人才盘点与确定关键人才的实用办法

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-11-30 16:15 20047

内容来自 2022-12-01 打卡话题观看本期直播

我们是一家集团公司下的事业部，人数200人左右。今年集团公司要求各事业部进行年度人才盘点，确定自己事业部的关键人才，集团要根据各情况对这些关键人才进行管理。我们事业部一直都没做过人才盘点，也不知道怎样定义关键人才。
请各位老师帮帮忙，要如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？

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摘要：没做过“人才盘点与确定关键人才”怎么办？与领导商量/找大家讨论/反复几次/形成统一意见，然后送审，下次做就有了参照。

针对集团下属200人左右事业部/又没搞过人才盘点与确定关键人才的实际情况，怎么搞？我认为比较实用的办法如下：

1：集团指导意见

集团公司要求做人才盘点和确定关键人才，不可能是口头通知，书面通知的内容有些啥，大致做好哪些要求，这是必须搞清楚的。

如果不太清楚，可以主动找找集团HR或上级领导，或者让事业部领导找找上面领导，如果有统一的相关要求，就在要求之下根据事业部实际情况实施，不能违背集团要求的，如果没有统一要求，那就根据事业部要求来想办法落实。

2：与领导沟通

拿着集团的通知，HR不能擅自做主和行动，必须要与事业部领导好好商量。

都没做过“盘点和确定关键人才”，怎么搞，可以上网查资料，可以回忆各自以前曾经工作过单位的做法，可以商量着办，总之，三个臭皮匠赛过诸葛亮，办法一定能够找到的。

3：横向联系一下

集团的事业部只有题主家的一个？其他部门或单位也接到集团这个安排没有？

通过题主自己的关系了解一下他们的大致做法，或者通过事业部领导去了解了解，总不能与其他部门的做法相差太大吧，大致的方向可以约他们来商量一下，大家做法基本一致，也算是大的公平，这也是好事儿啊。

4：人才盘点

盘点，可以借用一下仓库的物资盘点，如果换成“人才”，比较适用的分类可以有：

大的方面，现有/流失/招聘/男女等情况的统计；小的方面，各部门人数/司龄/工资/学历/专业/绩效考核情况等统计及占比。

当然，根据事业部管理层的讨论情况来定，最终以文字加图表来形成报告的形式递交。

5：确定关键人才

关键的东西或数量，肯定不能多，如果多了，怎么抓得住，毕竟时间和精力或费用都有限。

就200人规模来看，有20到40个关键人才就行了，也就是屡试不爽的20/80原则。这当然需要结合事业部的部门/班组设置情况，而且各部门不能均衡考虑，有的多有的少这是必须的。比如：技术/研发/营销等部门就需要倾斜，这些部门或岗位培养留住人才更难，他们创造的直接或间接价值更大更深远，可替代性差，所以要更重视。

一般来讲，职位越高/工资或收入更高/作出业绩越大/岗位越重要等的人才就越关键，可以反而来思维，如果不是关键的，公司凭什么给高工资/高职位嘛，而且是长期都这样对待的，老板又不傻。

6：两个办法比较适用

人才盘点，一旦搞清楚了方法/要求或套路，HR部门就可以搞定，只是需要花一些时间去搜集信息。

确定关键人才，两个办法是比较适用的：

一是部门申报。在事业部HR统一通知要求之下，各部门申报各自的关键人才，然后由HR审核/事业部领导审批/集团批准的流程。

二是讨论决定。也就是事业部领导召集各部门负责人研究决定，也可以单独与事业部领导讨论，这样，事业部领导和事业部HR就可能掌握比较统一的标准和比例，通过协商一致的方式来形成事业部的意见，然后报集团去审批。

以上两个方法都可行，只要有了第一次的操作经验，形成档案，今后就可以参照操作了。

7：能进能出

关键人才不是固定不变的，与关键岗位有所不同，那些待在关键岗位上却不能胜任的人，就不是关键人才，可以考虑劝退或其他处理。

而原来不是关键岗位或关键人才的，可以根据事业部和集团发展需要而评为关键人才，不管是关键岗位或关键人才，都是需要不断完善和修正的，不是固定的，这个观念要在每个员工心目中树立起来，只有这样，才能激发员工不断努力/争取好业绩的积极性。

8：如何运用是重点

人才盘点和关键人才确定，只是过程不是目的，其目的肯定是需要有其他考虑和运用的。