HR薪酬：案例实操分享（研发型）

作者董小北 2022-01-21 17:29 2280

项目背景：N公司是成立3年不到的科技研发型的公司，最早员工来自事业单位，博士学历占比超过50%，研究深占比在90%以上，最初的薪酬体系是一把手拟定，随意性比较大，高低不均，后期招聘了专业的HR，进行了第一次薪酬变革，但是也仅仅初步搭建了一个职位架构，并且害怕引起过大的反弹，没有彻底变革，更像是一次全员涨工资，结果是呈现现在一种现状，员工工资明显高于市场，但是工资结构简单，稳定性强，除年终奖外无任何激励，大家虽然享受的高过市场的待遇，但是工作积极性并不高，更重要的是，随着时间的推移，工作在各人、各部门之间互相推诿，大家的抱怨日益增多，属于典型的“端碗吃肉，放下碗骂娘 ”。因为负责人是我老师的朋友，我属于赶鸭子上架，被迫接手的一个项目,不过历时接近2年，3次调整，终于算是完成。

解决措施：

第一步：与老板座谈。

目的：一是明确方向与老板的需求，急迫性，并且明确企业的薪酬哲学，二是公司明确哪些岗位可以作为“杀鸡骇猴”的鸡“”，老板容忍多少只“鸡”可以杀；三是薪酬预算（这个企业是我经历的一个比较奇特的，因为项目背景的问题，对薪酬预算是敞口的，这个在市场化竞争的企业中几乎不可能，所以在在这一块我也给老板好好上了一课，下一篇就专门讲一下HR薪酬：如何做薪酬预算）。四是初步商议薪酬整体调整完成时间，新旧薪酬体系最忌讳“一刀切”，需要注重稳定性，因此需要结合年度薪酬以及企业整体预算来调整，这个是急不来的，除非公司想实行大换血，破斧沉舟的调整。

第二步：进行薪酬满意度调查。

一是严格设计了薪酬调研问卷，包括薪酬水平、薪酬体系、福利状况、固浮薪酬比，内部公平、外部公平、绩效考核有效性、绩效考核公平性等的满意度，外部、行业薪酬水平、福利状况情况、外部固浮比、外部绩效考核方式、外部薪酬设定等调研类问题，以及薪酬调整期望、降薪容忍度、固浮薪酬比、薪酬与业绩绑定、研发评测等等方面的探讨。二是专门召开了薪酬满意度大会，告知所有人员，此次薪酬调研报告的结果将直接影响未来薪酬的定位，所以请慎重打分，特别是外部调研类，请写清楚相关单位，薪酬调研组将专门核实，并且在薪酬调整时候将提供更丰满的数据进行参考，并向大家公示。

目的：一是通过薪酬调查，让大家主动了解外部市场的行情，吹风薪酬调降，为降薪或者调整薪酬固浮比进行心理调节。（因为整个研发机构，相对而言，素质比较高，很多员工也知道他们自己薪酬待遇相比较市场比较高，为了企业更好发展，其实有些理性的员工，对降薪有一定预判，关键是幅度）。二是通过薪酬调查发现问题并做好提前引导，具体如下：1.薪酬结构的问题2.内部公平的问题；3.绩效的问题；4.福利的调整。

第三步：岗位分析

因为是研发型企业，并且非强销售型，更多是做大业务客户，销售由专门团队，并且老板对其满意度比较高，所以不在本次调整范围，排除销售与市场开拓团队（因为第一次调薪效果较好，结果第二次调薪重点就是重做销售人员的，这个有机会再写），公司架构就比较简单，员工分类为：管理层、技术辅助层、研发核心层、支持层、其他人员，虽然有职位，但是分析其工资，可以说完全无视了职位体系定级，因为大老板在招聘过程中更偏向能力定薪，但是在能力认定过程中标准不一，为了防止出现过大波动，所以计划第一步是完善能力定薪的标准，第二步是在能力定薪的基础上，注重下职位体系的调整，制定职业发展四通道模式，一是管理层的管理通道（M）,基础辅助层的技术通道（P）,研发核心层的研发通达（Y），支持层和其他人员的技能通道（G），结合各领导和相关负责人员的意见，就各通道进行了分级，并设计了职位互通范畴（例如M层从M3开始，部门副职开始，研发核心层从Y2开始，其他都是从1层开始，层级区间因为是新设立企业，并且人员未来发展也不会大幅增加，所以根据实际设置了3区间），在薪酬策略上，实行领先型，除个别核心研发层实行点对点“”薪酬外，核心研发层参照市场90分位，管理层参照市场75分位，其他都是参照市场50分位上浮10%-25%左右）然后对现有员工进行了对号入座。

