权责清晰是管理秩序清晰的根本
——越权与渎职都是一样的罪
话外小故事：老鼠偷灯油。
老鼠三兄弟组队去偷灯油。既然组队就有分工，小鼠负责打望看安全，二鼠扶梯，大鼠负责偷油。
后来，那负责扶梯的二鼠感觉尿急，就喊负责守望的小鼠来帮助扶一下。打望的就来帮忙了。可正当上面偷油的大鼠正在舀油的时候，却被梯子的一阵摇晃将灯油给彻底打倒。导致油没偷到，还被摔伤。最后三鼠差点全被巡逻老猫给抓住。
三鼠接下来回到洞中开会检讨。
大鼠：老二你怎么搞的，扶个梯都扶不好。
二鼠：不是我的错啊，是老幺没有扶稳啊。
大鼠：老幺？老幺不是在看安全吗？怎么会影响到你扶梯子？
二鼠：我去上厕所了，是他扶的啊。
小鼠：我看到猫来了，以为要抓我们。所以害怕就抖了下。
大鼠：喊你看安全，你却去扶梯。该罚。老二，你不扶梯却到处跑，也罚。都三天不准吃饭。
回话题：团队工作要顺利必须依赖于权责的清晰
在平时的聊天中，我们会时常听到有朋友说最烦这个领导喊做这样，那个领导喊做那样。其实我有时一直都在想，有时有要必要考虑一下，自己正该做的事做完了吗？
自己有多个领导吗？为什么一个领导喊做这样，一个喊做那样呢？喊自己做的事是没有人负责的吗？是自己做得来的吗？是自己应该做的吗？
如果不是。那就应该将自己自己应该做的事先做好。而如果是没有人负责的事，就应该由企业调查分析岗位工作情况后，再行分配。如果是多头领导，就应该明确对谁负责，或者在有多头时，明确先对谁负责。
只有清晰的权责才能让你的工作有方向。不至于对着一摊工作，而茫然不知所措。
一、做别人的事不一定是好事——分担工作一定是别人许可的分摊
在职场其实有一个潜规则，那就是不要越权。搞自做别人负责的事，别人会以为你想表现，会以为你还想什么呢？
所以时常在进行组织建设的分享中，我都会说到组织运行之初一定要先将架构清晰，做到权责明晰。才能让人知道自己该做什么，谁在负责什么，两者之间有什么联系，谁服务谁。
但在实际工作中，我们却也因为各种原因，时常需要同事的帮助，协助。因此，往往都需要需求方发出请求，或者帮助方主动发出帮助的信号。只有双方通过这样的沟通，才能形成权责的明确。
我请求你帮助：所以你帮的事是我的事，责任我担，功劳有你一份。
你主动来帮我：我同意你帮，所以责任我担，是否有功劳须双方协商。
你主动来做事：我没有同意也没有阻止，功劳是我的，责任各负各。
因此，在面对别人的工作职责的时候，我们必须要抱有敬畏之心。要尊重别人的职权，要理解他人的职场安界。
二、企业管理要讲权责，权责是报酬的基础——结果才是报酬的根由。
为什么常说位高权重，位高薪重？
那就是居于不同的权力、责任的人，对应的其应该的付出与应该为企业作出的成果也是不同的。所以在定薪酬时，不同权责的人，会有不同的薪酬待遇。这也是激励的根本。
而在企业中的权责，就是我们在组织管理的架构中，赋予一个工作岗位的职责与适应职责范围的权力。也是企业对岗位任务的分配，利益的分配、面临的风险和可能获得的资源的一个评估。
而岗位权责的设定中，涉及因工作岗位任务而需要的人员编制、工作经费、激励措施、办公工具等的管理手段的运用。
企业架构中的权责不清晰，会造很多麻烦，并使工作无效率。
一是造成企业业务链存在职能空缺或重复。
权责不清晰就可能让人觉得这个事不用我管，有人管。形成业务板块的交叉，造成灯下黑，几不管的现象。
二是造成岗位人员工作失措。
人员管理存在多头管理，多头汇报，造成岗位人员的文山会海，岗际关系复杂，工作难协调的问题。
三是造成企业资源的内耗严重。
在不清晰的权责下，会导致多头命令，甚至业务重复的现象。比如有的客户员工甲带着小礼品去拜访了；过两天员工乙又去拜访，又损失人力成本与礼品费用。
而最终形成该客户的业务成功时，到底是谁的业务呢？不知道。甚至可能造成客户认为该企业管理没有沟通与分工，生产管理毫无秩序的不良印象。
