【案例解析】公司规模缩减，人力部门要怎样减员？

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一、成立共享服务中心：

       看到题主题干中的提问，不由得让我想起来此问题最好的解决方案就是在贵司总部成立“人力资源共享服务中心”。

       那什么是“人力资源共享服务中心”呢？

      人力资源共享服务中心就是集团化管理的公司将各分子公司所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，在集团总部建立一个服务中心。该人力资源共享服务中心为各分子公司提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立不仅可以提高人力资源的运营效率，还能更好的为各分子公司提供专业的人力资源服务。

        回到题主所在公司，那就是贵司总部人力资源部予以保留，在公司总部成立一个新的机构叫做“人力资源共享服务中心”，三个分厂的人力资源部门予以全部裁撤，分厂的人力资源人员进行甄别之后按“人力资源共享服务中心”的需要予以留用。

        那总部人力资源部和新成立的各自职能是什么呢？

        总部人力资源部职能：专注于战略性人力资源管理的实施，定位实现整体的战略转型。

       人力资源共享服务中心职能：在成立之初，对公司总部及三个分厂提供人力专业服务，运营转入正轨之后，还可以对外承接其他公司的人力外包业务，实现盈利，人力资源共享服务中心主要职能有以下三个。

        第一，提供集中人力资源服务。

        人力资源共享服务中心的主要职能之一就是给公司总部、三个分厂提供集中、专业的人事服务，来满足内部客户的需求，服务内容主要包括以下几个方面：

        1）提供招聘服务：负责总部及三个分厂的人员招聘工作；

        2）提供薪酬福利服务：负责总部及三个分厂薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。

        3）提供员工关系服务：负责总部及三个分厂的员工劳动关系管理、劳动合同管理（新签、续签、变更等）、员工档案管理等方面工作；

       4）提供培训服务：负责总部及三个分厂的新员工培训、员工技能培训、管理人员培训等；

       5）提供人力信息服务：使用特定人力资源管理信息系统，生成各种人力报表供管理决策。

       第二，提供内部人力资源咨询服务。

      人力资源共享服务中心可以根据总部战略规划以及三个分厂人力资源管理需求，提供内部人力资源咨询服务，比如对总部或三个分厂提供人力资源战略、人力资源规划、人才测评、薪酬调查、人力相关制度设计（如薪酬福利制度、绩效管理制度、培训体系建设）、组织架构调整等专业人力资源咨询服务，可以形成一个独立的咨询服务部，来专门提供内部人力资源专业咨询服务。

       第三，业务伙伴职能。

       人力资源共享服务中心可以主动跟进总部及三个分厂的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人力资源政策或者协同咨询服务部提出解决方案，由人力资源服务中心来执行。

       Tips：在成立人力资源共享服务中心前，题主先要确定贵司共享服务中心的真正职能——人力共享服务中心的职能是以上三个职能都具备还是仅仅具备第一个职能或者某两个职能，确定职能之后就可以确定共享服务中心的组织架构，然后由组织架构来确定共享服务中心的人员结构，三个分厂人力资源部人员的如何去留就很明确了。

