辩证看待，灵活运用

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-04-06 16:27 40357

内容来自 2021-04-07 打卡话题观看本期直播

各位老师好，我是一名HR小白，目前刚入职一家公司做招聘，这家新公司的HR体系还是比较健全，也有拟定岗位任职资格以及相关胜任力模型等等，比如项目经理岗位它的价值观、能力、态度、动机等要求都有相关规定。然而面对这些任职资格和胜任力模型，我却不知道如何运用在招聘过程中，在面试时依旧用着以往的提问方式，感觉有没有这些资格、模型都是一个样。请问我在招聘活动中应该如何来运用这些专业工具呢？比如是否需要通过测试来打分衡量？或者其他运用方式？

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　　本案案情为：楼主，HR小白，刚入职一家公司做招聘，楼主认为公司HR体系较健全，有岗位任职资格及胜任模型等，但他不知道如何在招聘中运用，面试仍采用以前的提问方式，感觉有没有任职资格/胜任模型都一样。

　　根据楼主所描述的案情以及提出的几个问题，关于招聘中如何运用任职资格/胜任模型，简要分析如下：

1、辩证看待

　　岗位任职资格、胜任模型等，一旦拟定，便能够沉淀固化为纸质文件并保存在公司，楼主所在公司HR体系比较健全也是这样体现出来的，如其项目经理有对应价值观、能力、态度、动机等相关规定和要求，可以想象，该公司其他岗位也一定有类似规定，一些重要骨干岗位的要求还会更为细致。

　　这些资格和模型，在一段时间内，在纸质文件来看，是相对固定不变的，一般来讲，每年固定进行一次较为规范的完善、修订是例行的工作，但平时基本不会刻意调整，除非遇到重大紧急事件或领导特别要求，比如：增加新项目、领导要求增加新任务新内容新要求、在HR招聘/考核或其他事项中遇到阻碍或影响正常工作的开展而不得不给予临时调整等。

　　常言说得好，制度是死的，而人是活的。针对任职资格/胜任模型在招聘或实际HR工作中的运用来看，也存在着这样的现象。

　　比如招聘中，在实际操作时，用人单位或公司领导极可能不完全按照任职资格、胜任模型来要求HR部门，而HR招聘人员在招聘时，也可能基于自己认知水平、综合能力等对其有不同的理解，既可能高于纸面化文件或用人部门/公司领导要求，也可能基于相等，也可能低于。但这些认识甚至操作上不完全一致，是在不影响、不改变原则性的资格、模型前提下的，因为一旦原则性改变，用人部门、公司领导不但难以审批通过，就是求职者也可能是不会答应的。

　　这些可以辩证或灵活的地方，往往是资格、模型中没有量化或定性不够准确的方面，比如：价值观、态度、动机等，即使是非常规范、完善的公司，在招聘或面试时，也不可能完全做到量化或标准唯一而不引起面试官、求职者们的任何分歧。

　　HR体系健全，在不同人员理解、操作这些资格和模型时，一定是存在着某些不完全一致的地方，特别是某些细节或本身就要求不详的时候，但这并不影响资格和模型的顺利使用；其实，我们也可以反向理解，也就是，在HR体系不健全不规范的单位，即使资格、模型没有或只有模糊要求，在招聘人员时，HR、用人部门、公司领导、各面试官以及求职者可能存在着较大的分歧，但只要能够为了“招聘入职这一共同目标”前进，还是可能通过交流沟通达成一致的，不然那么些入职者又是怎么产生的呢？

　　所以，体系健全或不健全，在实际操作中，都是应该辩证看待的，特别是作为第三方或与之没有直接关联的外人，更应该有这样的眼光或胸襟来看待。

2、灵活运用

　　任职资格、胜任模型，不管多么成体系，在招聘时，一定会遇到以下一些问题：

1）新情况。

　　包括：随着同行招聘方法创新、求职者要求提升等，在工资福利、食宿、五险一金等方面，超任职资格、胜任模型是可能的，而不少求职者在能力、态度、价值观等方面略为低于公司要求也是可能的。这时，为了及时招聘到应有的员工数量，在公司纸质化体系不曾修改的情况下，只能请示领导后灵活应对，紧急时，招聘人员自行灵活处理也是可以的。

