薪酬，不是买菜，尽量不捡便宜，否则长不了
——做薪酬，自然还是要看成绩与能力的明证的
（对于话题中的问题具体解答，可直读第三大点）
学习思维：
做管理还没有真正的实现文化管理（人才管理）的情况下，还是要从制度出发，从规章去管理。
想要薪酬管理不会被要挟，需要做到两个前提：一个是你对岗位的人才都有成熟的备胎。一个是你对岗位薪酬已经是成熟的匹配薪酬。那么不用求着你，自然不用看你的脸。
本文内容：
一、做薪酬管理要明白薪酬与贡献的等值性原则。
一直以来，对于薪酬管理，要做什么薪酬谈判，其实都不太感冒。因为我觉得做薪酬，又不是在菜市场买菜，需要谈什么？
我认为，薪酬的功能是保健与激励。那么其管理只需要做到两个方面就够了：
一个方面看薪酬是否能保健？
那就是我们的员工能在平时拿到手的，一般情况是否与市场水平相差太大？（这里的保健，就是与市场水平相比较）。如果过高，企业不是暴利企业的话，那就是薪酬水平的制订有问题。如果过低，那就是对员工的劳动价值没有给够，是在过度剥削员工。
另一个方面是看薪酬是否具有激励作用？
这需要看给出的薪顶点与政策是否能满足员工的能力水平。即员工努力发挥后的有益成果贡献，是否能在企业值回票价？如果不能，员工会思去。如果能，员工会愿意继续留下。
这就是对薪酬的自然的匹配管理。这不需要谈判，需要的是证明。
也就需要我们搞清楚三个问题：
市场水平是多少？你的能力是怎样？你的成果是怎样？
市场水平线企业平均工资线，决定了员工是否能在市场上找到同样薪酬水平的工作。
而能力水平如何，是员工是否拥有追逐更高薪酬的前提。
在岗位上工作的成果价值如何，是决定最后的到手薪酬额度的唯一凭仗。
二、薪酬沟通，要做的是等值上的公平沟通，以示尊重。
在做薪酬沟通的时候，我们要坚持一个理念：交换等价、政策公平才是对劳资双方真正的尊重。
所以作为企业方代表HR，在与候选人或者员工进行薪酬沟通的时候，不要以为以一个便宜的价格，为企业招来一个高精尖的人才是我们的一大胜迹。要知道，再好的骗局总会有揭开的时候，每个人总会有机会发现自己真正的价位。那时委屈感的醒悟，带来的后果不一定比你占的便宜少。
而同样，一个员工同样不要将因为企业某专业一时的稀少而对你的委屈求全，当成你的真正价值定位。要知道不方便永远只是暂时的，而你的专一也不可能一直被你垄断。因此，当你的索取超出了你的价值，你也就成了一个随时会被踢开的弃子，而且会是一个讨厌的弃子。
所以，在做招聘、做晋升的时候，我才一直会强调要做薪酬手四个匹配：
薪岗要设得匹配，只有我们将岗位能力需求、成果要求与薪酬结算都做得公平，我们的岗位招聘才对人才有着足够的吸引力。并能在后期的劳动管理中有着充足的管理参数。
能薪要给得匹配，在招聘中必须要表现出为能力付薪的决心，才能让候选人知道自己的能力价值几何。但能力是能力，是否能变现为到手的薪酬，却是要靠候选人的努力来兑现。
能绩要表现匹配，在招聘的时候有的候选人吹嘘自己得天花乱坠，但真正的上了战场就印证成为以前都是纸上谈兵。所以，能力水平和成绩贡献是否匹配，是我们必须要做的能力真实性评估。
绩薪要客观匹配，放在最后的都是压轴的，而成绩，企业需要的成果才是真正交换薪酬的终点。只有你做出了足够的成绩，你才有资本与企业进行薪酬上的真正对话。而不是靠一时的情急要挟。要挟得来的结果终究是长不了的，且会让人在心底里给厌恶。
只有劳资双方尽量互不相亏，处于一种合作而不利用的状态，双方才能并行久远。才能一起创造更多的价值。
这才是薪酬管理应追求的状态。
三、对于如何将吐出来的口水给处理的办法？有三个！
一般情况，高雅的，是不落地的用纸巾包了，丢垃圾桶。中间的要用水洗、纸擦，需要间接的接触一下。粗鲁的就是直接用脚摩擦了。
而这用在本话题中的情况，其实是同样可以的。
在本话题中，老板觉得本来再等等就会因怀孕而不再走，也不会出现加薪，更不会有主管接经理工作而再一个加薪的成本累次增加。这本是老板的纯利润，现在却是成本增加不仅未带来利润的增加，反而是造成他的利润减少。
那么，应该如何来满足老板不亏的问题呢？
同样要分三种高雅中等和粗鲁的三种：
高雅的——从人情味协商：（要互相支持）
从爱护三期员工，肯定主管能力出发，将主管提升为副经理，将经理工作划分部分给副经理。这样有部分工作减少，有部分工作增加那么，从经理的4000里分2000出去给主管成为的副经理，主管一定没有问题。而经理，也一样会没有问题。毕竟都怀孕了，以后对工作的承担自然会有一些不到位的地方。.