二、盘活人力有生资源：

      在本文的第一部分的结尾，我给到了成立人力资源共享服务中心之前，先要确定共享服务中心的真正职能，确定职能之后才能确定三个分厂人力资源部人员的如何去留。

      那如何盘活三个分厂人力资源部人员呢？

      其实思路非常明确：

       第一步，确定总部人力资源部及人力资源共享服务中心的新职能。

       对于公司总部人力资源部未来的战略人力资源管理定位以及新成立的人力资源共享服务中心新职能要梳理清楚、

        对于总部人力资源部未来战略人力资源管理定位确定清楚了，那总部人力资源部的所需人才情况就会有一个明确的标准。

       对于新成立的人力资源共享服务中心职能梳理清楚，接下来人力资源共享服务中心的组织架构也就会呼之欲出。

       第二步，总部人力资源共享服务中心组织架构进行确立。

       根据总部人力资源共享服务中心的新职能，来确定总部人力资源共享服务中心的组织架构，比如贵司的人力资源共享服务中心的职能只是提供集中人力资源服务。

       比如说，可以在人力资源共享服务中心分别下设招聘部、薪酬福利部、员工关系部、培训部、信息服务部五个部门。

        第三步，确定总部人力资源共享服务中心编制，并梳理岗位职责。

       有了部门的设置，每个部门的内部的组织架构和编制也可以确定，接下来题主所在总部人力资源部可以梳理总部人力资源共享服务中心的岗位职责。

        第四步，盘点三个分厂人力资源部人才现状，盘活有生资源，人岗适配。

        对三个分厂人力资源部人才现状进行盘点，根据人力资源共享服务中心的组织架构、岗位职责，进行人岗适配，匹配的留下来、不适合下一阶段发展需要的，需要下一步优化离开公司。

        第五步，优化离开公司的需要协商一致解除劳动合同。

        确定列入优化离开公司的人员名单一旦确定，下一步就是协商一致签订《离职协议书》，给予经济补偿，解除劳动关系。

        第六步，予以留用的协商一致调岗。

        确定纳入总部人力资源共享服务中心的各分厂人力资源管理者，题主所在总部人力资源部可以跟各位进行协商——进行调岗——岗位由分厂人力资源部转到总部人力资源共享服务中心，劳动合同做相应变更。

       Tips：总部成立人力资源共享服务中心的落地方案步骤如本文第二部分所示，在整个过程中尤其要注意劳动合同的变更符合相关法律要求。

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刀落向自己，要学会自保

刚走上工作岗位时，与师傅/领导们一起参加过当年的“裁员”行动，员工戏称我们为“大刀队”，远远看到我们，都有些害怕，走路/说话/工作都得注意点。

习惯了裁别人，当HR不得不面临被裁时，又该怎么做或者自保呢，结合题主遇到的问题，我是这样想的：

1：回旋：分厂领导

公司领导是“希望”，并不是命令或安排或布置之类的，说明并没有百分之百要怎么样或如此，也就是说，如果理由充分，或方法得当，或能够说服公司领导，并不一定非什么不可的，这样的理解，还算正常吧，或者在实施前做一些类似努力，在不少场合是可以的啊。

个人认为，这里面的“文章”和松动的可能性即关键人物，就是分厂领导，作为题主和一众分厂HR同事，可以分别或让其他与自己关系不错的分厂同事轮翻上阵给分厂领导摆谈一下，内容大致可以是：

平时相处的融洽/愉快，为分厂做出了一些重要工作，如果HR人数少了/工作势必不会减少/分担到其他同事/接下来会否其他部门缩减/影响分厂工作以及某些权限受限等，有的事情要收回总部/人员也应该随往/有基层经历对做好工作很有帮助，这里让步可能会有其他方面起连锁反应等。

当然，人多力量大，人多主意多，相关人员轮流找分厂领导交流，三人成虎的威力不可小瞧，不试怎么知道不行呢，如果不经过努力就任由公司领导“希望”，今后的好日子也不会怎么样的。

分厂领导虽然比公司领导级别低，但如果分厂有什么不安定或惹出一些事情，想必公司领导也是不希望看到的，所以，通常情况下，分厂领导的想法意见，特别是说得非常在理的，公司领导也多半会考虑，并不是一味的坚持自己。

话说回来，3个分厂共3000人左右的规模，19个HR工作人员，各分厂平均6人左右，也不算多，如果忙起来，可能还得找其他部门同事协助，毕竟是制造企业，员工吃喝拉撒睡的事情可多了。

2：自由：好聚好散

经过前面大家努力斡旋和争取后，如果不能改变公司领导的意见，或者分厂领导与公司领导本来就是串通一气的，或者类似的松动不大的结果，那么，题主一等HR们就要做好“自由式”自我安排了。

毕竟是HR们，还是有理有据的与公司做好自己的安排，可以这样来设想：

一是先自寻出路。也就是遵照大家的自由，本来就想离开的，趁此机会就离职，最好是协商离开，该拿的补偿和失业金等手续，要想办法让公司落实好，不能太欺负HR；如果想转行到业务或其他部门的，只要有对方部门领导同意，也一定要想办法撮合。

