中小企业HR生存记（十八）以史为镜观岗责

作者 Miss一点儿李... 更新于：2019-09-02 18:49 50567

内容来自 2019-09-03 打卡话题

《韩非子》中有这样一则故事：韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后问近侍：“盖衣服的是谁?”近侍回答说：“掌帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷，而是认为越权的危害超过了寒冷。

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初看到这则故事，我想到了另外一则更极端的例子：《三国演义》中记载“操恐人暗中谋害己身，常分付左右：“吾梦中好杀人；凡吾睡着，汝等切勿近前。”一日，昼寝帐中，落被于地，一近侍慌取覆盖。操跃起拔剑斩之，复上床睡；半晌而起，佯惊问：“何人杀吾近侍？”众以实对。操痛哭，命厚葬之。人皆以为操果梦中杀人；惟修知其意，临葬时指而叹曰：“丞相非在梦中，君乃在梦中耳！”操闻而愈恶之。大多听闻这个例子，世人总会指责曹操心性多疑，可是我想到另外一点，那就是“不在既定的条件下做事，有可能会丢了性命”。如何解释？首先，了解一下我们所在的企业，大多数员工会有这样的感受：

为什么企业里人浮于事越来越明显？

为什么大家认为工作能力比较强的人总不能长久留在企业？

为什么在自己工作的环境中大家都在报怨，但离开的人却少之又少？

……

有没有一丝丝的共鸣，究竟是企业出了问题还是人员管理不合理呢？依我看两者皆有之。这样的问题如何分析解决？且听我慢慢道来。

第一，老板的私心

我们在企业常看到老板对“老人”的态度或许有些纵容，更或许有些过分的依赖，原因在于“打江山时不易“，”不能亏欠了这帮兄弟们“……那么久而久之，”老人们“无论做什么，只要对了老板的脾气，一切都可以大事化小。这时，是不是应该对”老人们“做个基本的识别？

过去的能力是否在现在的岗位上可能发挥更大的作用；

对于岗位要求来讲，业务能力的优秀是否可以决定管理能力的卓越；

过去的能力是否能与市场要求所匹配；

能力的不足是否应该进行提升或改变，改变的周期及最终展示出的结果如何界定。

以上所有的判断标准均来自明确的岗位说明书，对吗？

第二，干部的成长

说到这里，就要提到干部的成长了。如果没有约束就会倚老卖老，毕竟谁也不希望“躺着数钱“的日子提早结束。作为HR搞套岗位说明书来要求我，论资排辈你也没有话语权啊。

可是，岗位说明书的来源又是哪里呢？试想，HR通过员工访谈、工作日志、工作调研等专业的方法得出了岗位内容，梳理到“老人“一端，一句话”你搞这些花架子没用，活就是干出来的“，你又能怎么办？显然，业务部门负责人不在意你的工作，因为你的做法也来源于对完成岗位说明书这项任务的常规操作。怎么办？最佳方法”挖痛点，找需求“。人往往对于改变自己行为或思维的方法与生俱来地排斥，可是如果这个行为屡屡受挫，你可以给出有效的办法，至少排斥度会下降一半以上。举例说明：不少新人因为领导管理不力大批离职，之前对于这批新人付出的心血全部付之东流，痛心啊。这时你说”领导你得提升管理能力“，或许他会讲我没问题，但你告诉他”因为新人的岗位责任不清，您自己带了这么多人，精力过度分散，所以浪费了自己宝贵时间。如果对新人分层，重新界定岗位要求与责任，或许可以解决目前的困局“。

另外，还有一种普便现象：这个“老干部“能力一般，却身居高位，为了提升部门整体业绩，就会从外部引进所谓的“副职干部“，美其名曰”向人家学习“，可业绩由新干部扛，人事权等都有老干部掌握，你是新人你乐意吗？这就是企业当中”劣币驱逐良币“的根源。

归结到底，岗位说明书应该如何制定才能让岗、责归位？

1、确定公司目标，制定来源于市场环境及客户调研分析；

2、保证公司目标实现，公司为达成目标需对公司流程进行优化及改进，提升组织效率；

3、提升组织效率，从公司流程中改进组织架构，减少部门间协作壁垒；

4、从组织架构及部门要求中落实岗位及岗位要求；

5、依据岗位内容及要求找到合适的人；

6、在其位、谋其政，一人不力究其责即可。

一点儿总结

回到最初的案例，岗位说明书的设计与执行，必须从公司战略、经营目标出发，岗责对等即公司维持发展的方向，但对于越来越多关注个性成长的职场人，在达成既定指标时多做一分，正是现代企业长久发展的要求。作为HR我们应找到并想办法留下这群人，才是为企业储备更多人才之道。

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