一本倒着写的OKR工具书 - 作者亲述

这是一本倒着写的书，是一本先有附录后有正文的书，是一本充满了真实案例和样例库的书，是一本充满了真实场景的书。

去年此刻，被严冬和疫情封在家里，看到一些OKR样例，被其丰富性真实性震惊： 研发、营销、财务...每个职位的OKR全部无偿地公开分享。而且如此鲜活如此贴近领先，显然是一线岗位的从业者写的，并非学院派的八股文。 如果我们手头都有这样一个宝库，该是多么大的帮助啊。 

我不由得手痒，开始翻译成中文，整理成12个常见部门56个常见岗位OKR样例库，给自己看也给朋友们看。朋友们大呼过瘾，鼓励我整理出版，让更多的人受益，并且帮助我联系到编辑朋友。编辑朋友也认为这是好内容，但是要推介给广大读者，需要再丰富立体些，多一点“如何写”，而不是把结果直接端出来。

于是我再次一头扎进OKR的海洋，将它的每一面都试图展示给读者看：

1. OKR适用的不同场景：超大公司与初创公司、推动创新、政府部门数字化转型、个人职业发展，销售组织，远程团队，橄榄球队，多元化与包容性...
   2. 十多个公司典型案例: 行业五花八门，有开源电子实验室笔记本、商务旅行、线上邀请函定制服务、在线服装订阅服务、培训与咨询、电子邮件应用程序、家居设计、环保制鞋、牙科保险....
   3. 应用中的常见问题解答：如何用OKR说不？OKR未达标部分如何处理？故意压低承诺并超额交付的沙袋现象? OKR实施中途突遇首要任务转变怎么办？如何用OKR结束微观管理？如何鼓励领导采用和使用 OKR？为什么我们不每周给 OKR 评分？甚至连疫情对于公司业务的影响都反应在OKR里面...
   4. 系统性地进行23个要点解析: 采用半教授半练习的方式，使小白也能循序渐进地掌握。这部分里引用的，都是类似谷歌英特尔这种经典案例和模板。 当年他们的季度OKR是什么？为什么这样设？如何在团队面前演示？当年如何评分？为什么？...

这样众创的成果就是这本工具书：《手把手教你做OKR》。 每一位无私分享的作者，每一位费心费力的编辑朋友家人，都可以在本书中找到自己的心血，谨以此书纪念我们的2021年。
附上该书目录，三茅网对于作者的专访，以及著作者在三茅网做的有关OKR的直播视频。 该书在当当和京东上都有卖，供大家修炼内功时阅读。 顺祝大家虎年幸福快乐，恭喜发财！

三茅网专访：决定你人生高度的，是这几个关键点

— 海良，三茅网编辑， 2021年12月

前段时间，一口气读完了《手把手教你做OKR》，不禁被作者的思考所打动。这次非常荣幸地邀请到作者Diana Yang（杨全红），进行了一次访谈。

Diana说，OKR是非常小灵快的工具，不仅上可以用于10多万人的巨无霸企业，下可以用于数十人的私企（谷歌导入OKR时仅有20名员工），还能用于个人。苏格拉底说过：“不经审视的人生不值得一过。”这让我忍不住用OKR来审视自己，人生要实现一个高度，我要抓住哪些关键点？Diana的经历给了我一些启发。Diana是一名拥有20多年经验的资深人力资源专业人士，现为自由人力资源咨询顾问。曾任安利、雀巢、德勤等知名企业和世界500强企业招聘和HR经理，曾在顶级人力资源咨询公司“怡安翰威特”，任全面薪酬业务线领导人、高科技行业薪酬业务线负责人、大客户经理。从Diana身上，我看见了4个非常重要的关键词：需求、挑战、个性、变化。实际上，我相信这四个关键词，也是所有HR在职业生涯中攀登高峰，需要抓住的关键点，下面我把它分享给你。

