首先应该是去理解大脑的工作原理和人的思维过程。

催化师在课堂上扮演的是团队能量导师的角色。催化师的重要职责是管理学员的注意力，引导学员尽可能多地将注意力投入研讨主题中，驱使学员用不同的角度和方式对研讨主题进行思考和探讨。

引导作用的对象就是人的大脑。大脑只要处于清醒状态，其每个器官都是工作的、活跃的。意识时刻在做四件事情之一：感知、联想、评估和决策。引导术无非就是让大脑循规律、有秩序地感知、联想、评估和决策。如果是团队引导，过程中还伴随着个体之间意义协商。引导的目的是在催化师促动下，团队能够达成高度共识。无论用什么样的引导技巧，都要洞察学员的大脑是如何工作的，并思考用什么样的方法去驱动其更多维度、更深入地思考。

人的思维最常见的问题就是固化。习惯性地只用一部分大脑思考，形成非常固化的刺激——反应模式。这种反应模式不变，也就意味着行为很难改变。而教育的目的正是促进人改变，要促进人改变最直接的方式就是驱使他突破固有的思维模式，用不一样的方式思考，用不一样的维度思考，用不同的大脑区域思考。

催化师在引导过程中要：控场、提问、落地、体悟。

1、控场：让研讨运行在合理区间内。控场的目的是让全体学员身心处在轻松、活跃、不设防的状态下学习，因为在这种状态下，学员的大脑才能富有成效地工作，引导才能顺畅进行。这个合理区间是一个适合对话的区间。因为所有的学习都是在对话中产生的，人们的知识都是在对话中学来的。从某种意义上讲，人们所有的知识技能都是对话所积累的成果，催化师就是要促成学员在轻松的氛围里充分高效地对话。

其实，引导没有那么严肃，也没有那么高大上，可以随时随地进行。在几个人一起吃饭时，三两个人、五六个等菜期间都可以做个小引导。在聚会时可以问：“对你影响最大的一件事、一个人或一本书是什么？”然后，邀请大家一个接一个地分享。等大家都分享后，接着问：“你从其他人的分享中学到什么？你最大的收获是什么？”然后试图在大家的故事中抽取出一些有价值的结论。大家就会觉得很随意的餐前半个小时聊天，竟然每个人收获都很大。

查尔斯.汉迪说：“只要我们对过去发生的事情进行深刻反思，学习就发生了。”

催化师要让学员大脑各部分交替处于激活状态。作用是疏导学员们流动起来的能量，使其从不一致逐渐趋向一致。这就要求催化师保持自己的状态位，首先，要放松，其次，保持中立，最后，可以有一些引导性的提问或暗示。

2、提问：促成富有成效的思考

提问不是引导的全部，却是全过程中的重点，也是最能体现催化师专业水平的功夫。好问题胜过千言万语。“你打算卖一辈子糖水，还是跟我一起改变世界？”乔布斯的一个好问题成功撬动斯卡利加盟苹果，这个问题远胜过千言万语、苦口婆心地游说。催化师能不能问出强有力的问题，能不能用好问题促成学员深入反思，是能否促成学员富有成效地思考的关键。

提问的困难在于催化师背后缺乏一套问题的逻辑框架。只有一堆一堆的具体问题，并没有从客体的角度来研究这些问题。某个问题提出去之后，客体会怎样接受和处理？会启动客体大脑的哪一部分思考？

提问的目的是促进学员对事情更全面、更深入的思考，或者对自己更系统、更深刻的反思，前者对事，后者对人。催化师脑海里必须有一个或多个提问的框架，随时能够根据学员的反应分析其所处的心理状态，又能把学员的心理放到提问框架的恰当位置，再根据提问框架提出恰当的问题。如果引导的目的偏重事情的解决方案，催化师应该有一个结构化的框架。

催化师脑子里有一个提问的框架，他提的每个问题都是有目的的、成系统的，不仅很清楚自己的问题在问什么，在框架的什么位置，更清楚每个问题与总体目标及其他部分的关系。如果引导的目的偏重人的改变，那么迪尔茨的逻辑层次就是一个很好的提问框架。催化师可以沿着迪尔茨的逻辑层次上堆下切，促进学员从环境、行为、能力、价值观、身份、愿景等不同层面来思考问题。

