一、集团化人力资源管理到底要管什么
（一）企业集团核心人才战略、规划
人才战略是人力资源管理的指明灯，也是引导企业集团人才发展的方向。集团化人力资源战略是实现企业集团战略目标、使企业集团绩效最大化的关键。研究和分析集团化人力资源战略有利于提升企业集团自身的竞争力，是人力资本储存和扩张的有效途径。集团化人力资源规划必须为企业集团发展战略提供支持和服务，必须紧紧围绕企业集团发展战略，才不会走错方向。
（二）组织与职能的调整
企业集团的业务是多元化的，业务结构不断地进行调整，而支撑体系的组织与职能也必须有所调整。一旦企业集团业务出现调整，当初的组织与职能就会表现出不适应性。集团人力资源部需要了解新的业务结构，然后针对新的业务结构设计出新的组织架构，调整原有职能，并有计划地推行。
（三）集团化人力资源政策的制定、推行和监督
在不同的企业集团管理模式下，集团化人力资源管理的定位也有所不同。一般而言，企业集团人力资源部都有制定、推行人力资源政策的职责，只不过在不同的管理模式下制定的政策的深度不同，有的管理模式要求制定宏观人力资源政策，有的管理模式要求制定基本人力资源政策，还有的管理模式要求制定完整的、可操作的人力资源政策。
（四）核心人才队伍建设
集团化人力资源管理应该站在企业集团全局的高度，审视整个企业集团的核心人力资源的匹配度，增强企业集团的凝聚力，培养核心人才的全局意识，提升核心人才的能力，建立健全战略性人才储备制度，持续地培养后备人才队伍，激活现有的关键人力资源，充分发挥选才、育才、晋才、留才的核心人才开发作用，建立人才“蓄水池”。向企业集团源源不断地输送需要的人才，实现企业集团业务的平稳发展，集团人力资源部必须制定核心人才建设的机制和规划。
（五）企业集团薪资的总体预算和控制
企业集团作为投资人，需要关注利润、资本回报。工资总额管理是控制子公司人工成本，引导子公司关注企业绩效、用工成本，并主动控制人员规模的一个重要的管理手段。通过控制各子公司的工资总额，监督子公司的人力资源费用支出，真实地反映其经营收益和利润，从而保证子公司员工工资水平的稳定增长和公司经营的可持续发展。
（六）外派人员的管理
从理论上讲，外派人员能将企业集团的触角伸长，并通过外派人员对子公司带来的影响，引导子公司朝着企业集团希望的方向发展。由于外派人员肩负着特殊的责任和使命，外派人员本身的品德、素质及能力尤为重要。如何保证选拔到合格的外派人员？如何保证外派人员在派驻期间真正从企业集团利益出发并发挥他们应有的作用？
二、集团化人力资源管理为什么难
集团化人力资源管理之所以呈现出新特点与新问题，与集团化运营本身的特点有关。集团化人力资源管理主要受主观动因与客观原因的影响。
（一）主观动因
1．子公司独立意识强
子公司作为一个独立的业务单元或独立的公司，职能完善，尤其是“先有子公司、后有母公司”的企业集团，子公司在长期的运营过程中，基本上形成了相对独立的意识、制度与政策。子公司的员工意识中的公司仅仅是他们所在的子公司，员工所指的领导也仅仅是子公司的管理层，完全没有企业集团意识。子公司领导层更倾向于保全下属企业的独立性，维护自己在下属企业的权威，从而在参与研讨制定集团化人力资源政策的时候，他们常常持反对意见。
2．子公司具有很强的话语权
实力弱的企业集团往往在政策的制定与推行上存在较大的难度，而在企业集团众多的产业中，属于企业集团战略地位的业务单元往往很强势。属于企业集团的支柱产业，贡献大，业务发展前景好，核心人才具有不可替代性的业务单元往往独立意识膨胀，在制度与政策的制定、推行上具有很大的话语权，企业集团对此“既爱又恨又无奈”。
3．子公司不愿意接受其他可行方案
书上经常讲管理既是科学又是艺术，子公司在多年的管理实践中摸索，逐步形成适合自己的管理艺术。尽管很多管理方法不科学，但在子公司行之有效，它们往往不愿意接受新的管理思路，不愿为了企业集团的统一管理而调整自己的管理方式。此时的子公司往往过分强调管理艺术，而抛弃管理科学，常常会以企业集团政策不符合子公司的实际情况、集团方案过于繁琐为由进行抵制。
