组织结构设计是人力资源第一件事情,组织架构如何设计,它的方法路径是什么呢?今天跟大家分享组织设计的五步法。
第一步:业务分析
我们设计人力资源结构体系一定是先从它的业务分析开始的。做业务分析,不管有多少了问题,核心的是要三个关键点。这个分享的是华为业务分析的三个关键点:看行业、看客户(客户需求)、看自己(竞争对手)。
分析完这三项之后,就是要分析自己公司的核心业务,这在人力资源的专业术语里就叫做什么导向(你最有核心优势的业务是什么)的组织结构。比如,你公司最大的核心优势是销售,那么你的公司就是销售业务驱动型公司,再比如,你的公司跟同行比最大的竞争优势就是技术,那么你的公司就是技术导向型公司,再再比如,你的公司产品秒杀市场上同类产品,那么你的公司就是产品导向性公司。
这个点,非常关键,因为当你知道你的核心业务以后,你的组织架构第一个部分就是从你的最核心的主营业务开始画起的。确定好你的主营业务以后,才能确认你的中后台所有的支持部门都围绕着你的主营业务走。那么这个组织才有可能变成一个敏捷性组织。
第二步:组织设计怎么做组织设计呢?首先,画一张组织结构的草图。这个草图怎么画,就是根据你业务的重要性来画,最重要的业务画第一块,次重要的业务画第二块,把支持部门画在后面。其次,确定组织架构内每个部门的部门职责。比如,技术部门主要是干嘛的?产品部门是做什么的?定义完部门职责以后,最后,是做人才结构的规划。比如,技术部门根据业务的目标,到底配置多少个人合适,20人还是30人?然后这些人里面,多少是资深的,多少个中级的,多少个初级的?这些员工数名时候进到公司来最合适。
这,就是组织设计。
第三步:岗位设置比如,在一个技术部门里面,研发部门,大数据部门,BI数据部门等,这些部门怎么去架构呢?在比如,销售部门里面,直销部门,电话销售部门,KA大客户部门,如何去设置呢?而这就是岗位,所以岗位需要更细一点。你要画清楚,在这个大的部门里面分哪些模块,这就是岗位设计。
做好岗位设计,它有三点比较重要。
一、岗位职责。就每个岗位干嘛,比如销售总监这个岗位,它具体是干嘛的,你要描述出来。
二、胜任力模型。胜任力模型,就是你干好这个事情的必要能力。
三、考核标准。岗位如果没有考核标准,这个岗位不就白设看了吗?没有考核,岗位就不可能有绩效。
第四步:核心岗位盘点
从业务分析,到组织设计,再到岗位设置,组织架构图基本也就清晰起来了,万事俱备只欠东风,那就是落实到人的维度上来。到底谁上合适。这时候,你要做的是?
一、沟通并达成共识。你要跟核心岗位的人员一一沟通并且达成共识。
二、输出结果。
达成共识以后无非就出来几个结果。
完全胜任——提拔
能力不足——培养
无法胜任——替换
岗位无人——招聘
举了例子,干好一个财务总监,应该具备什么样的能力,如果确认了,那么我跟我现任的财务总监沟通以后,无非有几种结果。假如他完全胜任,这个时候,你要提拔他,如果呢能力不足的话,就要培养他,如果他完全不能够胜任,这个时候,就要换掉他。如果这个岗位没有人,公司里盘了一圈,好像没有人可以做这个工作,就要对外招聘。
这个地方很奇妙,核心岗位盘点完以后,HR其他版块就自热安然出来了。
招聘,从来不是用人部门说找多少人,就招聘多少人,招聘取决于,一、你这个岗位上没人,才能招。二,招聘的岗位没人带就不能招。三、培训,根据盘点以后的能力缺失进行培训。
当你明白这些背后的道理以后,你就从一个执行者变成一个设计者。只有做完核心人才的盘点以后,你才知道你要给哪些人升职,哪些人降职,哪些人培养,哪些人重用?你才知道你招聘,招聘什么样的人?培养,培养什么?
这个时候,你的组织架构就可以发布了。
第五步:运营机制
从流程完整性来看,这个组织是不完整的。因为组织设计出来以后,你需要关心这个组织如何有效平稳运作。一个组织好比一个精密的仪器,数百甚至上千的零部件,一个地方卡,整个地方都卡。所以,你必须关心它的运营机制。一个岗位设置出来之后,每个部门的工作流程是什么,部门之间如何协同,是通过会议还是通过制度还是其他去协同。最后,责权利,每个部门老大放在那里,你有什么责任,你有什么权利,是不是足够的清晰。
总结起来三点:1、流程梳理 2、协同机制 3、权力与责任
所以组织被设计出来之后,最核心的是这个机制如何去运转才能顺畅。
最后,如何判断一个组织结构是相对明确和清晰的组织结构?
一、清晰写明企业:核心业务类型及业务导向。
二、清晰体现组织:敏捷性与有效性。
三、清晰显示组织结构的完整性。