这里只有经理可能会因为本来涨了4000元的却只有一个月，而现在变成涨了4000元。但这基本达到前期老板愿意出4000留下经理的想法。这样成本虽然增加了部分，但拥有了两个经理级人才。
一般的——从工作去匹配：（时机不太对。）
无论在什么情况下都应该是看成绩说话的。以前没有做四个匹配的工作。现在立即明文开启。在一个月内对现在的工作成果与预期成果进行评估。重新进行薪酬匹配。要知道无论是否怀孕，但工作的标准还是要的。对于三期员工，也只是在体力和禁忌事项上的优待而已。
所以，通过匹配现状与即将到来的三期状态，经理也一定需要让人分担部分工作。那么顺理成章的实现薪酬的调配。
粗鲁的——从私心去强执：（要让其感恩）
你既然能在想走的时候被加薪留下，那么现在你却因孕期而要撤回离职的申请。这显然可以看成一种一厢情愿。
毕竟前面的申请是你自己写的。那么你现在要求留下，就成了收留。以前为你加的加薪待遇就别再想了。那么分部分工作出去给你减少点负担，为主管因为工作增加个2000元也就是自然的事。
所以，做薪管理，我们一定要抱着等价交换的心态去做四个匹配，这样就能减少许多个人的情感因素。能更客观的将保健与激励的效果做得更好。
小结：
做薪酬管理，要做的是能力管理，成果管理，要将为能力付薪，为成绩付薪落到实处。但这需要我们去做好相应的基础工作。
作为企业资方，要从产品角度的思考利润，而不是从员工身上去挖掘利润。
上榜得茅豆
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28楼 遇春23609
无欲则刚啊。
27楼 Bob40448哪儿
薪酬的四个匹配讲出了薪酬管理的真理与激励理论
26楼 高达85725
要做人才备胎啊！
25楼 杀阡陌71797
管理还没有真正的实现文化管理（人才管理）的情况下，还是要从制度出发，从规章去管理。
24楼 进击的风信子17072108
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23楼 阿耳刻悠妮79281
学习学习
22楼 Karl49985
管理就是一种调和协调
Betty98157
@Karl49985：这就是真理啊。
21楼 盖聂39099
谢谢分享。代入心理
20楼 樱桃小丸子09832
学习了
19楼 香无尘80845
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18楼 温实初23138
变化太具有个人味道，不好
17楼 芳兴未艾
经理的工资一下子加这么多，确实的有点看不懂，难不成经理原来的工资特别低？
Betty98157
@芳兴未艾：这就是老板的扣的表现了。明明比市场上的工资水平都差老远了！还在期待。
16楼 丑丑丑丑丑丑
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15楼 好豆豆
学习了
14楼 云信
老师给的3中方法都没错，不过第一种是多赢的方法。
Betty98157
@云信：这是考虑人性中的面子因素，要说客观，还是要第二种。只是第二种才刚留下就要实施，显得有点针对性。
Betty98157
人性还是要面子的。
13楼 刚开完会
支持第一种做法，这样对谁都好。
Betty98157
@刚开完会：这就需要相互的理解
12楼 烟格
要是经理是个感恩的，应该是主动减少自己的薪酬让主管帮忙分担一些工作的。
Betty98157
@烟格：对于大部分人来说，工作可以分，保龄球待遇不可少。人性本私。
11楼 LYM22311
事情发生了就要去解决，解决后要想办法完善制度，避免再次发生。
Betty98157
@LYM22311：对的亡羊补牢
9楼 lilyduan
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