3、落地：形成结论并促成行动

提问更多是为了激发更多、更深入的思考，发散意识更多一些。研讨要有一个最后的结果，这需要一个收敛过程，发散过程是激发和涌现的过程，收敛过程是评估、审查和选择的过程。

西方教育界有一句格言：“学生有提问的权利，老师没有直接给答案的权利。”老师直接给答案，学生没有折腾一翻，他的印象并不深刻，也就不可能去践行。

为什么要用引导式教学？目的就是在引导的过程中，转移知识的所有权，让学员对建构过程和结论同样深刻，要通过这种方法让学习更落地。

解决问题六步法

⑴  识别和界定问题

⑵  分析问题的根源

⑶产生可能的解决方案

⑷确定解决方案，形成计划

⑸实施解决方案

⑹评估效果并标准化

4、体悟

……

三、案例

内部培训的时候，很多时候觉得效果不佳，收益得不到预期，也或多或少与我们的教学方式方法有关，这是参加的一次团队共创的真实案例，可以从中体悟，收获一些。

1、团队共创案例

目的：用团队共创方法探寻如何在沟通中深度应用DISC工具

建立团队：5人1组，选组长1名、取队名；组内成员互相认识（时长10分钟）

发现问题：书写式头脑风暴，小组内问题循环投票（10分钟）

体验共创：确定问题，精加工案例，建构应用技巧，技巧分享

团队规则：每个人都有智慧，最聪明的决策需要所有的智慧，别人发言时不要打断，没有答案是错误的，整体大于局部相加之和，每个人都有倾听和被倾听的机会

 团队共创背景步骤：共创命名；主题重要性；描述共创过程；确认共创成果；成果如何使用；时间分配；事先假设；引导师作用；明确焦点问题。（10分钟）

团队共创头脑风暴：提出问题；个人头脑风暴；独立时间思考；个人最佳想法；小组头脑风暴；小组最佳想法；小组最佳想法记录卡形成；小组成果展示。（15分钟）

团队共创达成共识：ORID；制作图表；文件与跟进步骤；文件传达

团队共创行动计划：项目名称，行动计划，负责人，开始时间，完成时间，资源支持

团队共创小组实践：选取一个关键问题，针对该关键问题设计自己的团队共创方案，方案中要包含：共创流程，参与人员，所需物料，注意事项；展示方案，时间20分钟

         2、EXCEL数据分析及基础应用

   类似于工具类的培训，要求大家一定在电脑上实际操作，先分组，每组在同一个问题上个人先思考然后分享自己的思路，将小组思路综合在一起挑选一人上台演示操作过程，将每组的操作过程录屏下来，分发到各组进行二次讨论，找到最优解答方式。

   EXCEL的数据来源于各单位真实工作，问题是如何使用EXCEL的公式或者数据透视表快速来解决。

   记得某次招标，参加竞标的单位15个，选择条件有5个关键节点控制，如何在招标结束后，大家知道结果，并保证公开透明，在那次课上引导大家大胆积极的尝试各种方法，最后经过大家多次的演练，选择了公式、粘贴链接、数据透视等方法。此次课结束后，大家对IF、MAX、MIN、AVERAGE有了很深的了解，后面的工作中应用得得心应手。不像原来我在课堂上讲，大家练习能够记得，课后很多人告诉我公式已经返还给我不记得了。

   引导大家去学习去应用比一言堂的教学效果更好，大家参与了整个过程，了解了真正的来源。像这样我们也在课堂上解决了考勤数据如何一键统计迟到、早退的人员明细，采购的优劣产品筛选问题、绩效考核问题……

   相比于一般讲师类培训，引导更偏于建构主义，让学员自己找到答案，类似一个个小型的头脑风暴；相比于传统咨询，引导更强调客户的参与，这与埃德加沙因的过程咨询理念很类似；相比于教练技术，引导更倾向直面组织的问题，现场推动客户去解决问题。

   曾有HR向我感叹，团队共创真好，完全将我不善于培训的缺陷掩盖，其实并非如此，引导技术对HR的要求更综合，不仅是对某一方面专业知识及讲授技巧的要求，更考验我们的全局掌控能力、氛围渲染能力、发现及解决问题的能力。