而只有权责清晰，就能让员工清晰的知道，你该做的是这事，你该去的地方是那里。那么，对于工作成果的完成度，工作成果的价值衡量，就会易于衡量与评估。也才能实现真正的劳动价值的正确交换。
三、如何主企业的权责清晰——四维度做好权责清理
在组织架构的打造中，我们一定要围绕企业的管理目标，从业务链形成的闭环中去清理。一般情况我们从以下四个维度分析清理：职能划分、决策分权、绩效评估、激励机制。而这也是我们在做好岗位说明书的一个基础。
职能划分：就是要将业务链中所需要的环节指定给某岗位负责。这是要任务指定到岗。要求该岗位的负责人，要对匹配该岗位的资源进行合理利用。这样就能清晰的知道该环节有问题该找谁，成功了是谁的功劳，失败了该谁负责任。
决策分权：在一个工作板块的工作中，我们必须要明白，有义务就一定要有权力的给予。就如一个仓库保管。他的权利就是你没有审批同意的领料单，你就不能领；而一个保安有权按要求你配合进行相关检查。这其实是对该位在成本与激励的上的一种平衡。有了一定的决策权，代表部分对该岗位的一种激励。而相对的其他的激励就可少一点。赋予权力本就是信任与自身价值的一种体现。
绩效评估：每个岗位的成绩一定要有一标准。这是对该岗位提交的成果进行价值评估的基础。这样的标准也许是企业自行拟定，也可以参照标杆企业。同时在企业内部要有合理的评估程序。
激励机制：没有激励就不要谈什么动力与责任。因此，要想员工努力，就要将报酬提在前头，将惩罚放在后面。只有有效的激励，才能让企业的管理更上台阶。
小结：
对于历史小故事中的分掌衣帽的人的处罚，就是一种权责义务没有分清与激励没有落实到各岗位人员的问题。
如果在事先明确了岗位的权责和义务，自然会让后续的事情变得清晰有秩序。
上榜得茅豆
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75楼 呼啸的风
@阿耳猪婆中欧9刻悠妮79281：
74楼 Karl49985
虽然说有点强记夺理。但也不得不说存在可能。
73楼 阿耳刻悠妮79281
在整齐的管理秩序中工作，人会舒服些。
72楼 尼弥西斯65671
主动毕竟也是有善意的表达，也要获得对方的同意。
71楼 海尔兄弟56646
赞。先将基础做好，后面的自然会有序得多。
70楼 优忒毗88632
多谢分享。对于管理来说还是清晰些好。
69楼 香无尘80845
很有趣的老鼠故事。
68楼 忒勒玛科斯39143
学习了。感谢分享。
67楼 成吉思汗66634
获利为为目的，插手他人事务，则不可取
66楼 樱木花道14329
首先公司的领导层，对每个岗位的职责界线不够，如同宫斗剧一样，随意一件事情会根据自己对某个员工的偏好让其办理。无形之中让人觉得如果交待不清楚，你的责任，做好了，她的功劳。亦或是某个员工休假的时候，招呼不打让另一位员工做休假员工的事情。休假员工回来后的心情都受到影响，这个事情还要重新做一遍。
65楼 Peter21148
学习了。对于授权来说，在于程序与责任的清晰度。
64楼 紫龙83544
赞成。权责分明。
63楼 Julie63702
出现责任人失职，而实际执行人在能力范围内及时补位。是需要奖励的。
62楼 遇春23609
打卡了。
61楼 心想事成的音符17072109
打日常工作的时候，就能看出谁主动与否。但职权分明也是必须的
60楼 盖聂39099
学习了。
59楼 涅索斯37281
感觉到一种对事情的认真。
58楼 涅索斯37281
感觉到一种对事情的认真。
57楼 墨家高月20129
但制度上的规定，往往都会有牵连
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