二是动静要小。毕竟是HR部门，如果这些人员波动较大，员工的稳定性谁也保不准，所以，19人中，有2-3个人移动就算不错了，其他的人员，需要重新进行职责划分，这都是后事儿了，这样的底线，作为分厂HR负责人或者总部人力部，是需要共同坚守的。

三是引导一番。难免出现大家都不想挪窝的局面，这时，各分厂负责人或者总部人力负责人，就要给一些人做思想工作了，或者说平时认为业绩不是太好/不太服从安排，也就是公司或分厂都不想留的人，就是重点对象，只要给足了离职时间和找工作时间以及经济补偿金，也就是合理合法的对待，还是不会太难的。

3：连动：其他部门

公司生产规模缩减，如果要减少人员，绝不仅仅只是HR部门，其他职能部门如果不变动，HR是需要有所表示的，既提出公平性问题，又表达可能会维全的愿望。

在管理面前，越好说话，越配合，越不说反面或反驳的话，越不做一些反抗，大家会认为越好对付，就越容易拿你这个软柿子捏，就是常说的欺软怕硬，看看平时不太好讲话的人，或者有事儿就要跳起来的人，领导往往不愿意碰他们，只要人家不犯事儿，还会躲得远远的，如果有什么麻烦事儿，还会请这些人帮忙。

总之，老实人，总是吃亏的，HR者，在员工看来，虽然不是什么好人，但在我们自己看来，也要做一个“不是什么坏人”的人，不好也不坏，不坏也不好，才是正常人。

4：重组：总部与分厂决定

各分厂HR人员/职能调整后，该怎么重新定位和人员分工，可以由分厂HR负责人出基本初步方案，分厂领导/总部人力负责人或总部领导商量确定，毕竟有如此规模的公司，不管怎么确定，还是用文件形式告知各相关人员以及各部门，大家今后工作配合也才方便。

职能重新安排前，最好还是倾听各HR者的想法，参考一个他们以前的经历/负责的领域/特长等，再做相应的调整，并争取与他们取得一致意见，这样的安排，对今后新工作出业绩的影响才会更小。

看来，HR还是要有危机感，今天的业绩与稳定，不代表明天不会改变，只有今天做足了不稳定的应急预案，而且是多个预案，当危机来临时，进退由我的傲人身姿，大事来临不慌乱，才属于你。

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员工关系工作一向被认为是人力工作中的一项吃力不讨好、容易得罪人的工作，尤其是其中的裁员这一个动作，更是如此，除了得罪人，同时也是HR最头疼的事，公司领导一句话“裁员”，你就要跑断腿、磨破嘴，要裁谁？怎么裁？依据什么裁？裁完之后怎么善后？怎么安抚？等等等等，有很多的问题需要去考虑。

企业用人的一个重要目标是将各类人员分配到最能发挥其专长的岗位上，同时还要用最少的代价取得最大的是收益，力求人尽其才、人尽其用。就像话题案例中的这家企业一样，因为“生产规模缩减”，因此领导想“进行职能重组，其目的就是为了减员”，现在的3个分厂共有人力工作人员19人，这位小伙伴问要怎么裁？

首先，我一直说，领导安排的事，一定要先搞清楚其背后的意义，是不是一定只是表面的意思？还是有其背后的真实需求？就拿案例中这件事来说，表面上看来，领导是要HR进行减员处理、进行职能重组，但是，实际上领导背后的原因很可能是因为公司的“生产规模缩减”，而现有的营收和支出之间不成比例，因此想降本增效，提高公司的经营效率。因此，处于这样的目的，我们就不一定是只能按照领导说的给人力部门工作者裁员的方案来执行了，而是应该从更高的维度，通盘思考，如何才能更好地降本增效。

其次，即使万不得已，实在要通过裁员的手段来实现公司的目的，那也要区分清楚，裁员到底要裁谁？裁员的依据是什么？这个还是要注意好的。

一般情况下，我建议裁员之前先进行一次人员盘点，操作上可以简单点，无需完全按照人才盘点的规范步骤，但至少要达到对人员有一个基本准确的摸底的效果，否则就只能凭管理者主观评论了。然后裁员先裁那些野狗和老白兔们，然后再裁掉那些小白兔们。

