前言
这篇文章，我会借用思维导图的方式，将绩效管理体系的搭建从0到1的经历作一个总结，阐述过程将按STAR模型展开，尽可能地呈现清晰的脉络和方法，里面所提及的经历以及公司均是我所亲身经历，下文中的公司名将用CM表示。同时，向各位推荐一款国产的思维导图软件mindmaster，真的很好用。
Situation 背景
笔者所在的公司主营造纸化学品业务，集生产、研发、销售及售后技术服务一体化的集团式经营。CM在2017年经历快速发展，销售额及人员数量都呈现双增长。
由于公司内部管理水平和人员素质水平的提升速度跟不上公司财富增长速度，让老板觉得花钱速度有点无所适从，所以干脆加快点再撒一把钱——为公司引入绩效管理。后来我就机缘巧合之下，觉得挺有挑战性的，就加入公司了。
笔者加入公司之前是尚未设置专职的绩效管理岗位，都是由HRM来兼任，但也没有实质的绩效管理展开，相关制度以及流程处于空白状态。
在加入公司后发现，公司从事化学品行业，人员整体素质并没有像互联网或者金融行业的水平高，整体素质是中等偏下。管理人员是实干类型，偏向粗犷式管理，对抽象的管理理论和方法的认知是比较差的。
Task&Action 任务和行动
1 定方向
一开始和老大讨论了开展绩效管理的思路，我们也都有讨论和考虑几种主流的绩效管理工具，例如像KPI、BSC、OKR、360°等等。
KPI使用最为广泛的绩效管理工具，适合大多数企业，简单且实用。
BSC适合对组织经营业绩全面诊断的工具，同时借助战略地图给组织目标进行分解并对中高管理层设置评价指标，多维而全面。
OKR一种激发活力，释放员工潜能的工具，但同时要求员工素质水平较高。
360°更客观全面可靠但也会更耗时耗力，用以作人才管理的工具更胜于绩效管理工具。
等等其他的工具也不展开细说了，或许以后会出一期系统介绍主流的工具以及从笔者个人角度对这些工具的看法吧。前期，笔者和老大讨论一番之后，结合公司现状，还是先建立以KPI为主的绩效管理体系，慢慢的形成规范的绩效管理流程，逐步提高人员素质，树立先进绩效的管理理念，有了这个为基础，才能有底气探讨其他的方法。但无论哪一种方法，记住要选择适合自己公司的。
2 定制度和流程
一项工作从无到有，从有到每个月形成一项固定流程，员工自动自觉做的事，就需要有制度文件作为支撑，从而“合法化”这一过程，让全体员工有了共识。
既然定好方向之后，笔者围绕这一方向开始编撰制度文件以及设置流程。虽然在过往的工作经历有些文件可以参考，但也就只能起参考作用。真正还是需要从公司实际以及老板需求出发，重新考虑制度的框架、内容以及所设的流程是否高效畅通，员工有较好的使用体验。
其实写制度并不难，难的是怎么把上面所提及的点融汇到制度中体现。如果一开始无从下手，可以从网上找一些标杆范本的制度，模仿它的框架，再自己一点点把内容填进去，再反复修改打磨。
经过3个星期时间，把制度和流程都写好了，因为是第一次实行绩效管理，所以除了有一份主制度之外，笔者还写来一份绩效管理细则，用以解释、强调关键点，提醒注意的地方，帮助员工理解，以便更好的执行制度的内容。通常制度的修改周期比较长，而细则的修改周期可以比较短，通常细则实行时间为当年内。所以注意一点的是可以给细则限定一个实行时间范围。
3 定宣贯落地
制度经过高层同意后发布，接下来是安排到各个组织向全体员工宣贯培训。这里有个小地方需要注意的，通常举办培训，规范的做法是让员工签到，也不可以让其他同事代签，每场培训做好拍照（拍全貌），这不仅是为了宣传，更重要是涉及劳动风险。在发生绩效申诉的时候员工有可能会否认绩效管理制度的内容而不服从结果，一旦涉及到绩效工资，员工就会很较真。程序公正和结果公正同为重要。
单纯宣贯培训不足以保证落地到位，笔者之后除了留有答疑讨论的环节外，还单独与各个部门负责人谈绩效，他们是公司中流砥柱，只要保证他们懂，基本能保证目标的落地不会偏差太大。尽管他们的管理素养不高，但是作为HR，只要站在他们位置和立场上思考问题，在谈话中多问多听他们对业务的看法，从中适当植入绩效管理规范要求，指标设立要求等内容，基本他们也很乐意接受和理解。
很多人说最难的是怎么将公司目标分解，其实只要让各部门经理老爷们理解我们想要他们怎么做，他们总会把指标做好分解。毕竟，承接公司关键指标的是各个业务部门，而HR是不能帮他们做这些工作，我们的工作更多是引导和协助（所以HR要全程参与公司运作才能更好调动这部分资源，有些很难理解有些老板会把HR排除在外）。如果各位对于这方面有好的方法，欢迎在评论留言交流哈。
4 定指标体系
先要明确考核维度有哪些，可以借助平衡计分卡的框架，分别从财务、客户、内部运营和学习成长四方面展开。
确定完考核维度，结合公司运营情况，战略目标，确定考核要素。
根据考核要素，确定关键成功因素，分解成功因素，确定考核指标。
指标体系的建立必须是自上而下的而建。以上的三步先由高层跟老板讨论决定好，确定高层的指标同理可取，让老板把高层拉在一起开会讨论，共同商榷。因为这个涉及公司战略等高层的决定内容，当时是笔者的老大负责跟进，但总体的流程其实跟中层管理者谈的一样。而且高层有着相应的素质和大局观，很好能定下来的。
接下来是整理考核指标，确定责任部门，管理者签署好绩效承诺书。
笔者最后会根据收集回来的指标形成指标库，以作后续筛选、鉴别、增补、删减之用，保证指标库的时效性。
5 绩效过程监督和实施
开始试运行，头三个月必须做好定期提醒，严格按照规定日期完成考核流程，同时与工资挂钩。这样很快能让员工形成日常工作流程开展这项工作。笔者也是定期会跟踪各部门各部组织的完成情况，按季度为期形成绩效报告向上汇报完成情况。
同时，笔者还设置绩效面谈和绩效争议处理流程，每月会安排与数名员工进行面谈，听取员工意见以改进绩效管理工作，同时也要求部门负责人每月与一定比例部门员工开展绩效面谈。实际也是给员工打开一道沟通的大门，当有员工不服从绩效结果的时候，可以向HR提出申诉。HR受理后会展开三方调查，一般原则是要圆滑处理好管理者和其下属的关系，发现问题以作改正。
Result 结果
写到最后文章有点虎头蛇尾了，一方面笔者时间有点忙，另一方面是很多方面都能展开详细说，例如绩效计划管理阶段，笔者就没有说到，如果要展开讲，也是一篇很长的文章，今天就点到即止，抛砖引玉，希望也能认识到其他公司优秀的绩效管理。BTW，公司在实行绩效管理后，管理水平确实有很大的提升，制度流程也更加清晰，同时也减少很多不公的管理现象，公司的财务指标也有所提升。
上榜得茅豆
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