学会引导技术，做一名专业的HR

作者侯熙儒更新于：2018-09-25 13:49 51328

内容来自 2018-09-28 打卡话题

HR不懂技术，如何做好技术人员的工作分析呢？

　　大家好，我们是一家互联网公司，公司人数也不多。由于大多数员工都是技术岗位，工作内容就是写代码，各种程序语言，HR完全看不懂，导致一直都没有做过岗位分析以及岗位说明书。而去询问技术部门的管理人员，他们也说不出个所以然。

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学会引导技术，做一名专业的HR

（一）

今天的这个问题，让我想起多年前的事。

2008年，我在一家大型港资集团任HR总监。那一年，新的劳动法出台，公司高层很紧张，怕平时部门主管因为不懂法，会随意开除员工，从而给公司带来败诉，并导致不必要的经济损失的可能。为了查缺补漏，公司高管要求我带领下属对公司的所有HR制度进行重申，并特别说明对于各部门的《岗位说明书》进行更新。

后来，我和各部门开会，要求大家对部门所有职位的《岗位说明书》进行更新，并规定了具体的期限。但在实施的过程中，我遇到了二个切实的问题。

第一个问题是业务部说《岗位说明书》根本没用，说自己部门很忙，建议不要搞。我后来了解到，现有的《岗位说明书》是2003年写的，已经过去5年了，平时这些文件都锁在文件柜里，偶尔需要ISO复审时，才拿了来看看，但对实际工作并没有什么帮助。

我说这个问题提得特别好，说明我们当初写的这个文件只是浮于形式，没有写到实处。当时，业务部正好遇到招工难的问题，我下面的招聘主管给他们见了不少人，但相中的并不多。后来我就问业务部门，现在新进的业务主管也不少，能不能花点时间把《岗位说明书》中关键任务写得实在一些，甚至平时与什么样的客户打交道，需要处理什么文件，这样对现实的招聘工作也有帮助，也能给业务部节省不少时间。

业务部的老大香港人觉得也很有道理，所以这个问题顺利搞定了。二周之后，他们交了上来，写得比之前详细得多。

第二个问题是公司在2007年成立了一个改善部，目的是统计生产数据，给生产及业务提供改善建议。这类似于内部的一个顾问部，但因为才成立一年，至今没有《岗位说明书》。这个部门的主管问我，别的部门都有现成的版本，只需要作些修修改改就可以了，但我们部门需要从零开始，怎么弄？

这就有点考我专业的意思。不过，我对此事一点也不怵，当时就对他说，没关系，到时候我们搞一个工作坊，让部门相关人员都过来，我们专门花几个晚上一起把这些文档弄出来。并且，我还对其他部门说，如果你们也愿意参与，可以参加这个工作坊，就当是一场培训。

回到部门后，我找到负责文档的H同事，我问她，改善部说不懂如何写《岗位说明书》，你能不能辅导他们一下？

H面有难色，说这个应该不难，但这个部门的主管是马来西亚人，恐怕自己的职位级别不够。我知道她心里有些怵，便笑着对她说，没关系，这事我来主导，你一起来参加吧。下次如果还有类似的任务，希望你能独立完成。她说“好”，然后在某个晚上，我们开始了工作坊。

（二）

在工作坊的开始，我向现场的同事问了几个问题：你听过《岗位说明书》这个名称吗？你觉得这个文件有什么用？

还真有人说，没有听过。于是，我用投影仪打开了二份样本，让大家了解了一下文件的基本内容，然后请大家在白纸上写这个文件的目的。

我之所以这么做，无非是让大家先动动脑子，对这个文件有个初步的印象。然后我花了几分钟说明这个文件的三大意义：

一、指导性：写清楚工作内容，当事人应对照此关键任务清单，看看自己平时的工作是不是到位，有没有偏离方向。

二、标准性：对于同一个职位族，工作内容有明确的统一的标准，不会随着主管的心情或者管理人员的变更发生位移（环境发生变化，需要变更的情况除外）。

三、参照性：提前规定好工作内容，用人部门对于未来的绩效评定，有着明确的书面依据。

说得直白一些，这是一个工作地图，只有明确了它，主管与下属才容易达成一致，HR在招聘时也容易与业务部达成一致，年终评绩效时也有明确的依据。我这么一说，大家都明白了任务的重要性和必要性。