如果你们公司没有人会做人才盘点，也不知道怎么做，那么就可以先从新员工开始裁员，毕竟，新入职的员工加入公司的时间还短，对公司了解不深，从代价上来讲，也是最低的（不管是裁员成本，还是培养成本，还是未来的不确定性的未知成本，综合成本一定是最低的）。

另外，我们看到，文中按理说到公司的“生产规模缩减”，那么你们就需要对于公司的业务体系和产品体系等，结合自己公司的战略，进行针对性的分析，并在此基础上，对现有组织架构和对应的岗位及人员重新设计，进行调整和优化，尤其是那些平时绩效表现不好的员工，优先裁掉那些绩效产出低的员工，尽量将那些绩效表现优异的、归属感强的员工，以及关键岗人才、核心人才等优秀的员工留下来。

然后，我们还要考虑怎么裁的问题，要注意什么？是不是确定了要裁掉哪些人，你就可以简单、粗暴、直接地裁掉了呢？显然是不可能的。

首先，要做好最坏打算的准备，将裁员对公司造成的影响和损失尽量预估充分，包括裁员名单、经济补偿金、推荐信、裁员面谈的准备等等。

之后，你就要对需要裁员的人进行分开面谈，如果人少，那就逐一面谈，如果人多，那就分开小组面谈，做好区分，将刺头型员工放在旁边，逐一面谈，其他人可以小范围集体面谈，我建议还是要将经济补偿金给到员工的，毕竟大家外出打工都是不容易的，同时，你也可以将推荐信给到员工，让他们有机会更顺利地找到下一份工作。另外，还要告诉员工，如果企业的业务好转了，你们欢迎大家随时回来，公司会优先考虑招聘老员工，总之，安心比经济补偿还要重要，绝对不能忽视。

如果实在是遇到了那种胡搅蛮缠、蛮不讲理的员工，除了上面所说的分别单独沟通之外，还要提前准备好证据，包括员工的日常表现、出勤打卡情况、入职材料、绩效表现、辅导证据和转岗证据、领取补偿金和推荐信的签字确认等等，做好仲裁准备。

当然了，除了以上对裁员的员工进行的动作，对于留下来的员工们，企业也要进行适当的安抚才行，让他们感受到公司对他们的重视、关心，并将公司后期发展的规划告知员工，进行培训，给到员工信心。我们要知道，人才，永远是一个企业发展的核心要素，也是企业发展的天花板，做好员工关系和员工关怀，对员工表现足够的尊重和重视，对企业的发展是有着极其重要的作用的。企业在裁员时一定要做通盘的考虑，谨慎而为，做好人员分流的方案计划，尽量减少震荡、减少对企业的负面影响。

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我不清楚题主公司的人力资源部是否还兼顾行政职能，一般大部分公司都会放在一起，也有公司会单独设置行政部，与人力资源部平级。无论是兼顾还是单设，那么既然人力资源部都要缩减编制，那么行政部肯定也要。

从工厂的实际来说，分厂日常最多的工作就是招聘、入离职办理、绩效管理、薪资核算、员工培训、员工活动、食堂管理、宿舍管理、厂区管理。

那么从人员缩减，职能重组来说，要维持分厂日常运转，就要将基本的、必不可少的职能保留。其中，招聘、入离职办理、员工培训在日常工作中占比最大，也是比不可少的，而绩效管理、薪资核算、员工活动可以相对缩减，绩效、薪酬这块的数据统计与核算，可以划到总部，员工活动可以直接给各部门自行落实。

至于食堂管理、宿舍管理、厂区管理，可以设置员工管理委员会，由部门负责人、员工代表负责管理，行政人员可以大幅缩减。

综上，分厂的主体思路就是保留无法去掉的职能，并将部门职能通过转接的形式，落到各部门头上，或者直接成立相关委员会，进行“自zhi”，还有部分职能划归总部，以减少整体工作量。

除此之外，很多可以外包的也可以选择外包，例如招聘，大家都知道工厂人员流动大、需求量大，招聘人员较多，但直接外包也是可行的。外包出去后，分厂人力负责对接招聘进度与入离职办理就行了。

