摘要:企业根据外界环境变化,结合内部资源优劣,及时调整组织架构以应对外界挑战,是企业管理的常规操作。当前大环境中,在原有基础上优化组织架构,合并部分二级部门,能够在一定程度上提升企业竞争力。在合并部门的时候,我们应该遵循“四个一”原则,稳中求进,避免造成企业人事动荡。
(本篇预计1600字,阅读时长8分钟)
对于部门重组工作,我们HR不仅是策划者,还是执行者,但是我们并非拍板者。所以,在推行部门重组工作时,应遵循以下“四个一”原则。
一、一个权威的组织架构方案
通常情况下组织架构方案的变更程序是由公司老板安排开始的。根据老板的要求,我们HR对现有的组织架构进行分析,同时结合老板的意愿,制定新的组织架构;亦或者由HR高层管理者根据环境变化,及时提出需要优化组织架构,本质上还是需要老板拍板。
新的组织架构制定,只是针对公司管理架构进行优化,在此部分不涉及到人员的安置。根据公司章程,该上会研究的上会研究,该备案的备案。通过上述方式,形成一个权威的组织架构,便于日后相关工作的开展。
制定组织架构的过程就是一个宣传造势的过程。组织架构制定的过程通常不会公开,但是越不想让员工知道的事情,往往因为走漏风声,在员工中间早已传播许久。这也正是我们需要的,让相关人员知道:新组织架构的落实,必然引起后续的人事变动。
二、一个合理的人员安置程序
在组织架构确定后,人员安置程序也相应启动。通常情况下,人员安置也遵循“二八法则”,即有20%的人员需要重点安置,剩下的80%人员普通安置。安置的方式根据组织架构优化合并的情况进行。
就像公司合并分立一样。如果是B部门并入到A部门,新部门仍然是A部门的名字,理论上原来A部门的负责人仍然是现在新A部门的负责人;如果是B部门和A部门合并,形成一个新部门,那么新部门的负责人就需要选拔。
选拔无非分为两类,一类是公开竞聘,另一类是推荐任职。公开竞聘的方式有很多种,可以选择笔试、面试等传统的方式,也可以选择人才盘点,通过绩效、潜力和能力三个方面,绘制人才九宫格,指导人员任用;推荐任职相对来说比较方便,在候选人数量不是很多的情况下,由公司高层开会研究确定。
即便无法聘任为部门负责人,还可以根据资历和能力,依次确认部门正职、部门副职以及专业经理职务,随后通过岗位职责进一步做明确分工。对于其他人员,其实大可不必过于担心。只要控制好重要的20%人员,剩下的自动站队。
部门合并完成后,可以简单的组织一个部门团建活动,在团建过程中让员工互相认识,然后给他们时间,在工作中就会慢慢熟悉,直至打成一片。部门融入问题倒不是最主要的问题,要相信他们的适应能力。
三、一个缜密的薪酬调整机制
组织架构发生变化,部门职责和岗位职责肯定随之变化,依托于岗位价值评估体系形成的薪酬体系,此时也应该尽快进行调整。部门合并,职责也会合并,意味着薪酬总额不会增加,甚至有可能降低。如果在薪酬总额不增加的前提下,通过调整薪酬组成部分,既满足人员晋升需要加薪的需要,又满足岗位编制减少,总人数减少的目的。
插一句题外话,薪酬是涉及员工八项切身利益中的一项,所以薪酬调整应本着友好协商、公开透明(形式透明,数据保密)的原则进行,避免产生不必要的劳动争议。
四、一个基础的法律法规托底
对于无法安置的人员,特别是管理人员,应予以协商,甚至解除劳动关系。影响员工工作的两大因素,一是报酬,二是职位。对于无法满足员工的报酬或职位需求,应视情况及时解决。不到万不得已,不采用裁员的形式。毕竟昨天打卡的某大厂HR因裁员被打进医院的惨状仍历历在目。
基础的法律法规告诉我们,公司在进行组织架构优化等一些管理行为时,应充分考虑到员工的诉求,尽力满足员工的需要,稳定社会面,构建和谐稳定的劳动关系。
说两句掏心窝子的话
组织优化很常见,但并不代表是一个简单的工作。组织优化是一个体系工作,也是一个工作量巨大的工作,所以在这段时间我们会比较忙,越忙越要遵循原则,毕竟遵循了原则才不会出现大的失误。
(本篇仅供参考)
7楼 S_1339465866
很敏感的话题
14楼 畅通人事黄丽红
如果薪酬不变,是不是就可以调整岗位呢?员工不同意的话应该怎么处理~
13楼 COLDer
当初也不知道是什么原因造成的这个局面
12楼 wtzlk
组织结构调整很微妙,稍不注意就会伤筋动骨
11楼 q51heecom
谢谢分享
10楼 兵兵有你
打卡
9楼 罗琳娜
对HR来说,要考虑的多了,比如劳动法,员工心态,人力成本,组织效率等等
8楼 蚌壳里的沙粒
打卡
6楼 ahe001
打卡
5楼 廖不清楚
很多安排当副手
4楼 1434
多出来的管理者最好的方法就是离职,这点成本还是要花的。
3楼 nnrjlsm
学习了
2楼 Caspian
学习!谢谢分享
1楼 大卡
李庆山老师——
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