但我补了一句，我不是业务部门，甚至我不太懂业务，今天我是带着大家来写这个文件。怎么写呢？每个人根据自己的理解，写出自己平时工作中的五大关键任务，比如“每天早上去现场察看订单完成情况，并通过报表跟踪员工的作业效率，如果效率降低5%以上，将马上召集相关人员调查原因并找到相应措施”。

很多人开始写得很泛，但我会进行现场指导，一定要求他们写出具体的行为，在何处，做什么，甚至写出其中的业绩指标。大概过了一刻钟，所有人都完成了自己的作业。

然后，我让从事相同职位的人的信息汇集起来，并让大家排序。这个过程很有意思，因为大家写的有相同的地方，但也有很多不同点。这个过程，我先不作判断，只是先汇总，然后让大家投票来给工作排序，最后请部门主管来审核。

后来发生了什么？部门主管对员工说，你们说的绝大多数都是对的，但忘了最重要的二件事，然后他根据自己的理解，把他认为最重要的二项工作任务写到了文件中。

我听到主管的话中有一些隐隐的批评，便及时站出来鼓励大家，说大家能写出这么多，真的很了不起，说明大家平时都很负责云云。然后，我再次引导发问：每项任务的KPI又应该怎么定？如果要招一个新人来，他们需要什么样的能力？

这个场景让人印象深刻，因为整个过程都很活泼，我一直在肯定他们。他们在白纸上写了很多，主管后来也夸奖他们很有想法，充满创意。

一年以后，那位改善部的香港主管离开了这家公司，他还专门来到我的办公室向我告别，和我说起那天晚上的事。他说那天写《岗位说明书》的场景，让他再次深深感觉，对于同一个职位，主管和当事人的看法有时会大相径庭。

（三）

我是2010年才转行，从事职业培训的。但在我转行之前，我就明白一点：HR很难精通业务，但一定要懂得引导。

可惜生活中，不懂引导的人占大多数。他们本想获得一些信息，但因为不懂得引导，说了二句就让对方闭了嘴。

举一个常见的例子。孩子没考好，拿了一张不到80分的试卷让妈妈签名，妈妈不太高兴，便问孩子，班上最高分是多少？孩子说98分，妈妈不高兴地问，你怎么考这么多呢？孩子不作声，说有些题不会做。妈妈虽然有些生气，但还是耐着性子问：哪些题目不会做呢？是不是上课没有认真听讲啊？孩子低着头不说话，妈妈问，到底是什么原因呢？你告诉我啊，每次问你都不作声，真是被你急死了。

每每听到这样的对话，我都觉得很无奈。因为不懂引导，话说到一半，就再也说不下去了。

估计话题中的案例也差不多，当事人觉得自己不懂技术，但又要做工作分析，便硬着头皮去问：能否说说你平时主要做哪些工作？对方说，不用问了，我们就是写代码的。

如果是这个情景，一开始这样问就有问题，因为对方没有感觉到工作分析的重要性。假如是我，会和他先说明工作分析的意义，然后说明表面上他们每天只做“写代码”一件事，但实际上还有其他的支持性工作。然后我再启发他们，假如说这个职位最重要的工作是三项任务，你觉得分别是什么？先不要讨论，每人写出来，大家再比较一下。

带着问题，带着好奇心，带着认可的心，只有这样的引导，才能带着当事人做好工作分析这项工作。当然这个时候，是考你的功力的时候，是判定你是一名专业的HR还是一名伪HR的时刻。依我看，专业的HR，一定是懂培训甚至引导技术的。

可是问题来了，如果现在我还不懂引导、不懂培训怎么办？问题很简单，看书、听课、学习就好啦，比如订阅擅长引导的侯老师的专栏，定期来读读侯老师的文章，听听侯老师的线上课程。欢迎与我联系哦！