职能分解是管理有效性的前提

作者白睿ODTD 2020-07-07 23:13 68874

内容来自 2020-07-08 打卡话题

最近刚跳槽进入一家生产企业做人力资源经理，刚进公司老板就向我提出目前存在的一些问题，主要集中在销售、技术和生成部门经常吵架，推诿责任，同时销售与后端供应部门的沟通常常出错，导致内部供给不匹配，协作效率低下，希望我能在试用期解决这个问题。面对这种情况，我觉得应该首先帮助业务部门梳理部门职责，优化业务流程，但是具体如何帮助他们达成这一目标，却不知该怎么办。

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职能分解是管理有效性的前提

文／白睿，组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书《组织赋能》作者

业务部门流程不畅、职责不清，在组织职能上，有四种表象：

1、职能缺失：某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失。

2、职能错位：某部门承担了其他部门应有的业务能力。

3、职能弱化：某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行。

4、职能交叉：某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门。

职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。

一、职能分解的前提

大体的职能出来之后，马上就会形成岗位化，岗位就相对来说比较容易了，记得去过一个大型集团公司，全国有35家分子公司，遍布在全国各地，你想中国有多少个省，他有30多个这个分子公司，那人力资源部用事业部形式那就要用多少个，要用直线职能型的话就要35个，对吧？每一个分子公司配合人力资源部，这也是一般的情况都会这么做的。但是说真正要选择哪样组织去更适应这35个分子公司的时候，可以选择事业部制，当时给这家企业规划的时候，就规划了相近的风土人情以及经济发展相近的七个中心，这七个事业部管了35个分子公司，显然这个人效和这个编制会人效提升，编制会下降。

在这两个方面是想这样情况，所以说在这一步的时候，要充分想着之前的讲的内容。一个是流程的问题，另一个是组织设置，岗位设置的问题，要什么样？岗位最简原则，岗位最简原则的时候，要不要想想考虑其它的组织形态，所以说这里展示的只是直线职能型四个定位出现了四个。这个部门也好，岗位也好，但是要发散一下大型的公司，尽量去用一些事业部去运作，那小型的公司尽量用一些外包，就是的组织可以作为什么组织外的一种分享。

外包是比较省钱的，很多人觉得会每个月会支付一定的费用，但是你想你省去多少时间的成本，时间成本对这个企业来说是非常宝贵的一个东西。企业在快速发展，把这些没必要的事情留给外包做，这是一种明智的比较清晰的选择，去做什么？去做组织发展，去做一些真正变革的事情，让快速的去跟上这个整个组织的发展，这是人力资源部应该去定位的一个事情。职能分解是管理有效性的前提

集团人力资源部部门职责:

负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色
负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性
负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现
负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量

二、职能分解表

RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。众所周知，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。

RACI 是用来定义工作内容，明确职责分工的工具

尤其是当

角色不清
工作延迟, 互相推诿
沟通不好
部门之间或个人之间发生矛盾
执行任务和做决定的级别错位
工作职责分工不清楚
个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做平衡调整时
组织改变时, 避免主要工作及功能受到影响
人员改变时, 为能快速安排岗位及工作角色

Responsible（职责人）或 “实干者：执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。职责可以共享

Accountable（责任人）或 “责任止于此”
最终负责（包括决定有/无和否决权）之人：一项活动/决定只能有一个“责任人”。

Consulted（被咨询人）或 “始终知情的人”：在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。双向交流

Informed（被通知人）或 “供参考”：做出决定或采取行动之后需被通知之人。单向传达职能分解是管理有效性的前提

分工和协同问题，只考虑到分工，没有考虑到协同，这是很大的一个思维上的问题，很多初级的hr会考虑分工，把这个人分到这个相关的责任上，但是没有考虑到真的是协同问题。所以说高级的hr们，除了在定表单的时候注意协同问题，说有分工肯定有协同，如果说没有分工的话，那是不是组织问题了，那是岗位上的问题。

岗位一个人能够完成的话，他是一个岗位的基本的要求，它是独立岗位的独立的职责。那一旦出现分工的时候，至少有两个人，一个是主责任人，第二个人可能是副责任人，也就是支持者。在这个环节中一旦出现这种分工的情况下，我给大家推荐一个工具叫RACI，这个工具叫工作分工表，这个工具非常好用。那当你在这个角色不清的时候，工作延迟沟通不畅，包括你们发生了一些冲突和矛盾，部门之间发生冲突和矛盾，还有一些就是工作负荷量有的较多，有的较小的情况，需要做平衡调整的时候，还有组织设计的时候，那这个表都是非常好用的。

这个RACI4个字母代表了四个角色，第一就是这个角色代表了什么，实干者就是对的行动和实施负责任的人叫实干者。那第二个叫责任人，就是责任止于此。就是说的这个分工的时候，那第一责任人就是它这个A这个角色。那西医就表示始终知情的人，就是在这个整个的过程，在实施的过程中和执行过程中征询其意见的人，相当于教练的概念。

还有一个就最后一个就是A这个角色是供参考，我要通知谁？有的时候会这个知情权的这种人，比如说一个这个整体，定个流程那执行权的时候，肯定是有些相关流程的责任人，相关流程的一些执行者，它执行人还有的情况，可能是的直属领导或者是间接领导都有可能成为这个被通知人，所以说看这个工具就会发现有分工，又有协同出现了，所以说这个工具非常好用。在这里定好这个表之后，很多组织的职能分工和协同问题就迎刃而解了。

这是的一个基本的呈现，整个过程是总结，我总结出来就叫做四个列出，首先第一步列出工作重点，一般就是出席什么会议会议上决定什么任务，或者是这个有些活动，就是比如说起草从计划开始，起草一个计划到落地实施，可能是这样的一个小的活动，还有一种项目制立项开始执行什么样，这是工作重点，尽量简短的语句去写出这样的这个工作重点，一般都是简短简洁的什么动宾短语动词，我起草一个、我调度、我计划、我履行这样的一些词汇开篇，然后写一个基本的动宾短语，简单点就可以，然后列出相关的参与者。

第二步可以是个人、可以岗位、可以是一个小团体、一个小部门、或者是一个小组织都可以，然后最后列出这个角色。就RACI角色分配好，谁到底是什么？谁来承担什么样的角色，然后最后是检验的过程，检查监督检验的过程。检验那个时候很简单，就是看个中列，是做的时候是横向去做的，然后到检验的时候用纵向去检验，所以说四个原则就检验的时候，是否承担了过多的职责，这个一个小组团队承担过多的职责，显然他是忙不过来的，反而导致它分配不均衡。第二，这个RACI的过程中有没有哪个岗位和哪个角色发生了空白，就是在所有的活动中有没有空白。

第三，是否有太多的责任人，太多的责任人也是一个问题，很多小型的公司就有太多的了，还有太多的A在一起，什么事情都是他，那这个情况就很麻烦了。他什么事情都完不成，一个人至少有3到4个A就足够了，他能完成3到4件四个事情，那还有内部沟通，内部的这个支持，那就不是协调，它有很多的工作要做的，还有他的本职工作都需要做，所以说有没有太多的R和A这是一个考查的点，那最后权限问题，有没有就支持，的领导是不是大力支持这个项目的。如果说他没有权限，他是个小小的专员，特别小专员，显而是完成不了这样的一个项目的，给他再多A他也是完成不了的，需要被支持者和这个知情者有更高的权限能赋予下来，这样才是RACI一个标准的循环体系。

文／白睿，组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书《组织赋能》作者

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