一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈。 哪些岗位可以释放出来做内部竞聘；内部竞聘的报名条件如何设置；如何让更多的人参与内部竞聘；报名表该如何设置；谁有资格参与到竞聘的评审；评审采用哪些方式；竞聘后如何设置考察期……这些问题理清楚了，竞聘也就圆满了。 第一次做竞聘，更多的是种草，让大家有竞聘的意识，因此，一般不会释放太多核心岗位，更多的是一些副职，甚至是小组长，既不会让老牌部门负责人有不安全感，也很容易让更多的人参与进来。按这个思路，我们确定竞聘岗位、人数和主要职责。 为了让更多的人参与进来，除了设置更多岗位外，竞聘的报名条件会相对宽松。一般维度会涉及同岗位工作年限，近一年或三年的绩效综合表现，以前一些否决条件，如没有严重违纪等行为……报名条件能让大部分人都够得着，而不是像暗箱操作一样集中在少数几个人身上。具体来说，有共性条件（基本素质、业 绩、年龄、学历等）和岗位的特殊要求（专业技能、管理经验等）。 内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段。 第一次内部竞聘一定要召开启动大会俗话说，好的开始是成功的一半。竞聘方案的宣布不仅要开启动大会，而且规模要大，并且要请总经理讲话，强调变革的思想及竞聘的重要性。 第一次做内部竞聘，员工几乎都是观望为主，担心竞聘会受到上级打压，万一竞聘失败该怎么收场……因此，自愿报名只是其中的一种方式，部门负责人推荐，HR代总经理制定等方式都非常有效。目的只有一个，用尽可能多的渠道，让更多员工参与到内部竞聘中。 报名表是内部竞聘的一个核心。太简单，无法抓取到有效信息；太复杂，员工望而却步，很容易填到一半中途放弃。因此，这个度必须把握好。不要让报名表承载太多内容，真有需要，放到内部竞聘环节。 既然是竞聘，就必然会有评审委员会。除了公司的部分中高层之外，我们也会适当邀请一些第三方机构参与，同时也会设置职工评委。同样是评委，有些可能就是来打个酱油，而有些则起主导作用，这个必须有事先沟通。 竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。 竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：现任岗位工作主要内容及业绩回顾；对竞聘岗位工作的理解和业绩目标；对竞聘岗位的规划；自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划；在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。 培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力，同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题，保密工作很重要。 竞聘时，除了事迹材料，也有现场展示环节，问答环节等设置。一般评审都采用现场打分、现场统计、现场出结果的模式，主要就是体现一个公平。 很多公司竞聘后，就直接走马上任了。这其实不管对公司还是个人，都有很多不确定性影响。设置一个考察期，平稳过度，更适合企业当下。都说扶上马送一程，但你如果实在走不下去，我还有备选方案和人员，确保平稳过度。 竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈，这是一项特别重要且不能忽略的工作。 竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。 除了在报名时，我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外，我们还需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。 报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。 内部竞聘是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。
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