4．子公司害怕暴露“机密”，不愿意配合企业集团
企业集团往往要求子公司定期报告相关的人力资源信息，如岗位的变动、工资的发放、工资的调整、离职情况、员工的培训情况与支出等。子公司为了维护“机密”，不积极配合企业集团，一拖再拖，或上报虚假信息，因为它们不愿意成为“透明”公司。这种消极的态度及故意拖延、故意隐瞒的行为给集团化人力资源管理带来巨大障碍。
（二）客观原因
1.“秀才遇到兵，有理说不清”
做人力资源工作的往往是人力资源专业出身或没有业务经验的“秀才”。各子公司老总却是业务骨干甚至是创业元老，是地地道道的“兵”。秀才遇到了兵，思维不同，沟通困难。
2．地域分布广，增加了集团化人力资源的管理难度
俗话说：“山高皇帝远。”由于路途遥远，政令不畅，偏远地区几乎可以不受中央政权的制约。在现代企业集团中，一样存在由于距离产生政令不畅的问题，尽管信息技术在管理中得到广泛的应用，但依然存在诸多障碍，因而给集团化人力资源管理带来诸多困难。
3．涉及产业过多，产业结构过于复杂
人力资源管理人员在单体企业运营过程中能不断积累经验，但企业集团却面临多个产业，产业结构复杂，同时，各种人才的差异也十分明显，这给集团化人力资源管理带来了新的困难。
4．企业集团或子公司的专业管理能力不足
集团化人力资源管理效果与人力资源专业人员整体素质密切相关。涉及不同层级的人力资源管理人员素质，包括企业集团的人力资源管理人员的专业素质和子公司的人力资源管理人员的专业素质。如果集团总部人力资源管理人员的专业素质不高，就很难对子公司进行有效的指导和管理。如果子公司人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，也不能真正领悟集团政策，灵活处理各种问题，就会造成子公司在低端人力资源管理上徘徊不前。
5．多层次人力资源管理带来的难题
企业集团的一个重要特点是多层次性。在单体企业，一个或两个层次就能解决问题。而企业集团有很多层次，层次越多，效率、效果就越差，并且多层次管理需要跨越企业集团与子公司，也会涉及法律问题、子公司的独立性问题、可能与子公司的法人治理结构冲突的问题，因而集团化人力资源管理需要研究很多新课题。
6．子公司经营层由企业集团高层兼任，政策推行力度小
企业集团领导层兼任各子公司董事长或总经理的现象很普遍，虽然在一定程度上能解决资源与效率等问题，但这会影响企业集团管理部门发挥职能。企业集团总部职能部门更多地扮演了参谋和协调的角色，未能充分发挥制定政策、指导实施、监督执行和支持服务等职能。这会从以下三个方面影响集团化人力资源管理职能的有效发挥：
（1）不易划分责任，导致企业集团过多干预子公司的自主经营活动。
（2）在讨论子公司的重要决策问题上，兼任下属企业董事长的高管就会注重本团体利益，很难保证从全局出发考虑企业集团的利益。
（3）企业集团的领导管理机制制约了各职能部门履行核心管理职责。
7．信息化程度低或信息系统未整合
由于企业集团的业务多样性、组织复杂性和管理复杂性等因素的影响，各种管理措施，如人力成本管理、岗位管理、业绩管理、集团化人力资源规划与配置等有效执行需要大量的数据采集、计算、统计、分析等辅助手段配合。但大多数企业的人力资源信息系统不能跨公司、跨组织、多机构应用，不能及时从不同机构中抽取数据集中到企业集团，也不能针对收集的统计数据进行分析、整理、抽取有效信息，导致企业集团不能及时对人力资源信息做出反应。
企业集团会在不同时期开发或购买不同的专业人力资源信息系统，而不同的人力资源管理软件使用的系统架构可能不同，系统之间很难进行整合，就形成了系统孤岛。各子公司在执行企业集团下达的系统建设要求的各项策略时，子公司为了保护自己的既得利益，往往采用拖延、等待、观望等方法，导致各种政策的执行丧失时效性，影响整个项目的全局部署和整体战略目的的达成。总之，各企业集团要从问题的根源入手，有的放矢地提出解决方案。
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