流程优化，一把易学实用的管理利器

训练场上，看到一名炮兵傻傻的站在大炮旁边，什么都不干，就这么一直站着。吃过群众表示，这样的操作，咱也不敢说，咱也不敢问啊。新来的军官到底是内行，后勤伙食可能是他负责（绝对不养闲人，接受不了白吃白喝）。炊事班做饭之前，这名军官去数人头，需要准备多少份午饭。查着查着就看到一些人站在大炮旁边什么都不干（良好的成本管理嗅觉），观察良久，确认每门大炮旁边这有这样一个人。然后他就去问士兵，你到底站在这里负责什么操作。士兵说这是训练要求。什么？想蒙我！谁也别想在这里混吃混喝，你们肯定都是走后门进来的。怀着一颗不容反驳的公平正义之心，他歪打正着，找到了真相：这是马车时代牵马的岗位。现在机械化时代了，人还在旁边站着。好吧，我自己杜撰了另一个剧本。我么聚焦一下，敢于去发现问题的军官，优化了训练的不合理环节。

相信很多人看到这个案例，可能都会因为反差如此之大，觉得案例不会是真的。我对此有不同看法，在军队中，极有可能出现这种情况。军人以服从命令为天职，军令如山倒，纪律森严。站一个人也不奇怪。如果过去牵马是两个人，可能后来就是站两个人，也不会有人轻易怀疑，为啥这里站两个人。这种看似荒唐的事情，在企业里有没有可能存在呢？答案是，不光有，而且多的令人吃惊。比如，用错人，尸位素餐，占着位置起不到作用；绩效考核制度流于形式，人力资源部还乐此不疲的催收表单；企业重视安全工作，招了几个安全员，但企业连灭火器都没配齐。公司的制度很全面，然而很多制度已经称为僵尸，更无人去执行。是不是大吃一惊，竟然这么多都躺枪。有没有企业敢说自己一定没有“炮兵”问题的，请举个手。

这两天财富发布了世界五百强最新名单，中国企业占据129席，可谓是大鼎四足之一。除了中石化等一大帮国字头，还有家喻户晓的互联网几大巨头。此外，小米也以468位首次入选。能够进世界五百强，说明企业达到了世界级的层面，应该管理上也同样具有世界级的水平。但笔者想说，从业这么多年，接触过几家五百强企业，有的企业内部甚至乱的让你无法想象。特别是一些企业存在家族管理的严重痕迹，能够排上，一直是吃老本或者拥有公共资源而已。更别说，除了这100多家企业之外，还有千千万万家企业，做的真的有那么好吗。我想，问题都有，大小多少而已，企业管理过程本身就是不断的解决问题的过程。

说了这么多，今天的话题，笔者最想聊的就是流程优化。

什么是流程优化呢？我们在企业管理中经常提到提到业务流程，这是企业内部运转最基本的存在。上下级，部门之间，部门内部各类主要工作流程，就是业务流程。除了业务流程之外，还有诸多的细小的工作流程。就好比，一个城市的主干道和各种辅道小路组成了城市的交通网络。

企业流程有一个原始的状态，就是从上到下命令，从下到上汇报。但随着组织规模的增长，组织机构更加复杂，流程也会延长和增加。但这个增长不是水到渠成的，而是伴随着各种问题出现。比如说，多头管理，同一个事情两个部门都有权干涉，流程走到最后，两个部门意见不一致，内耗就产生了。所以，企业流程优化是一项关键的常态化的工作。甚至从某种意义上来讲，企业管理提升就是不断优化流程的过程。

流程优化对象的分类：

1、正常流程的瑕疵问题。

企业正常流转的流程，往往存在着一些小问题，需要及时关注，否则容易积累成疾。比如说，某项工作要求5号前完成，但7号才会有准确的数据，流程没有问题，但数据时间不一致，导致提供的内容可信度低。又如，需要部门负责人审核的，部门负责人图轻松，增加了两个部门内部审核节点，导致了流程延长，时间耽搁。还有，某项工作在中间环节出了问题，制度要求全部从发起人重新开始，这样也浪费了时间和人力成本。

2、半死不活的流程和制度，需要动大刀的。

有一些制度，写的很全面，但随着企业发展和转型，一部分业务已经剥离，或者新增了一些产业。因为变化导致很多内容已经跟不上趟了。有的流程，明明是材料采购（生产类），审批流程竟然包含了所有部门负责人，行政人资也在其列，美其名曰集体决策，实际没有意义还会产生扯皮。

3、已经死掉的，无效流程和制度。

有些业务已经剥离，相关的制度还没有及时废除。有些国家政策已经革新，但公司政策还没有调整，等到发生冲突的时候才发现要修改了。

4、已经死掉的，起反作用的流程。

公司因为分权模式、领导调整等原因导致管理实际发生变化的，制度和流程没有及时调整，往往会起到反作用。这类制度流程也要及时的优化。

流程优化的主要工作包括哪些呢？

1、日常工作流程异常问题调查与收集。

管理中经常会出现救火现象，属于亡羊补牢，没有提前的防控。如果一个企业一直在救火，那么它管理体系是漏洞百出的，必将付出惨痛的代价。所以正常的管理，要建立预警机制，将问题的调研分析作为常态化工作。比如，集团化公司，职场部门要对子分公司有定期稽核机制，月度、季度工作检查。下属公司也要建立问题反馈通道，能够及时将问题发送至相关部门或机构，信息能够得到及时的收集和分析。