第四步：薪酬结构的二次搭建

因为公司目前全面薪酬严格超出市场薪酬，所以在实际计算中，就没有考虑实际薪酬调研，毕竟也是费用不菲，性价比不算高，没有出成果，花老板的钱还是要谨慎的，所以此次薪酬结构的改革，还是完全依托当前的工资体系进行了分析。

主要运用的工具是薪酬比率（CR）与薪酬渗透率。（CR主要是分析员工的薪酬内部公平性问题，另外也可以比较不同部门、不同级别员工的工资总水平，一般越靠近100%越好，薪酬渗透率一般是分析员工工资在薪酬级别处于哪个位置，越接近50%越好），通过以上工具，对4个通道员工全部进行了分析，建立了工资散点图，并对工资散点图建立了回归线，结合市场与员工的实际薪酬（适当调整），重新拟定了一个薪酬级别（前期适当调整的方向是让平均薪酬比率尽可能靠近100%，薪酬渗透率尽可能靠近50%,新的薪酬结构必须包含超过80%的员工），按照这个新的薪酬制度，将薪酬调整情况整理出来，按照降低幅度降序排列，与前期可以杀的“鸡”进行对应，适当增大其降幅。同时，为了保持稳定性，适当调整薪酬的固浮比例，将一部分月度薪酬，移到年终奖中，将原固定年底双薪，一并并入年终奖，这样有效控制薪资的降幅，但是实际工作中，可以拟定合适的绩效考核方案，实行绩效考核，用绩效考核对整体薪酬实行调控（这个属于HR绩效的篇章了），整体趋势是难度适当增大，同时为了提振士气，育留一定的向固定薪酬转变空间（这个也是一个用脑子的活，以后如果有机会会给大家详细的讲解下）

第五步：二次座谈。

与老板、公司相关负责人进行详谈，就新搭建的薪酬结构进行讨论，调整，，同时明确了福利结构，并对培训、轮岗等初步进行了商议，确定后，排除被杀的“鸡”后，按照降幅从低到高，重要程度从高到低的范畴，先进行内部一对一或者二对一的访谈，根据访谈开启交流，初步确定大趋势后，开始与大部分员工，包括前期被排除人员进行谈话，记录有可能的变数，提前做好其他的准备或者应对工作。

第六步：发布薪酬改革的征求意见

全员正式下发了薪酬改革意见，主要包含总则，职责分工、薪酬结构、薪酬总额、定薪调薪、薪酬人场管理和附则等内容，并配套推出了、管理序列职务职级管理办法、其他人员管理序列职级管理办法、技术序列、研发核心序列评定办法、月度年度绩效管理办法等等，在征求意见后，进行了全员的宣导，进行了详细的讲解，讲解后定于下个月正式启动。

通过此次调整算是彻底夯实了薪酬基础，总体运行的比较顺畅。

第七步：后期又进行了2次调整。一次是以销售人员薪酬和薪酬固浮比的调整（可以说是打一下给个枣也可以），二次调整重点是完善了非固定福利（例如培训、轮岗），另外就是结合绩效考核，强化了月度绩效和季度绩效的调整和通算管理，后面两次相比较第一次来说，都不算大的调整了，大家可以看我前面的文章：0-1建薪酬体系，实际调整过程比描绘的更简单，在这里就不在赘述。

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