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传统HR转型HRBP的三个层面
文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长、学习发展，为管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
看到案例中的这位HRBP描述的工作场景和困惑，相信大多数HR都很熟悉。
我刚开始从传统HR转做HRBP的时候，也是同样的近况，除了办公地点是和业务搭档、业务团队在一起，沟通起来更方便，以及参与更多的业务会议之外，其他人力资源工作好像与传统的HR没有什么根本区别。
刚去的时候，也是昏天黑地的招聘，梳理团队架构，帮助业务搭建团队，融合员工关系，提升新人留存率，可以说80%的时间精力都用在了招聘、培训和员工关系上。
说好的组织变革、组织赋能呢？
当时因为是一个新手BP，以为就自己有这种感觉，后来和其他事业部的BP一交流发现大家都是这种感受，以至于有一次集团派总部的HRVP给我们BP团队上了一课。
我记得她说过一句话：“只要是能协助业务创造价值，帮助业务成功，不管是HR也好，BP也罢，我们就是有价值的。”
也就是，即使你就只做招聘这一个模块，但如果能获得业务的认可，能帮助业务成功，就是名副其实的BP。
而如何帮助业务成功，更多是我们角色和心态的转变，传统HR转型HRBP，需要在这3个层面作出转变：
1、首先是思维上的转变
传统HR是职能思维，导向管控，且大多时候HR也不用背业务的考核指标，反而还会给业务增加一些额外的考核指标。
而HRBP是业务思维导向，HRBP的绩效考核有些是和业务指标挂钩的，工作周报里要体现业务每周的业绩数据、发现的问题以及人力资源解决方案。围绕业务来展开人力资源的工作规划和重点，帮助业绩提升。
如果你的思维不转化过来，你转型后就很痛苦，既干的很累，还不受业务待见。因为一个人的思维决定了他的行为方式和价值观。
2、其次是定位上的转变。
传统HR是以任务为导向，所以是从己出发的角色更多。而HRBP的定位，是与业务抱团成长，促进业务目标的达成。
工作的结果，是要落在为业务解决了多少问题，促进了业务团队多少改变上。
业务团队因为有了你的加入，是变得更好，还是更差了，还是什么变化都没有。
所以HRBP的承压力要很好，清晰自己的定位，否则就很难融入业务，不利于工作的开展和推进。
3、再次是服务对象及交付上的转变。
传统HR服务的是公司整体人员，如HR的上级或老板、业务与各职能团队的人力资源管理，提供的更多是功能性、基础性等共性服务。
而HRBP主要是满足业务团队个性化需求，工作内容是定制化的，所以更具针对性。
包括人员沟通协调、团队氛围及文化活动打造会非常多，所以它还有很强的社交性。
通过资源整合、氛围营造，激励和发展他人，来达成组织的目标。
所以，传统HR转型HRBP，我们的工作内容并没有变，也不需要变，变得是我们的角色、定位和认知，以及行为方式。
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11楼 阿童木33044
招聘，从来不是事务性工作，它是HR策略功能的体现，也是HRBP价值体现。
10楼 lhplhp
确实，很多HRBP是没有管理经验的，很难发挥价值。
9楼 周雨辰BABY
有多少能力做多少事，而不是挂一个BP的头衔就能对企业有贡献了
8楼 無窷
从小事做起
7楼 janena2008
打卡
6楼 Sylviaa
谢谢老师的分享
5楼 开封李峰
我们学大企业，也只是学了一个化名而已。
4楼 马尾辫
文字不多，但句句在理~
3楼 adsf342342345
成为BP的最大目的是不要乱用你的HR专业。
2楼 南无虚空藏
招聘是公司的问题，有问题的公司永远只是招聘！
1楼 血痕绝泪
滴~~老人卡
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HRBP如何更好赋能企业？
大卡、龙海军
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9楼 周雨辰BABY
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8楼 無窷
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