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如何构建“团队绩效”？
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
关于团队绩效，这里和大家分享2点：
1、为什么要做团队绩效？
任正非说过一句话：
“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸得到时代的脚。”
所以，一个组织，靠个人的力量，永远是不行的。
这也是为什么要建设组织能力的核心原因。
而那些以个人绩效为导向的企业往往就会出现这些问题：
绩效两极分化，忙的忙死，闲的闲死。
特别优秀的个体或部门会陷入能者多劳，越做越多，直到不堪负荷而离职。
也会因为做的多错的多而渐渐丧失工作热情。
强调个人绩效，还会使得同一个部门因个人独大而损害团队利益的情况出现。
同时还会产生越来越多的优秀个体即使有能力也不愿意做管理，不愿意带团队的情况出现。
导致企业内部人才梯队建设出现断层，人才培养工作无以为继。
所以，团队绩效导向是优秀组织未来发展一个必然趋势。
2、如何进行团队绩效的构建？
这里，给大家分享构建团队绩效的工具模型：
第一是选人：人是绩效管理的载体
吉姆·柯林斯说过：“花精力激励人基本上是在浪费时间。如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。”
如果人选的不对，再强的绩效管理工具对他也无济于事。
所以，第一步是先选对人。
通过精准选人，选择有团队合作、大局观，价值观一致的人选，才能成立先公后私、齐心努力劲往一处使的团队。
第二是战略：重战略共识，对整体目标达成承担责任
传统绩效会更重指标分解：
该岗位的人只管自己指标不管他所在部门绩效，该部门负责人只管本部门的目标分解，不管公司经营大目标。
现在我才明白，为什么当年老板把公司整体经营目标交给我，让我组织各部门开会进行大目标的澄清和分解，而不是由各部门各自为政各自独立操作的原因了。
以及为什么华为会有铁三角：
“铁三角”在华为是指三个角色的配合——客户经理、解决方案专家和交付专家，他们组成一个小组，服务客户。
三者彼此配合，又各有责任上的侧重。
客户经理的任务是建立并维护客户关系，在同客户的交流中发现机会，并负责业务谈判和签订合同，实现盈利性销售。
解决方案专家的任务是全力支持客户经理，制定解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量，以提升竞争力。
交付专家的任务是总体负责合同的履行、项目的管理和服务交付，规避风险，保障合同的成功履行。
这个模式在业内很著名，它代表了一种强悍的市场竞争能力，而这个竞争力来源就是团队的力量。
所以团队绩效的前提是要有好的机制，从公司战略入手，各部门各条线达成战略共识，才能对整体目标达成承担责任。
并且在激励方面，形成以公司整体目标关联的“利出一孔”的激励导向。
第三是沟通：从“业绩-奖金”到“赋能-改进”
传统的个人绩效绑定的是个人的业绩和奖金，你的绩效得分是多少，直接关系到你的绩效奖金数额。
而团队绩效是通过赋能，激活个体和组织的内在动力。
通过“发展面谈”向员工个体赋能，帮助员工改进和提升能力，实现组织的长期发展。
不应当时追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。
像谷歌的OKR绑定的是团队绩效，且不和个人的奖金挂钩，而是围绕团队大目标的实现。
第四个关键要素“评价”和第五个关键“文化”又是如何理解和构建呢？
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好好学习！
11楼 zxnf0911
学习了
10楼 xinman
打卡
9楼 花花5100
谢谢分享！！
8楼 在路上的风筝
选人，就是要在招人的时候就要考虑到团队绩效这个事情了。
7楼 hwjojo
老师要是能写得具体一些就好了。
6楼 晶婧
老师这个卡文写得有点道理，但好像又不能解决实际问题，是我功力不够的原因吗？
5楼 棠棠4559
感觉重点在没分享的第四第五点。
4楼 天啊这是啥
团队赋能，要怎样才能做到赋能呢？
3楼 890726
内容有点大，感觉落地不了。
2楼 ahe001
1楼 大卡
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