01

需求：还不知道人力资源是个啥

我怎么就做起了HR？

我说：“你是现实版的杜拉拉。”

“还真有点像。”Diana说。

20多年以后，自由人力资源咨询顾问Diana，还清楚记得老板问她“将来要做什么”的那个下午，她在心里回答说“我做更被需要的工作”。这个工作，其实就后来的HR（当时还没有人力资源的概念）。那时候，Diana刚毕业，她加入的那家外企也是刚刚进入国内，还是只“小麻雀”，不算上一位司机大哥的话，Diana就是这家公司第一名中国籍雇员。尽管这家外企后来一路发展成了一家控股公司，专业非常细分，但当时草创之初，一切都“很迷”。就像在所有初创企业一样，Diana作为早期员工，很少得到工作上的指引，却要接住所有方向飞过来的“锅”，不管什么乱七八糟的活，只要到了Diana手上，她都得完成。身在这种阶段的公司，现在的年轻人待上几天可能就得打退堂鼓，但这样的公司“迷人”的地方也有，那就是机会很多、有时还很大。那段时期，不管是公司还是行业，对于人的需要是最大的。当人才被需要的时候，人力资源管理者更被需要，于是，Diana进入了HR领域。而在那之后，Diana决定将HR作为自己的专业领域深耕。在她六年半的履职时间里，HR事务几乎没有间断过，直到如今，也没有间断过……所以，Diana说：“我觉得我很幸运，我也不知道是我选择了这个专业，还是这个专业选择了我，总之是这个结果。”这其实就是Diana抓住的职业生涯第一个关键点，“需求”。Diana说：“HR其实是一个弹性很大的工作，你如果只做领导交办的工作，也可以做下去，但是，你如果把它挖的比较深，HR的工作是见不着底的。这就是HR跟其他工作不一样的地方，它永远有需求。原来在企业的时候，line manager（直线经理）老找你『这个事情怎么办』，那你肯定要应对；在咨询公司的时候，客户找你，也要应对；后来做自由职业者，还是有万能的微信、腾讯会议来找你，总之是永远解决不完的需求。我迄今为止还没听到哪家企业说『我们在HR上面一点问题都没有』，『我们很完美』……HR永远是是一大堆困难。但是，困难意味着提升，如果你有一颗服务心的去面对需求，你就会得到一个不断自我提升的结果。你之所以会有一点上升，那是因为行业成熟了，客户面对的问题提高了，接着客户的层次也提高了，提的要求也高了，所以你就会跟着客户学习，跟随客户成长。反省自己，为什么咨询能够给我很大的帮助，我想那就是这个平台有许多优秀的客户，客户优秀了，你不跟随他们成长也是不可能的。”

02

挑战：HR成长的最强助推剂

关于那次久远的『并购』，Diana还能精确形容出当时的感受，她说，就像在飞机飞行的过程中换轮子。“项目实在太难太难了，当时觉得无论如何都跳不出来。”不过，回头想想，Diana认为正是那些比较难的项目，才给了她最大的成长。相反，那些轻松的项目，尽管可能支付报酬也相当不菲，但基本上都已经淡忘了。作为一名咨询师，接项目就像开盲盒，不管金额是大是小，在上手之前你永远不知道项目有多难。最难的项目，一般出现在整个组织快速变化的时候。不管是并购、海外扩张，还是转型，都需要快速地招，快速地裁，快速地变。Diana说道：“这些需求是同时来，它不像平常，你可以稍微的排排优先次序，而是像一个大浪打过来，HR的压力可想而知。当时我经历的那个收购，是象吞象。什么是象吞象，就是两边都很大，势均力敌。作为人力资源，两边都是你的资源。你要想办法把两边的优势都保存下来。但是你看着他们是优势，他们互相看彼此是敌人，这就要了命。而且，并购对于HR来说，就是整个公司都变了。组织结构也变，两边的领导人也变，制度规定也变，从整个公司的这个角度，他们的供应商、销售奖金制度，各方面都在变，你简直是在重造一个公司。可偏偏又不是全变，要全变也就罢了，不全变，意味着做出任何决策你都要三思权衡。更可怕的是，在你重造一个公司的时候，他们并不是给你一年时间，让优哉游哉地去『闭门造车』，而是所有的业务还在开展，所有的指标还要完成，你这相当于是在飞机飞行过程中换轮子。压力确实大，但是正因为压力大，当时方方面面的资源我都会努力要收到手，能借来的帮手也都让他们帮自己烧脑去想，结果反而成了最让自己提升的一个过程。可以说，那次并购改变了我的工作习惯。像我们这种对专业比较喜欢的人，工作习惯往往都是倾向于静态。一线是战斗部队，我们就是那个兵器厂，兵器厂是喜欢静态的。但现实是动态的，你就要快速反应。如果你不能尽快拿出一个方案，等你拿出那个方案的时候，前线可能已经不需要了。其实现在回头看，有机会面对挑战其实是一种幸运。因为一个成熟的企业不会给你这个机会，让你随随便便改这改那，那是不可能的。”

