内训体系建设：你必须要想明白的一件事

作者孙靖Michel... 2018-04-08 15:36 60306

内容来自 2018-04-09 打卡话题

　　大家好，我刚入职一家企业，除了做好招聘工作以外，领导希望我能将公司的培训工作慢慢抓起来。目前公司培训工作一片空白，所以今年的主要任务是建立公司内训制度，挖掘内训师等等。然而万事开头难，从哪一步开始做，如何做，一直困扰着我。
　　请问各位牛人，如何从无到有做好企业的内训体系呢？

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4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

一、企业建立内训体系的意义

部门经理：老板，今年我们营销A部超额20%完成年度目标责任状。

老板：恩，营销一部去年表现很好，作为奖励，人力资源中心在年度培训计划中安排一次拓展训练。

人资总监：好的，老板，我们一定与营销部仔细沟通拓展训练的内容。

老板：恩，营销一部去就可以了，营销二部就不用去了，我们要让为企业盈利的人享受更多的企业福利。

人力总监：好的，老板。（内心语：不是应该让业绩不佳的营销二部多参加培训提升他们的业绩）

看了上面这段对话，大家对企业培训体系有哪些认识呢？

1.很多公司，所谓培训是一种福利，跟组织新马泰七日游之类的没啥区别，老板并不期望培训最终能够产生效果，只是作为一种奖励优秀的形式存在；

2.对于人力资源中心的人来说，培训是为业绩优秀的部门服务还是业绩较差的部门服务，答案是两者皆有，帮助业绩差的部门进行提升，帮助业绩优秀的部门为公司积累经验，而实际情况是老板愿意看到好的更好，坏的就只有挨骂的份儿；

3.培训的目的是为了给企业创造更多的利润，这就是为什么越是出色的部门申请培训机会，得到批复的可能性越大，因为公司理所当然的认为他们通过培训能够创造出更多的利润。

结合上面三点，我们来归纳一下，企业需要建立培训体系的意义只有一个：为企业创造更多的利润。内训体系作为企业培训体系的重要组成部分，其意义也不外呼如此。所以如果你所在的公司并没有安排你参加培训，或者公司并不组织相关的培训，最有可能的原因是企业并不期望你进一步创造更多的利润了，你的技能和岗位匹配度刚好，那么晋升、加薪之类的基本上也就无望了。

二、内训体系建设包括的内容

一个体系的建设一般包括三个层面：制度、资源和执行。下面我们就从这三个层面，结合实际的案例来阐述下企业内训体系通常包括哪些内容：

（一）制度层面

1.确定企业内训的组织机构：一般来讲就是人力中心，可以让大BOSS挂名组长，这样在下一步执行的过程中能够得到更多的支持。

2.编制企业培训管理制度：内训的需求分析、形式、场地、预算审批、考核标准、培训效果评估、档案管理和其他内训涉及的内容。

（二）资源层面：

一共包括三个方面：内训师、内训课程、内训场地及设备。

1.内训场地及设备就不多说了，培训教室（也可是多功能会议室），配备必要的投影仪、音响、培训桌椅、培训教具。

2.内训师：人力中心应该确定一套内训师的选拔标准，主要是两个方面：能力和意愿。

（1）内训师应该是企业岗位上的优秀员工，实战经验丰富，业绩得到员工认可，具备良好的书面及口头表达能力，具备一定的电脑操作能力（主要是PPT制作能力），且对自身的知识和技能具有分享的意愿。电视剧《老男孩》中，吴争作为一名优秀的名航机长，具备多年国内和国际航线飞行经历，却具有丰富的特情处置实战能力，所以飞行队长选择他来协助开发新飞行员的培训课件。

（2）企业应该建立内训师的奖励政策，以鼓励优秀的内训师开发课程，鼓励更多的优秀员工加入到企业内训师队伍中来，比如：课程补助、教师节福利、荣誉证书等。很多企业的优秀内训师都是从优秀员工中选拔出来了，他们是企业培训师资的中流砥柱。尤其是营销类的内训师，因为他们具备一线丰富的实战经验，本身就是明星员工，所讲授的课程具备较高的效果转化能力，对一线员工的培训具备针对性。

（3）培训课程：我们可以反思下我们接到制定培训计划后的反应，想要参照往年的培训计划，想要参照其他同行的培训计划，但是通过上面的对话，企业对培训的期待是创造利润，那么企业培训的痛点就应该企业发展的痛点。即使是常用的新员工培训，也要根据企业的发展进行更新和完善，针对参训者的不同，适当的调整课程的设置。培训课程的设置应该包括：

①.岗位技能和任职资格培训：可以结合有效的岗位职责说明书，实际工作中存在的困难等来进行培训，主要是为了提升技能的熟练度，提升效率；

②.技能提升培训：为员工进一步的晋升做准备的培训，主要是针对企业储备人才进行的培训；

③.组织发展培训：针对企业战略的转变、管理体系的改变等方面组织培训，比如企业文化、管理技能等方面的培训，在互联网+大火的年代，很多公司应该组织过这种培训。

（三）执行层面

这个层面主要解决的是培训知识和技能的落地问题。很多时候我们说，培训了但是员工不愿意使用新技能，换句话说就是培训没有效果。一个培训的知识点或者技能能够得到落实，需要几个条件：员工切实掌握了这项技能、员工有意愿实施这项技能、公司有平台来开展这项技能。举个例子，让一名既没有文件起草需要也没有晋升安排的前台，参加公司高级文秘的培训，无论如何也起不到创造利润的作用，相反，有可能这名前台还会因为掌握了新的技能而离开公司。对一名人事专员进行招聘技能的培训，但是公司既无校招也无社会招聘的计划，那么任凭内训师如何经验丰富，口灿莲花，人事专员的招聘技能提升也无从谈起，因为没有施展的空间。

通过考试、技能实操等程序帮助员工切实掌握新技能，通过奖罚手段和工作流程的改变（新的表单、新的办公软件程序、新的呈报表等）来强迫员工执行新的技能、业务开展需要运用新观点、新思维和新手段等。只有这三个条件结合的好才能让培训效果体现出来，即使不能看到利润的创造，也能看到员工行为、态度等方面的改变。

三、结尾

一个合理的内训体系一定是建立在企业实际情况的分析上的，照搬照抄的培训是没有效果的，往往人力中心工作做了不少，员工不买账，老板嫌花钱，只有能够找准企业发展的痛点与员工技能之前的差距，才能让内训体系发挥作用，而这个作用就是：利润创造。

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