2、流程简化，减少不必要的参与。

企业流程建设往往经过初步建立、规范化、全面性和简化的发展过程。就像近几年政府提出简政放权一样，减少审批部门和流程，利民便民。企业也是一样，不是便民利民了，而是集中精力提高效率去赢得机会和利润。比方说，采购流程，分采购金额和材料类型，适当的放权，部门在一定额度内可以直接审批，不一定所有流程都要走到金字塔顶尖。有些公司集权有点过分了，采购零星办公用品，要经过申请人，申请人主管，申请人部门负责人，再到行政部审核（行政主管和行政总监都要经过），然后是采购部门（要经过采购专员、采购部负责人），再到副总经理，最后到总经理。大家恶意数一数，买一支笔要经过10个人审核。这样的效率，如果用在原材料采购方面，恐怕公司早就关门了，客户等不起啊。

3、擦去无效的流程，废除无效的制度。

不要以为不发挥作用的就没有害处，躺着的占地方占资源，也是一种浪费和成本。5S管理很多公司都在实施，第一步就是整理，也就是将有用的和没用的分开，只留有用的工具或材料在身边。这个管理方法起源于生产车间，通过总结一个生产工人的高效操作习惯得出。因为需要保证最高的效率，首先就是要减少不必要的障碍。整理，将无用的东西从身边拿开，避免了误用，节省了空间，提高了效率。无效的制度和流程也是一样，要定期自查，清理无效的流程和制度。

4、制度改良，刮骨疗伤。

针对半死不活的制度，一部分内容确实执行，一部分内容存在不合理，一部分内容是过期或无效的。这样的制度病入骨髓，但还必要要诊治，需要动大刀子，割掉腐肉，去除无用的有毒的，保留健康有价值的。历史上有个注明的制度变革的例子，17世纪，英国政府与商人合作运送犯人到澳大利亚，一开始按照上船人数付钱，犯人到岸的死亡率很高。后来船上配了医生和监察员，医生不明不白的死了，监察员也和商人勾结起来，还是解决不了问题。钱肯定要付的，事也是要做的，怎么来保证犯人运输死亡率最低。后来英国政府修改制度，以到岸的人数付钱。商人们就主动的改善条件，以保证能够到岸拿到最多的钱。企业内部的一些制度，也是从建立到完善，不断调整的一个过程。有的制度随着时间的流逝，问题会逐渐暴露出来，就需要及时的介入修改了。

流程优化的技巧有哪些？

流程优化有哪些关键点，怎么做才能够抓住痛点，事半功倍。其实是有一些要点和技巧的，一起来看看。

1、信息化。

现在无纸化办公的平台很多，找到最轻巧，最适合自己行业和公司的一款。审批流程是办公软件最基本的功能。当然流程不是现成的，需要公司内部组织一次大梳理，画出公司日常使用的主要流程，经过部门讨论，公司评审，确定后才能上线。信息化的好处就是，可以保证流程的固定节点和顺序，审核的公开透明，可追溯。比如我们一个出差流程，从申请人到审批结束，要经过哪些节点（对应哪些人，授权问题）。

2、标准化。

无论是流程，还是制度办法，要形成一个工作标准。否则，流程很容易失效，甚至失控。比如说，费用报销流程，到底需要哪些人来审核，每个人审核的重点是什么，权限有多大，都要有标准。举个例子，小明要报销2万块钱的外训费用。首先要报给部门负责人，部门负责人根据公司的培训政策，审核这个费用能不能报销，能报多少，之前有没有申请流程，手续是否齐全。然后是到财务部门，审核发票等材料是否符合要求。再往后是培训负责人，确认这笔费用是否符合培训政策。最后可能是根据费用多少，如5000元以后需要报总经理核准。这里面每一个节点审核什么，都是必须要建立内容和标准，保证权力在范围内执行。

3、权责明确，可考核，可追溯。

说来说去来不开一个授权问题。还是拿钱来说，有的公司领导是集权型，可能事无巨细都要他审批；有的公司领导则相对分权，根据级别来定审批标准，比如部门经理可审批1000元以内额度，总监权限是5000元以内，副总是8000元以内，超过8000都要流到总经理节点审批。责任也是一样的，有权就有责，权责对等。作为总监，你审批了4000元的经费，就要保证这个费用使用合规合理，起到了作用。如果一旦出现问题，审批人都要负相关责任。所以在设计流程，明确权责的时候，考核办法也要配套上。有些公司流程，无论干什么事，都是一窝蜂的人会签，好像是很多人都要负责任，保证了工作质量。其实法不责众，所有人都签，相当于没有人负责。所以设计流程，优化流程，权责明确，可考核是重中之重。

聊得差不多了，你家的流程设计和优化做对了吗？很多时候，HR做什么事，决定了自己的身份。你关注流程优化吗，你会做流程优化吗。来喊个口号，提升自己，从流程优化开始。