前段时间一个学员来找我,问我能不能为他们公司做次有关沟通方面的培训。我问对方要提升哪方面的沟通?是有哪些沟通问题需要解决的?可学员除了说想要提高员工沟通能力,说不出其他信息……你看,连HR之间的沟通都难以同频,何况是跨部门的管理层呢?我们想要实施培训的难点往往是需求不明,目的不清。
若想要做好各经理层的绩效面谈培训,我们得先要清楚自己想要达到的结果,以及最终的根本目标是什么?
尽管做好绩效考核,激发员工潜能可以让企业发展更进一步,但在各部门管理层的认知里却是浪费时间,而你还要为此组织培训,挑剔他们的做法,敷衍或对抗的态度事先建立了起来。
“罗马不是一天建成的”,观念也不是一次培训就能改变的。
HR要建立专业的人力资源管理体系,要符合企业的切实环境,关于培训体系建立的方法我曾在《建立培训体系必须掌握的三个认知 》中分享过,今天以案例为背景拆解培训内容设计。
关于《如何做好绩效面谈》培训的内容,可以从以下方面设计:
1、分析客观实际
我们HR都知道绩效面谈是绩效考核的关键环节,但实际工作中你是如何看待绩效面谈的呢?是基于绩效考核工作流程的闭环?还是因为想要员工的确认签字,避免纠纷?亦或是为了进行结果分析,以便为员工绩效改进和成长提供支持?
而对于各部门“领导单向输出,或是直接省略面谈这一part”如此粗糙的完成绩效面谈,是因为缺少正确的方法还是认为面谈的行为只会浪费时间?各部门领导是否还有其他什么理由呢?
用数据表达事实,从结果反馈问题,HR要找到关键确实项才能正确布局培训内容。
2、提供工具方法
绩效面谈是一项很多HR都不一定能做好的工作,何况是那些不了解人力资源体系的部门领导呢?我们在对其要求前也要先为其赋能,这样才能让大家知道“谈什么”“何时谈”“怎么谈”。
我们要向各管理层传递一个认知:
- 绩效面谈不是找问题或者发表扬,它是为员工解决问题的途径,是一场双相互动;
- 绩效面谈不是只有产生绩效结果时谈,是在指标设定共识时就已经开始了,而在这里就要用到万能方法——SMART原则来进行确认,HR要结合案例告诉大家各字母的意思,而不是单纯讲概念:
- 在绩效面谈时,主旨在为员工解决难题,为其赋能,主管要为员工指引正确的努力方向,所以HR要在宣导时应给到各部门一个谈话框架,如先询问员工工作难点,再对各项问题提供解决方法(这点需要事先准备),约定改进时间等,甚至可以采用情景模拟的方式宣导,让各部门领导直观的感受和参与到培训中,这样才能在实际推动中有所改善。
3、建立环境影响
其实,案例中的企业在半年前准备推行绩效时,就应对绩效考核的目的、指标设计原则、考核方法及流程、对员工的积极影响等进行宣导,让员工明确绩效考核是在激发潜能,而不是变相扣薪,对于月度或季度或年度的绩效考核,也是校正目标方向的戒尺,HR和部门领导要在开端就树立共同的认知,同时HR也要不断传递态度、营造环境,这样实施中的纠偏才能顺畅。
4、追溯绩效目标
企业已推行了半年的绩效考核,在绩效面谈处问题显著,那么绩效指标确认的环节就没有问题吗?绩效考核是一个完整闭环,且从指标共识起领导与员工就在双向沟通,若收尾的面谈执行偏差,HR要思考的是绩效指标确认环节是否存疑?你以为只是进行绩效面谈的培训,是否能真正解决问题,尚且未知。
想要解决问题我们必须追溯到源头,找到最初的问题才不至于“治标不治本”产生新状况。
专业的HR不是精通某个模块,而是能找到各模块间的关系,形成一张专业的网。比如今天的案例,你要知道培训体系的构建,同时也要知道绩效面谈的关键,你要有单独构建专业的能力,也要有分拆重组的能力,同时更要紧紧围绕自己所在企业的切实环境,发现问题背后的问题,从而有效解决问题!
关于我:
企业管理顾问、500强首席人才官、知名HR发展顾问
工作策略咨询:提供HR最佳工作构建方案
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感谢分享,关于如何做好绩效面谈,可以从以下方面设计:
1、分析客观实际2、提供工具方法3、建立环境影响4、追溯绩效目标
33楼 左小咬
M(Attainable),错别字,应该是A
32楼 放飞心灵0
写的很全面,观点也很全面
31楼 小贝贝哟
总结很到位
30楼 玲玲东
完全同意
29楼 流狼
很专业
28楼 081120
分析得很有道理
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支持老师观点,是这样的
25楼 lm笨
不错!!很仔细
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