那么公司总部可以做成中台，集战略规划、政策、制度、流程设计为一体，负责公司薪酬体系、绩效体系、福利体系、企业文化等优化，并指导各分厂人力日常事务执行、难点问题咨询、解决方案设计。

那么，定好方向后，接下来就是工作饱和度的问题了，要梳理下各项具体工作内容，以及所用时间，然后再进行细化的重组。可以通过下面的《工作饱和度分析量表》进行分析，分析重组后，根据工作量、工作时间计算出新的需求人数。

计算出人数后，还要考虑现有人员哪些人留，哪些人优化。留的话肯定是以综合能力强的为主，一人身兼多职。另一方面，执行力强、能吃苦的员工也是重点考虑的。

对于优化的员工，愿意转其他岗位，又有这个岗位需求的，则转岗；不愿意转岗，或目前无需求岗位的，则要做好经济补偿，多向总部争取点，毕竟大家出来打工，都不容易。

要让人觉得毫不费力，只能背后极其努力。我们没有改变不了的未来，只有不想改变的过去。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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生产规模缩减，人员就显得臃肿，HR常说的人效就成了双刃剑，公司领导希望将分厂人力收回至总部人力资源部，进行职能重组，也就不难理解了，实际上是想通过减员提升效益。

如果分厂的人事费用率持续走高，减员势在必行。总部为什么缩减生产规模？可以想象企业的业务受到了内外部环境的冲击，企业从高速发展期可能进入到衰退期。这时候，人资部的价值是什么？

在找不到价值体现点时，人资的功能就相对鸡肋了。生产规模缩编，招聘量必然锐减，招聘少了，培训就少了，员工关系的事务就少了；在缩编的情况下，绩效薪酬的需求都会少很多，人资部彻底沦为事务部，专业需求降低。

从这个角度看，3个分厂负责人力工作的人员合计有19人，按六大模块看，功能重组是必然选择。一般常见的会将招聘培训合并，薪酬绩效合并，员工关系算一个，一个场也就三个人资，相当于减员10人。

另一个会将总部和分厂的人资工作进行重新划分，如薪酬绩效核心在总部，招聘员工关系在分厂，这样一个分厂最多3人，但人资就更鸡肋了。

想把人资减到极限，又不影响功能发挥，就需要设置一些虚拟组织，如薪酬绩效委员会等，把人资的功能分摊到各个部门，留两个人资也不会影响人资部的正常运转。

如果想保住人资，就需要跳出传统六大模块，把人资向其他岗位分流，如设置BP岗，分流到业务部；将培训分流到运营部；员工关系直接收回总部，起一个咨询和赋能功能。

原来以为炸掉人资部就是一个噱头，疫情才发现，企业没有业绩的时候，人资也就是个摆设，实际上，很多营收千万的企业，真没有人资：人员稳定不需要招聘，激励公平不需要绩效，价值观一致没有纠纷，能力足够不需要培训……

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好巧，这题我会

直接说答案。

裁员时HR职业生涯中必经的一个劫

当它来临的时候，

希望你能处理的专业、顺利、圆满、平和

专业=高效搞定问题

顺利=顺利平稳落地

圆满=三方都能接受

平和=不出网络黑料

而不是像网上到处发的视频一样

给你录下来，发网上，

HR被各种吊打，太丢人了。

关于裁员，我想给你说，

这不是只懂劳动法就行的事。

以我多年的经验，你至少要了解这些：

六步，从0到1设计裁员解决方案

如果你不熟，又面临到了这事

来找我，瞬间教你全搞定。

完整实施逻辑是这样的：

 第①步：界定裁员性质

第②步：精通法律规定

第③步：设计裁员名单

第④步：控制舆论走向

第⑤步：应辩不同员工

第⑥步：应辩不同领导

史上最全，没有之一

赞不？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

战略型HR孵化导师

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我公司是一家生产制造业，因生产规模缩减，公司领导希望将分厂人力收回至总部人力资源部，进行职能重组，其目的就是为了减员。

