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如何成为战略兼经营型HR？
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者
HR成长教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
首先，想纠正案主的，进行职能重组，其目的并不是“减员”。
减员只是一种手段，目的是因为公司规模缩减，公司需要降本增效，这才是最终的方向和目标。
而增效其实有很多种方式，减员只是大多数企业习惯采用的简单粗暴的一种方式。
而且说句实话，大多数企业其实都会存在人员冗余的情况，只是经营好的情况下这个问题不着急去解决。
而到了大环境不好，企业生存难、增效难的情况下，问题就很容易暴露出来，逼迫着企业要做出行动。
所以通过减员来瘦身，自然就摆在了第一步。
作为案主，不能只想着怎么减员，而是要全局、系统的看待这个事情。
一是为什么减员，为什么要收回分厂的人力？为什么从职能下手？依据是什么？
这个“why”的部分不仅仅是我们做任何一件事情要了解其背后真实的原因和目的，有助于我们认清事情的本质。
也是我们在后期推行这项政策进行组织变革，需要和员工，尤其是被减员的员工一个交代。
所以，针对这个why的部分，hr需要收集行业大环境数据、公司历史三年的经营数据，以及各经营单元的经营数据和人效数据等，让员工了解这是大环境和企业生存必须要做出的一项选择和调整。
二是如何减，减哪些人？为什么是这些人？减员名单如何确定？
减员流程应该是怎么样的？依据是什么？减员方案是怎样的，有没有AB两套方案。
需要在什么周期内完成？需要有哪些部门哪些人来配合落地工作？可能会发生什么样的风险？我们该如何应对？
这是“How”的部分。
这个部分可按照公司战略-组织架构-部门及岗位编制-人员盘点-人员优化落地-总结复盘的流程来思考和输出整体的落地方案。
首先是战略，公司做这次调整的战略导向是什么呢？
希望将分厂人力收回至总部人力资源部，进行职能重组，其战略目的一般是：
一是通过减员达到企业瘦身，降本增效的目的；
二是以此让渡对分厂的经营压力，让分厂更专注在经营上而非管理的内耗上，如何通过更少的人完成业绩，提升组织人效；
三是收拢权限，加强对分厂的人力资源管控，减少用工以及管理失控风险。
企业这一战略确定了，组织架构就确定了，比如公司对分厂的定位、职责以及经营指标考核等是否和以前有所变化和调整？
一般来讲肯定是有变化的，比如分厂的定位职责、经营指标、分厂的组织架构、定岗定编都会随之需要调整。
组织架构、定岗定编出来了，调整多少人就清楚了。
紧接着就是调整哪些人？这就需要进行人才盘点。
如果三个分厂在一个区域，可以整合在一起进行盘点，进行资源的全局考量。
比如一共19人，目前要减员10人，到底是每个分厂出3个名额，还是有些分厂名额要多，有些可以少。
一是要看每个分厂的经营业务定位以及实际经营业绩，包括人效。
二是需要通过人才盘点，看分厂实际的职能人员表现，他们的能力素质以及目前对这份工作的意愿和个人长期规划。
结合企业和员工综合确定这个减员名单，拟定减员方案（过程中的每个步骤和环节都要和自己的领导以及分厂领导要做check，以及必要的签字确认）。
再接下来才是形成工作小组，与员工沟通赔偿方案到结束后的总结复盘。
这项工作的目标是完成减员任务、零风险处理以及分厂的正常运营。
当然大的组织变革，组织是会有一些“反应”的，只是反应大小不同。
而对于HR来说，尤其是组织变革的工作，需要有全局、系统、闭环的管理思路去制定和执行这项工作。
成为一名战略兼经营型的HR。
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很多企业就是喜欢折腾，一下子减员，一下子增员。
7楼 S_1339053169
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