2）适当增减

　　资格和模型成为了体系，相对来讲，就是比较全面、细致的，但是在招聘过程中，落实到具体的每一个求职者时，与成体系的资格和模型比较起来，总是不会那么完美、全面，总是容易存在这样那样的缺陷，也就是“有的地方优秀或突出，而有的地方就可能存在着不足”，这也是现实中普遍存在的现象。

　　这时，就需要适当平衡求职者，结合岗位要求，如果在主要方面能够达到公司条件，还是可以考虑的。如果硬拿资格/模型的条条框框来认真筛选求职者，就可能失去本可以入职的人选。

3）运用方式

　　任职资格、胜任模型在招聘中的运用方式，可以是拿着一条一条的要求去比照求职者，可以通过简历，可以通过问答，可以通过测试、考试、实操，还可以有背景调查、情景摸拟，也可以向其他知情人打听，还可以用经典的国学知识，甚至酒文化、人际交往常识等都可以。

　　以往的提问方式，并不能说明没有运用任职资格、胜任模型的要求和规定，这不是方式好不好的问题，即使是具体的问题内容，也是可以根据情况变化来调整的。同样，考试、测试、实操等方式也同样是围绕着任职资格、胜任模型而展开的，那不然，是围绕什么呢？

　　还是那句话，计划不如变化快，任何纸质化的文件或资料，在指导实践时，都一定存在着灵活运用的时候，如果照搬，必然存在着与实际不符的地方，因为现在的变化，不说瞬息万变，至少也是新情况新要求层出不穷。

3、只是一个纲

　　任职资格、胜任模型，或者其他规章制度、流程表单等，在实际工作中，并不是完全死板的照做、一点都不能变，事实，它们只是指导实际工作的一个“纲”。

　　也就是说，在实践时，可以围绕这个“纲”做一些增删或变化、调整，而不是实际工作只能百分之百按照这个“纲”来操作，如果既不增加也不减少也不变化，未免太僵化死板，怎么能适应未来招聘市场的变化呢。

　　其他工作，即使有领导明确要求或公司明文制度下，在实际操作时，也只能是围绕这些要求、制度来开展工作，而不是教条化的“只能全部如此”。试问，又有哪一项具体工作是这样操作的呢？这恐怕只有“小白”们才会如此理想化的设想或要求吧。

4、通俗化运用更受欢迎

　　说起“任职资格”“胜任力模型”等，非HR部门的人员都不会太感冒，有的甚至还会抵触，觉得在他们面前故意玩弄专业术语来显摆，在招聘面试时，容易导致他们配合度降低，个人认为，采用大家都能看得懂、更容易理解的方式为好，这也是“大道至简”提倡的。

　　比如：项目经理任职资格要求其价值观认同“个人利益服从公司、集体利益”，那么，考查时，难道通过其简历中描述自己的好人好事来观察，显然不是，这就可以通过与其聊天或设置情景题、二难题来让其选择，甚至在案例实际操作中考察；若能力方面要求其能够熟悉使用办公软件，是看其简历还是听其言，都不对，显然应当让其上电脑操作一番，不就全明白了；考查“学习力”，是听他怎么说还是看过往接受过什么培训、自学过什么、增长了哪些本事，显然后者更合适；胜任模型中业绩要求达到什么程度，那么，在其过往经历中，就要进行背景调查，其业绩是否与其较为接近甚至超出，如果差距较大，显然不是“我的菜”。

　　站在用人部门或其他面试官角度，什么面试、考察方式最适合，就应当要给予考虑。我认为，如果是考虑定性的方面，还是以聊天及问答式较为适合，这时，设置的问题就需要有讲究，或者一环扣一环，或者前后有呼应，或者略为矛盾，总之，向着“警察设置的测谎问答题学习”；如果需要求证的，既可以是拿自己的实际案例来，也可以背调，还可以向他们了解，也可以现场考试、实操。

　　这些东西，无需英语缩写的字母，也无需专业的HR术语，就用大众都能够明白的文字、问题、表格、案例就行，只是需要记住：围绕任职资格、胜任模型来开展，超过范围或规定要求的多请示。

　　招聘或面试，不管是简历筛选、电话/现场面试、理论测试、实操、情景摸拟、背景调查、聊天、提问回答等，也不管有没有的HR体系，以上行为，都一定是“围绕”着岗位任职资格、胜任力模型而开展的，只是程度不同、运用的水平有高低罢了。

　　唉，楼主已经在不自觉的运用任职资格、胜任模型而不自知，该怎么说为好呢？

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