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1、O目标一定要制定的足够振奋人心，而非必须量化（这点跟传统制定目标的方法有很大的区别，传统制定目标的方式更倾向于数据量化），同时要看目标设定的周期是否过短（一般来说企业目标最小的周期应该是嫉妒，太短反而不利于推进目标执行）
示例一下：错误的O：达成年度500w（量化数据）正确的O：达成年度目标，年底全员泰国游（振奋人心的）
2、KR设定要有50%的信心，并且可衡量，同时相互独立不重复
50%，是说KR被达成的信心指数，50%是一个跳一跳够一够的值，如果信心指数低于50%，则说明指标可能定的过高，难以达成，如果信心指数高于50%，则说明指标可能定的过低，太容易达成，这两个都要重新考虑一下KR指标的设定
可衡量：一是看是否有具体的时间节点要求；二是是否可以快速被检验，比如KR是“让员工通过微信将活动通知给客户”，这就是一个无法检验的指标，如果改成“员工当天需要收集到50个客户对于活动反馈的微信截图”，这个就可以检验了，有没有做到通过截图及数量立马就可以知晓。
相互独立不重复，看一个错误示例：
假设公司有6个销售要完成300W，那么如果将KR设置成：KR1:完成300W业绩KR2:人均完成50W这就重复了，因为300W6个人，本身就是人均50W
1、有没有固定复盘OKR的时间根据目标所属周期去安排复盘时间，如果条件允许，最好每周进行一次，如果目标本身的周期是季度的，那么复盘周期最长不要超过两周，超过2周，对进度风险的把控就约困难
2、有没有明确的复盘结构，这个可以参考一下tita.com-企业OKR软件中“目标四象限看板”，是基于《OKR-工作法》一书中的四象限模型去设计的复盘框架：
OKR是一种目标制定和检验目标是否达成的框架，而非目标管理的框架，目标制定后，需要有明确的执行及追踪，才能确保目标在管理过程中被实现
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