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好巧呀，这个我会....
心智模式，决定你的成就高度，
因为这牵扯到思维水平，
思维，决定行为，行为产出结果。
在调薪这件事上，一定要增强认知，
因为分蛋糕的艺术，会牵扯到洞悉人性和规则。
就如同这个案例，老板都说了，
做非普调，普调没有激励性。
这个时候，你应该考虑的是激励性怎么来？
而不是大家都满意。
如果追求都满意，这特别简单
1、你调查下市场薪水状况，
2、你分析下公司成本结构，
3、你按比例进行下上涨，
4、调薪的时候注意下结构，
该用提成用提成，该用绩效用绩效，
我猜，也可能有人真会这么告诉你。
但是这不等于激励性调薪，这等于和稀泥。
如果你做年底调薪：激励的根源在于：
侧重点、层次感、贡献值、备用率
其次才是阳光普照。
一句话说明它的意思：好钢用在刀刃上。
四步呈现出它的做法：你往下看。
1、侧重点： 侧重战略岗位
你要先把实现目标的关键人挑选出来：
在你的公司形成战略性岗位、支撑性岗位、常态性岗位，
价值不一样，你觉得激励能一样么？
如果不这么做，很扎心的是：
你常常认为的所谓公平，其实在牛人眼里是迂腐。
虽然都是总监，但我比他关键多了，
你一追求公平，我们调的相同，
你这不是迂腐，是啥？
2、层次感：对标岗位价值层次
也许你会好奇，定薪的时候，不是有岗位价值了么？
是的，但是定薪和调薪又是两回事，
区别在哪呢？
定薪，是当初你的来的时候，我该给你定多少钱
调薪，是未来你的支撑价值，我该给你定多少钱
举例说明：
去年，你们在发展中，
财务总监可能做好管理会计就可以了。
今年，你们要计划上市，
财务总监要融资，审计，对接券商，合并报表等等。
难道调薪，你不要侧重他的发挥价值，让他稳定干出来么？
所以，你该领悟到：
定薪是这个人的原始定位价值，
调薪是这个人的未来支撑价值，
调薪=战略性激励的动态互补。
可没让你去追求所有人满意。
3、贡献值：实际产出价值
上面，我们说的是战略价值，也叫定义价值，
就是这个岗位和人，明年很重要，要激励他，
要激励到什么程度，也要看他去年的实际表现，
表现就结合他过去的绩效，没有绩效你就让他述职。
结构大概是这样的：
绩效A级= 调标准的100%
绩效B级= 调标准的80%
以此类推.........
4、备用率：替补和后备的激励
除了以上外，看其他的后备人员，保证这些人的稳定，
最后，你们若成本还富裕，
可以来个阳光普照，其他人在普调500，或者加个工龄工资。
但是，如果没有，也没关系
你懂二八原则吧？
实施逻辑：完整的调薪实施步骤
细节太多了，我直接把方案给你做了个完整的思维导图
关于宣讲逻辑，重点解释下
如果调薪没有规则，你怎么调，都有不满意的人，
即便调薪你有规则，你怎么调，还有不满意的人，
你信么？
所以，你追求的
不是满意，而是科学
不是开心，而是接受
关于接受，你的宣讲逻辑就变的很重要
你看看咱们的调薪
1、侧重战略承接，谁承担的多，谁拿的多
2、侧重岗位层次，你的价值高，谁多的多
3、侧重关键成绩，谁干的挺好，谁拿的多
4、侧重紧急进取，谁能是后备，谁拿的多
我都这么设计了，你再不满意
哪只能怪你自己了 ，哈哈~
看到了吧，优秀的HR都是智斗高手，
资源有限，我知道你不满意，但能把你的嘴堵得死死的，
你若捣蛋，我能用二八原则，还能把战略实现撑的稳稳的。
你学会了么？
关于我：
企业管理顾问／５００强首席人才官
工作疑难杂症，一对一给你辅导
战略型HR转型，手把手带你进阶
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感觉老师说的挺对的，但还是不清楚怎么实操
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很多不公平就是以公平之名造成的
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打卡
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为未来的贡献定价才是激励
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企业用人成本为什么越来越高，人效为什么越来越低，大企业病为什么越来越多..
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道法术器，在用术器之前，道法需要先清晰
4楼 917522
3楼 浪子辉辉
谢谢分享~
2楼 不解红尘
老师文章好读又不不好读~
1楼 大巴山
老师喜欢高屋建瓴
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