03

个性：一次裁员让我转型了咨询师

“我去做咨询的出发点可能源于一次裁员。当时，发生了一次不应该的裁员。虽然那时我还不懂人力资源的一些很很炫的名词，但是也知道那次裁员完全是可以避免的。原因是，在我进入到那家公司之前，高管的人力资源规划太冒进，又赶上科技股泡沫。一个冒进和一个低迷的周期正好碰在一起，造成人员过剩。结果是，我们最新招来的一批很精英的员工，全部被裁……我非常非常心疼，也许是性格使然，我不太能够接受。况且，这件事发生在将近20年前，那个时候大家对于裁员，对于workforce planning（人力规划）都没有概念，也不太能接受。所以，从那个事件以后。我更多的动机转向了咨询。说到这里，我觉得在择业的时候，个性其实蛮重要的。就我转向咨询这件事而言，在此之前，我已经尝试了很多行业的in house HR，虽然内心是还有一点追求的，但我并没觉得自己真的有做顾问的潜质。我做in house HR的最后一家公司的老板，他就是来自翰威特（人力资源咨询公司），而且他是学心理学出身，他看人特别准。他觉得我可以做咨询顾问，而且他说我会跟翰威特那群人很契合，当时我听了跟天方夜谭一样。不过后来，果真被他一一言中。学心理学的人很厉害，名不虚传。

所以，回过头来看当初自己的择业，参考各个行业HR的一些区别，我觉得起码要考虑两条标准：第一条，你看你自己的个性。有的人比较四平八稳，如果去制造行业，他就容易发挥工匠精神。有的人喜欢变化，可能去新媒体、高科技、互联网行业更合适，因为那些地方没有一天是很枯燥的。

第二条，还是要讲需求，或者说现实。从整个社会的发展来讲，肯定有一些行业是在上升期，有一些行业相对日薄西山。从现实的角度而言，在跟自己的个性不太冲突的情况下，还是尽量选择上升期的行业。HR可以多读一些行业研究，经济的研究（当然还有心理学），对择业是有帮助的。

