三步骤做好人岗匹配评估

作者廖雁 2020-07-14 14:14 66327

内容来自 2020-07-15 打卡话题

小王是一名企业HRM，最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理，特别是那些表现中等即达不到高绩效标准，却也没糟糕到必须开除的员工，老板想知道这些员工是否适合现有岗位，因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作，但是具体该怎么做，小王又有点迷茫。

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思考下，为什么老板需要小王对企业员工进行梳理？

作为企业的第一把手，决定公司的生死发展指向，老板需要有一本清楚的人才账本，以应对越来越不确定的内外部环境。

5G时代的来临，网络直播、短视频新型营销方式兴起，流量越来越贵，企业的挑战也越来越大。处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但精益管理的迫切性也在不断增加。再好的战略决策、商业模式，最终还是要“人”来落实。

所以，不管是老板还是HR，眼下急需做的是：“盘一盘”手头的人力资源。

那人岗匹配评估怎么做？

三步骤做好人岗匹配评估：

步骤一：从工作本身出发-工作分析

步骤二：从人的角度进行-胜任力模型

步骤三：人岗匹配、知人善任

步骤一：从工作本身出发-工作分析

“人岗匹配”的起点是知岗，只有了解了岗位，我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。

知岗最基础的工具就是工作分析。

工作分析的内容包含：对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析。

1、对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。

2、对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。

工作分析的直接结果是形成一个个岗位的职位说明书。如下图：

三步骤做好人岗匹配评估

工作内容分析完成后，要进行工作量的统计和分析。工作量主要是统计工作内容分析中过程用时、节点用时、沟通协调用时等等，把这些时间数据进行统计核算，然后进行分析。

步骤二：从人的角度进行-胜任力模型

知道了岗位的标准和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节-识别人。在众多的评估人才工具中，胜任力模型能帮助企业实现最佳“人岗匹配”。

1.确定人才标准-建立胜任力模型

三步骤做好人岗匹配评估

其中核心胜任力通常是企业核心文化价值观的反映，是企业推崇和期待所有员工行事、沟通、合作的一套行为准则。例如华为在一般民众的印象中是一家类军事化管理，强调组织高度协同、统一作战的企业，其胜任力要求中会强调“组织承诺” 。路易威登集团，旗下拥有LV、Dior、等多个奢侈品品牌。虽然收购了很多品牌，但路易威登仍非常强调保留品牌的独特个性和文化，因此其全球核心胜任力就包含“尊重多样性”的要求。

职能/岗位序列相关的胜任力，一种是通常按照企业的岗位序列来划分，例如在研、产、销一体的企业，则按照营销、制造、研发、职能支持等序列进行区分。另一种做法是选择一些关键岗位，直接对某些关键岗位建立标准。

管理类胜任力，一般是管理自我-管理他人-管理管理者-管理业务。

在建模过程中，有几个注意原则：

原则一：能够区分卓越绩效者与普遍绩效者

胜任力是影响绩效达成的关键能力，能够区分出卓越绩效与普通绩效者，如果既不直接影响绩效达成，也不指向战略的需求，则应该果断舍弃，胜任力建模并不应该追求面面俱到。

原则二：胜任力维度的个数为5～9个

当超出9个要求以后，员工连全部记住都有困难，一些要求也就形同虚设了。更现实的问题是，你要求的越多，完全满足要求的人才数量就越少，当绝大部分人都只能满足一部分要求时，仍然很难找出最符合的那一个，那么胜任力模型也就失去意义了。

原则三：平衡当前任务与战略发展的要求

胜任力需要从组织能力中分解，而组织能力既包括企业已经具备的能力，也包括从长远角度考虑的能力。这些未来所需的能力，不一定能在现有绩优的员工身上观察到。简单来讲，你所需要的是面向未来还是面向当前的胜任力模型？当模型建立是企业处于规模化扩张、大量补充人员的时期，模型就应该更多反映达成当前目标的要求，是对过去成功模式的诠释和复制；如果模型的建立是因为企业面临战略转型或业务模式升级，需要识别和发掘能引领和支撑业务转型或升级的人才，则胜任力模型应该体现更多战略发展的需要。

2.人才评估的三个关键维度

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