好好练习| 练了1本“好书”，坑了10天得了3点启示

由于一直关注竞争策略的制定，本来选择波特原著《竞争战略》作为学习的切入点，但是这本书在学习环节的感受就是比较深奥，所以选择了这个主题相关的一本（出于保护作者不暴露书名了），选择依据是作者背景、写作风格、内容结构，从学的体验感而言，实战性、可理解、内容完整性，都是不错的感受，尤其是在学的过程中投入的9天时间，差不多有三分之二的时间在做便签笔记，毕竟抱着急切达到掌握这个技能的目的，然而一场练习打破了这种奢望，事情的经过是这样的，某次练习本来计划采取的是穿插练习，练习内容包含波特五力分析模型、外部利益相关者分析模型，但在第一个技能的练习准备中就意识到问题重重，过程记录如下：

一、确定波特五力分析模型的练习目标：复习波特五力分析模型流程/要点等、以案例为例练习波特五力分析模型、收集及解决练习过程中所遇到问题
二、以这本书中的案例作为练习准备活动，具体步骤如下：

第一步，运用思维导图工具整理波特五力分析模型的相关知识

第二步，理解波特五力分析模型的相关知识：
1、适用范围：通过分析外部竞争环境，制定竞争战略和竞争策略。
2、使用流程：
（1）结合企业实际组织识别波特五力中的关键影响因素（即重要性程度排序及筛选）
（2）从重要性和时段性两个维度筛选出现阶段关键影响因素。
（3）分组并组织人员对影响年度经营计划的关键影响因素评分。
（4）算术平均各小组评分结果，计算波特五力分析各自最终得分。
3、影响因素：
（1）供应商讨价还价能力：
a、企业：成本角度（占产品成本比例、与自己生产成本对比、采购转化成本）；生产流程；
b、产品：标准化程度；
c、供应商（行业集中程度、前向一体化战略意图）
（2）买方讨价还价能力：
a、买方：成本角度（占购买成本比例）、产品质量（对产品质量敏感度）、购买方式（集体购买、大批量购买普遍性）、后向一体化战略意图
b、产品本身：标准化程度、被替代程度
（3）潜在行业新进入者：
a、行业发展前景（未来）
b、行业盈利状况（现状）
c、行业市场壁垒（现状）
（4）替代品竞争：
a、企业：购买转化成本
b、替代者：盈利能力、生产经营策略（5）现有竞争者：
a、行业：品牌集中度
b、战略：定位、竞争策略
c、实力：人力资源实力、资金实力、技术实力
第三步，分析学习资料上波特五力分析模型案例：
1、案例还原：
（1）企业背景：某电子公司是一家专门从事机顶盒设计、制造的企业。
（2）分析过程：
a、结合企业实际选择、筛选波特五力分析模型关键影响因素：
下表是该公司在制定X年年度经营计划时设计的波特五力分析模型（片段）：

结论：该企业存在威胁：买方讨价还价能力、潜在的行业新进入者；该企业压力较小：供应商讨价还价能力、替代品的威胁；这要求该企业在制定X年度经营计划时适当调整竞争及经营策略。

2、案例分析：
（1）组织分析、筛选波特五力关键影响因素：
a、过程缺失：
可能是因为篇幅问题，省略了组织分析的过程以及筛选关键影响因素的过程，但是这一过程对于完成波特五力分析模型来说，是至关重要的，这方面内容不补充，是无法完成波特五力分析模型的。
b、因素筛选：
——在波特五力分析模型的知识点中，对每个要素的描述是中性词，但在案例中对每个要素的描述是有倾向的，比如，在知识点中包含“市场壁垒”，而在案例中与之相关的包含“不需要大量资本就能进入这个行业”、“进入这个行业的成本很低”，不仅对市场壁垒要素进一步细化，同时在描述上体现倾向性，那么，究竟是试图利用评价标准与之造成差异感以便于评分，还是在操作中尊重人的感性评价，有待进一步考证。
——在案例中包含“顾客更换供应者的成本很低”等内容，这些内容属于“替代品竞争（购买者转换成本）”，虽然从某一定程度上而言，替代品的竞争，也是行业进入者的威胁，但很显然与“潜在的行业新进入者”存在差异，那么，究竟是结构性的细分原因，还是本身就存在交叉，有待进一步考量，但前者的可能性还是比较大的。
c、评分过程：
——评分过程本身是一个数学问题，并没有太多的技术含量，但是仍需做一番验证，首先，以替代品的竞争为例，四组得分分别为3.2、3.5、3.2、2.9、3.2，这个数据是五力的替代品竞争的得分，其来源于各小组对替代品竞争的各个关键影响因素评分的算术平均，而要进一步计算波特五力各自的最终得分，则需要再进一步算术平均才可以，即（3.2+3.5+3.2+2.9+3.2）/4=3.2.
——从得分到对企业竞争威胁之间的转换，作者并没有给出具体的转换标准，但从买方讨价还价能力、潜在的行业新进入者两个维度的威胁很大这个结论来看，这两个维度得分分别是2.03、2.17，回过头来分析评分表的相关内容，以买方讨价还价能力为例，影响因素的描述倾向于对企业不利的描述，而评价等级分为：坚决同意-1分、一般同意-2分、不同意不反对-3分、一般反对-4分、坚决反对-5分，也就是说，如果买方讨价还价能力得分在2.03，意味着评价小组对不利于企业的买方讨价还价能力维度，还是相对比较认同的：“一般同意”，既然不利且被认同，自然是企业的威胁。而对得分相对高的因素，自然是持反对态度，只是程度不同而已，对不利维度的反对态度，也就是不认为是不利的，对企业而言，自然构不成威胁，或者威胁较小而已，但是，威胁较小，并不意味着就是机会，比如供应商讨价还价能力得分最高为3.23，即评分小组不认为供应商讨价还价能力对企业是不利的，或者说构不成威胁的，但是能否转化为机会，则是策略选择问题。

