企业如何构建人才成长环境？

作者 LHYX胡许国更新于：2022-05-18 09:50 25772

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摘要：为了让我们企业的人才能够加速培养，我们企业应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能让人才能够更快地成长呢？我在这里给大家分享一些名企和我个人的做法，希望能启发一下大家的思路。

今天我想跟大家分享的一个主题就是：为了想让我们企业的人才能够加速培养，我们企业应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能让我们企业的人才能够更快地成长？这里呢，我给大家讲几个关键的方面。

因为我们中国企业为什么不愿意去培养人才呢？有一个非常重要的问题，就是我们老百姓常说的，教会徒弟饿死师父嘛，他主要感觉到这个培养对他自己的威胁。那么假设，如果你把企业的制度当中让人才培养跟他个人的成长关联在一起，那么他的动力就产生了，对吧。所以我在这里讲几个华为的典型案例给大家借鉴一下，帮我们从中体会到一些这个问题处理的思路。

第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这条制度呢，是山寨GE的制度，大家知道，GE是全球人才培养的最牛的典范，有人统计，就是GE培养的人才，指的是高端人才，比西点军校都要多，那么西点军校培养的高端人才呢，又比哈佛商学院多，大家就理解这个意思了。那么在我们中国，华为，明显成为了中国企业人才培养的一个摇篮。大家看看啊，中国只有一个企业是华为，它能够做到跨行业的所谓人才培养，现在华为的人，你在所有行业里几乎都能找到。但是你要说招商呢？招商主要在商业银行行业。要是万科呢，它主要是房地产行业。比如平安呢？主要在保险行业，对不对？但是跨行业的，只有华为。那么它有这样一条，非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。

那么第二条呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我建议你，把人才培养作为管理者的重要的KPI或者OKR的考核指标，那么权重不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。

那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。二十多年前，1998年，华为第一次做管理者的任职资格，就是我们今天叫领导力或者胜任力的时候，那么任正非就把人才的培养作为高管的任职资格的35%的权重，当时所有人都认为太高了，比诸如战略思维、什么目标管理等这些都要高。那么高管们就问他为什么？他说，因为你们这帮家伙都不愿意培养人才，所以我就把权重加高了，矫枉必须过正，如果你们都特别愿意培养人才了，我就把这个权重给它降下来，降到零都行，但是很遗憾，你们现在都太差了，所以我就要这么做。

这样做带来了巨大的帮助，因为大家发现，人才培养跟自己的个人发展是紧密地联合在一起的。比方说，华为有一次高管开会，任正非就说，聂国良（就是华为当年一个高管），他说：“你们知不知道我为什么提拔他为公司的常务副总裁？”底下人说，不知道。“就是因为他能够不断的选拔、不断地培养出来很多比自己水平更高的人才。”于是底下那帮高管们又开始开小会了：“那他培养的人才比他的水平都高，应该把他培养的人才提拔为常务副总裁才对啊。”然后一想呢，一般老板说的话，我们一开始就觉得他说的不对，但是仔细一琢磨呢，就要开始扇自己嘴巴子了。为什么呢？大家想想刘邦和刘备，你没发现他手下的人都很厉害吗？能文能武、智勇双全，是不是？就他们两个啥都不会。大家理解我的意思了吗？他们培养的人才强，更多的是某项专业业务领域强，对不对？但是他们不能将将，也就是无法驾驭高端人才。

所以，这里我送给大家，就是管理大师拉姆扎兰有一句经典的话，他说，作为企业的中、高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。这是什么意思呢？就是反过来说，培养人才要比创造业绩要更加重要。为什么呢？

其实也很简单，创造业绩它是短期行为，只有持续地培养人才，让人才不断地脱颖而出，企业的业绩它才能可持续，才能走向所谓的基业长青。GE为什么能百年不衰？当然现在它也出现了一些问题。华为为什么能够长期成长？它们两个公司有一个共同特点，就是它们能够不断地培养人才，就是具有人才的强大的造血能力。我记得李一男，他在2000年离开华为的时候，《21世纪经济报道》写了一篇文章，专门针对这件事，叫华为下的蛋，什么意思？就是华为下了很多金蛋，结果被别的企业都给挖走了。但是，大家可以不断地挖走华为下的金蛋，但是永远挖不走的它还有一只不断地下金蛋的金鸡，这个金鸡有两个特点，第一个就是它一开始下的蛋是14K，然后过几年你发现，它能下18K的了，再过几年，下24K的了，再过几年呢，下白金蛋，最后，它给你下钻石蛋。第二个呢，它下金蛋的速度跟包饺子、炸丸子的速度差不多，你就挖吧，不怕，何况我还有反制的措施。

大家都知道，过去十年，腾讯挖走了华为几千人，很多都成为腾讯的中坚力量，但是华为没有倒，对吧？所以，别人挖你，你怎么去反制，这个问题我以后会讲，这是一个问题，但是你不能因为这个，你就不去培养人才啊，因为你不培养人才，这个企业它就没有未来，而培养人才呢，大家要记住我之前一直说的那个八字方针，也就是：因材施教，学以致用。

好，那么总结下来，构建人才成长环境，需要把握三个东西，也就是我们企业构建人才成长环境的三个要素，我把它归纳一下，这个大家可以记一下。

第一个就是，人才培养是企业的一项战略性工作。你的公司战略里边一定要有这一条，你千万别说没有这一条，你全是业务战略，那就没有造血了，那也就没有所谓先人后事了，也就没有人力资本增值的目标优先于财务资本增值目标了，那你不就跟你的价值观相违背了吗？对不对？

第二点，既然它是战略性工作，那么领导就去要抓战略，这是肯定的，那么，人才管理就一定要成为领导者和各级管理者的一项重要工作。

那第三个，一定要把人才管理纳入到管理者的评价跟激励当中。也就是说，你能培养人才和不能培养人才，对你的自己的成长非常重要，就是利益机制，我们要给他捆绑起来，对吧？这就是我想说的，我们如何来构建一个人才发展的环境。

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