04

变化：你需要一门小快灵的武器

个性虽然重要，但在工作进入实际阶段，HR在面对企业的实际需求的时候，其实是没有选择的。Diana继续说道：“还是那句话，我们要适应企业的需求。而且，企业的需求也在变化。比如，之前我们的帮传统企业做的管理机制。都是很结构性、很流行化、很静态的做法。像梳理我的愿景是什么？我的使命是什么，然后公司的战略、三五年规划、年度规划是什么，然后团队、个人目标、指标、绩效得分……都是些很炫的东西。但这种做法奏效，需要一些基本假设，那就是这家公司起码一年内，各方面都不会有太大变化。非常遗憾，这个基本假设放在今天，放在很多公司是不成立的。现在的问题是，我们的客户没有那个时间，等你把全套做完，估计商机也就过去了。面对这种情况，HR别无选择，还是那句话，我们要适应企业的需求。我们只能拿出更加小、快、灵的管理机制，并且这个小快灵的管理机制，还要能反映原来那些结构化的管理机制的精髓。这就非常难。幸运的是，在这种背景下，我机缘巧合地发现了OKR这门武器。2010的时候，我在翰威特分管高科技行业（咨询行业内部经常重新分工），连续好几年泡在高科技行业里。我那时候，我不仅花了大量的时间，对国内的外企、知名的互联网公司做调研、客户服务。还跟硅谷的一间调研公司做了很多沟通，期间也近距离接触了硅谷的一些高科技公司。在这过程中我就发现，高科技行业的服务方式、工作方式，甚至谈吐互动都和传统行业不太一样。我一边跟着客户学习，一边想，怎么样提升我们的服务方式，来适应这种不同。当时，国内其实就有一些外企开始用OKR，我也已经见识了OKR的一些优势，虽然想不到OKR会像现在这样备受重视，但是也隐约觉得硅谷的做事方式影响面会越来越大。所以，这也是我为什么这么多年，一直坚持做OKR的研究，某种程度上来讲，我写OKR这本书的原因，也是源于当时做高科技行业的咨询经历。当然，我推崇OKR更重要的原因，还是OKR本身的优势。首先，我个人最推崇的还是它的小、快、灵，它的适应变化的能力非常强。大型巨无霸公司也可以用，十几二十人的创业公司也可以用，其实一个人也可以用。第二，它在小、快、灵的同时，紧紧把握住了最关键的东西，就是O（目标）和KR（关键结果）。最先使用OKR的Intel和Google，他们的业绩人尽皆知。他们的成功不是偶然的，他们就是时时抓住了最关键的东西。对于HR读者来说，我觉得，不管公司目前是不是适用OKR，起码你要多去了解这样一门武器，因为未来的世界一切都是不确定的，唯一能确定的就是它会不断变化。恰好OKR这个武器小、快、灵，它的发源地也是一个富于创新的，富于变化，而且在十年间改变世界的地方-硅谷。身为咨询师，我觉得传统的管理工具也很好，但就是让人觉得很重，一想起来就觉得脑瓜子很沉重。相信HR同行都有深有感受。但是OKR不会，OKR只是让你每天早上起来，想到这个季度要做的这件事而已，它不会让管理本身成为你工作的负担。而且，OKR不是从学院里来的，它的整个发明实施和优化过程都是来自实践。它的发明者也是企业高管，推广者也是一直在做企业的人士，不管是风投专家，还是管理者，还是服务企业的咨询师等等，他们都在实践中摸爬滚打。包括我在本书里选择的素材，基本都是来自企业实践，包括大洋彼岸同行的实践。其中还包含了各部门典型岗位的OKR样例库，读者可以通过文字的媒介，去看看我们同行是怎么样做的，这也是我特别推荐的一个原因。

结语

人力资源从业者都有一个百宝箱，或者说“药箱”，与此同时，HR还必须具备对症下药的开处方的能力。作为早期读者，我认为本书首先是一个OKR的百宝箱，也是一个教你怎么照方抓药的OKR设计手册。作者在书本开头说：“如果⽤时尚⾏业做⽐喻，那么⼆⼗年前咨询⾏业像是⾼级定制，只服务于⼀⼩批上层贵妇，潮流⻛格端庄正式⽽远离⽣活，⼯艺精益求精，⼏位时尚⼤咖推动潮流⽽客户趋之若鹜；⽽如今的咨询更像轻奢潮牌，客户们（尤其是创业者们）年轻朝⽓眼界开阔，极富个性和创造⼒，价值观不受别⼈所左右，热衷共创。”本书的内容，实际上是资深咨询顾问手把手教你出方案，它的内容“获得感”仅次于高端咨询，是一个不可多得的轻奢品。