分析与诊断的本质在于“实用与有效”

作者刘恒恩更新于：2020-05-26 15:09 55175

内容来自 2020-05-27 打卡话题

我是一位新晋HRM，负责公司的人事工作。最近需要对企业人力成本进行诊断分析，可以前的我只会对数据进行统计，例如人事费用率、人工成本占总成本比、人工成本产出比、人均人工成本等指标都很了解，但是如何对它们进行具体运用却不甚了解，也不知道从哪些方面对人力成本进行诊断分析，请问我该怎么办？

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文章开始引用一下陈春花老师的观点：“当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了。如果我们的企业还在薄利多销的经营水平上，但我们竟然开始了流程再造的努力，结果很有可能是亏损”！

前段时间，一位朋友向我诉苦，当他拿着绚丽而又漂亮的分析报告给老板的时候，老板说：“这个分析报告很漂亮、很专业，但我现在并不需要这样的报告，我最关心的是，你们能尽快提出一个人力成本优化的方案，要把我们的人力成本总额明显降下来，企业需要活下去啊”。

当我们想做人力成本分析与诊断的时候，首先要思考一下：“为什么要做这样的分析，这种分析能为企业经营与决策带来什么？”，当然，如果为了显示我们的专业，而公司领导也认为这是专业的表现，那么，绚丽与多彩的分析报告肯定更加需要。

人力成本诊断、分析的目的是为了改进，有时也是为了考核，因此，每个人力成本分析数据，最好要有具体的责任人，这样的分析才有意义。同时，我们在做人力成本分析、诊断的时候，要考虑公司内部是否可以统计相应数据，最好是统计起来不会花费太多的工作量。

人力成本分析的内容比较多，本文举几个常用的人力成本分析项目，供感兴趣的朋友参考。

一、关注人力成本的每个组成部分

人力成本包括直接人力成本和间接人力成本，HR部门可以形成一定的机制（因为需要财务等部门协助、甚至主导），组织分析人力成本的每个组成部分，标注每个组成部分的变化。比如：我们发现营销系统的人均出差费用比人均利润要高出30%，我们将这样的分析报告提交给公司领导，或许，公司领导会要求营销系统分析具体的原因，并提出改进计划。

二、人均利润（年度利润÷年度平均在职员工数）

这是一个比较通用的指标，一般都考核企业负责人，也有一些公司会采取高管捆绑考核公司级指标的方式，每个人考核的权重不一样。不过捆绑“净利润”指标的较多，捆绑“人均利润”的指标相对少一些。

（一）指标进一步细分

我们可以对人均利润类指标进一步细分，比如，我们分成以下四个指标：

1、销售系统人均毛利。

2、生产系统人均毛利。

3、管理系统人均利润。

4、技术系统人均利润。

说明：这样细分也会存在一定的问题，本系统本来没有什么问题，但其他系统（比如：质量问题影响了销售）导致了指标没有达成，如果公司可以排除这些因素，那当然最好。但很多情况下，并不能排除，只能以“公司是一个系统，我们已经考核了相应的部门等理念”来让被考核人接受这样的事实。

（二）细分指标对比分析（以下数据仅是举例）

1、销售系统人均毛利，下降23%。

2、生产系统人均毛利，下降18%。

3、管理系统人均利润，下降32%。

4、技术系统人均利润，下降35%。

从这里我们可以看出，管理系统和技术系统人力成本产生的利润低于企业平均。如果判断下来短期内业绩不会回暖，而公司并没有人才（或技术）战略储备的计划，那么这两个系统最需要优化人力成本，当然，并不是说其他系统就不需要优化人力成本了。

（三）底线思维

也有公司会从盈亏平衡点的角度，来分析人均毛利最低点（需要财务介入），分析之后，会对人力成本优化提出具体的要求。

说明

1、有些公司在计算“年度平均在职员工数”的时候，是以“（年初在职员工数+年末在职员工数）÷2”的公式计算的，但对年初或年末离职较多的企业或部门来说，就不太公平了。所以，也有一些企业是按照12个月的“月初在职员工数+月末在职员工数”÷2÷12来计算，这样相对精确一些。

2、很多公司也有“人均销售收入”的指标，其实和“人均利润”差不多，这里不再展开分析了。

三、人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）

（一）纵横对比

1、销售系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。

2、生产系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。

3、管理系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。

4、技术系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。

以上数据，需要与历史同期相比，对于下降最多（如果都是增长的，则是增长最少），我们可以建议公司领导，召集相关部门，对人均创收方面讨论一些改进的计划。

（二）分析到个体

1、我们可以针对营销人员，分析每位销售人员的投入产生比（需要财务协助提供间接人工成本），即：每个销售人员所投入的直接和间接人工成本所产生的毛利。

2、我们可以在考核中设定一定的权重，来考核营销人员此项指标，甚至可以对产出比较差的一些营销人员，召集分析具体的原因。

3、生产人员投入产出比，分析每位直接生产产品的人员的投入产出比，即：投入人工成本，产出的产品价值（需要公司有较好的信息化软件，能统计每个制成品的成本价）。

（三）也有公司分析人均创效的数据，即：每投入一元的人力成本，所创造的净利润。

四、人事费用率（人工成本总额÷销售收入）

人事费用率其实和人均创收差不多，公式颠倒一下而已，有些公司对人事费用率会有一个总体的控制目标，如果出现超标的话，公司可能会要求HR部门召集、实施具体的改进方案。这个时候就需要HR部门能提供一些分析的工作和一定的人力成本优化方案，感兴趣的朋友可以看一下我之前分享的《一套个人总结的岗位分析工具》、《人力成本优化案例分享》等文章中的描述。

五、离职成本

员工离职成本是比较大的，有不少的学者和专家分析了离职成本大致的数额。HR部门在做人力成本分析的时候，也可以分析一下我们的离职成本，如果对离职成本分析感兴趣的朋友，可以看一下我前段时间分享的《绩效多样化之二：虚拟离职和招聘成本激励》一文中的描述。

六、结束语

1、除了例行的工作外，我们都要有目的地开展我们的工作，要么是为了赢得上级或者同事的认可、要么是为了实现自己的价值、要么是为了自己的发展、要么是为了减轻自己的压力或者解决自己的困难，没有目的地开展本来不需要开展的工作，或许会给自己增添烦恼。当然，如果是领导要求，而我们又改变不了领导，那就只能想办法去开展了。

2、人力资源管理难，但人力资源管理又不太难，关键是我们能不能做一个有心人，让我们的各类分析与统计帮助我们解决工作中出现的部分困难。

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