回顾这个案例的练习过程，影响练习准备的主要因素包括如下三点：

1、知识点缺失：
作者并没有耐心的解决行业集中程度、品牌集中程度、前向一体化、后向一体化等这些基础概念的内涵和外延，所以，从练习和实操的角度，无疑增加了很大的难度，甚至需要回过头来，先去解决对这些概念内涵和外延的理解，才能保障波特五力分析模型的练习流程的顺畅。

2、练习的难点：
从学到习的转换，必然需要技术细节性把握，否则就无法转换到练习的轨道上，比如波特五力中各维度的要素，如何转换成组织各部门对关键影响要素的分析、筛选，这些关键环节的技术细节性，决定了能否进入练习环节，如果不能把握这些细节，甚至会导致练习的方向性错误。

3、评价规则：
虽然评分的过程是个数学问题，但是如何衡量所获取的数据，与衡量的结果之间具有因果关系，这是评价规需要解决的第一个问题，如果不能解决这个问题，同样，对导致评价结果的不科学，自然是不利于制定竞争战略和竞争策略。

针对以上这三个问题，在相信作者的确具有理论和实战能力、包含替客户保密的前提下，其根本原因在于，由于对“前提知识”的缺失，以致于在学的阶段感觉很轻松，但一旦到了练的阶段，却倍感无从下手，甚至要为了完成练习准备，需要回过头来看看波特的原著，从而增强了学习的难度和压力。

那么问题来了：为什么不从波特五力分析模型的原著中学习呢？这样不是更更有助于有效率、有质量的练习吗？波特五力分析模型来自于波特的《竞争战略》，不知道是作者的表述深奥，还是翻译者的习惯问题，这是一本让人头大的书，但是竞争环境的分析，对于公司的经营管理又是十分重要的，所以，学习的需求仍然渴望着满足，于是便找来了目前学习的这本学习材料，起码学习容易理解，或者说妄图速成，而实际上经过了一个案例的分析，很显然这本学习材料的作者，不过是勾列了一个框架而已，从学习、做笔记，前前后后几乎花费了10天左右的时间，浪费的实在可惜，更没想到还没有进入练习准备，就已经让依据学习材料的练习计划变得不再有可能性。

吃一堑长一智来说，归纳这次以练习为目标的失败的学习活动，主要有三点：

一、选择学习材料：
就算多费点心，也要尽量选择原始作者的原始作品，尽管环境发生了变化，但是原始作品中毕竟明确了构建结构的原则、适用范围、流程等通用知识，也能够有助于自己对变化的环境进行分析，看二手书尤其是东拼西凑的，无疑是在浪费时间，所以，好书不在多而在精。

二、验证练习准备：
练习准备活动，是从学到习的一个关键环节，准备活动不仅包含对理论的体悟，更包含解决练习中若干个why的原因，how的细节，只有这样，才能保持练习的方向不会出现系统性纰漏，而要验证练习准备的可能性，从所选的学习材料中，先随便拿出一个片段，尝试一下是否解决练习环节的how的问题，自然就能判断能否用来作为学习的依据。

三、培养练习心态：
练习的心态在服务于当初自己确定的方向后，应该是安静的，平和的，在这种心态下，练习者完全知道自己在体验什么，能量和精力完全没有任何浪费，一旦在练习的过程中受到严重干扰，则会选择暂时性搁置，而且永远的放弃“我什么时候达到目标”这种倍感压力的自我暗示，具体来说，就是在制定出练习的清单之后，以完全的过程为导向心态，专心的投入每一次练习过程之中，完成从事活动、观察结果、调整自己、达成期望即可。

最后，我期望这种以练习为目标的学习，是能够更好地额迁移到应用场景中，而且在不同场景中的练习，才能有助于自己将学习的知行合一做好融会贯通，从而达到真正的学习目标。