目前我们的HR工作还是传统的六大模块进行划分，分厂目前有3个，减员后每个分厂的员工人数大概在1000人左右，3个分厂负责人力工作的人员合计有19人。请教各位大神，当遇到这样的情况，我该怎样做这个减员，职能要怎样重组才能在减员后还能正常运行。

根据问题解读，HR部门按照六大模块划分，3个分厂负责人力工作的人员合计有19人，如果平均分的话，每个分厂6人，每个模块都有一个人负责。公司希望将分厂人力收归总部人力资源部，目的是减员。

首先，可以理解之前分厂的人力资源部是归口分厂管理的，现在要做整体组织架构的调整，取消分厂人力资源部门，统一由总部人力资源部外派员工去分厂做人力资源的工作。

其次，总部人力资源部接纳了分厂19位员工后，要进行部门组织架构的调整，原来总部人力资源部的部门职责只覆盖总部的工作，现在要覆盖到三个分厂的工作，工作职责和分工要重新进行调整。需要明确哪些职责由总部统一负责，哪些职责由外派到分厂的人力人员承担。如果不调整职责，单纯减员，现有的员工肯定会有意见。

这种时候，用人力资源三支柱的模型就比较适合。COE,SSC的工作统一由总部来做，分厂人力资源承担HRBP的角色。

那么，如何进行具体分工呢？

我们把人力资源部门的工作进行拆分后进行分析：

拆分后分厂人力员工调整为3人，负责制度建设、人力资源规划、企业文化建设的1人（作为HRBP分厂负责人），负责招聘、培训、员工关系的1人，负责薪酬和绩效管理的1人。

分厂人力虽有主要职责分工，但是分工不分家，每个人都要协助其他同事的工作，互相补位。

加强分厂HRBP的功能，每个人力人员都承担着关心团队建设的工作，协助分厂负责人和业务条线负责人做好员工管理和激励，经常与员工沟通，了解员工的工作动态与想法，做业务条线得力的合作伙伴。

这样下来，分厂原来人力资源部的职责部分由总部承担，分厂人力的同事把主要精力放在协助分厂负责人和业务条线负责人做好员工管理和激励上，就能产生更大的价值。

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以终为始，优化配置

文/龚俊峰

    过去几十年，人力资源管理部门的定位发生了一系列的变化，从传统的人力资源文员，到通晓招聘、培训、薪酬、绩效等各个环节的专业人才，再到为企业创造价值的商业合作伙伴，人力资源的定位一直在提升。随着信息化和人工智能的发展，传统的人事管理职能中，一定会有一大部分工作可以被取代，人力资源的定位必须发生变化。在进行组织变革时，需要考虑以下几个问题：

   1、合规划

如果仅仅是单纯的减员，劳动合同法中的第39条到第42条有明确的规定。企业在实操中，按照法律进行风险规避即可。

    2、专业化

    比起减员这个词语，我更喜欢用合理配置这个词，合理配置的结果是提高人力资源的效率。传统的人力资源有六大模块，信息化和人工智能一定会让一些岗位的定位发生变化。以薪酬核算为例，其主要流程就是考核统计、基于考勤数据（迟到、早退、假期、出差）和计时、计件、绩效结果核算员工的工资。我身边的一些优秀的薪酬核算人员，即使采用EXCEL表单，也能实现从考勤数据到薪酬结果的核算，其效率是非常之高的，这是专业化带来的效率提升，这种提升可以在局部带来至少两倍以上，而信息化带来的效率提升将会更为明显。如果公司的信息化水平非常高，诸如考勤、薪酬、社保类的工作完全可以由总部集中管理，减少相应人员的编制，其运作模式参考SSC。

    3、业务支持

    即使属于同一个集团的下属生产子公司，其业务模式也会和体量、区域、人才类别的不用而存在较大的差异。除薪酬福利外，招聘、培训、绩效、员工关系等模块是否集中管理还需要看所在子公司的特性。如果子公司业务比较稳定、成熟、员工流失率低，其HR业务工作完全可以由总部的HR兼任HRBP，如果子公司属于快速成长期，员工异动数量和频率较快，则建议设置专职的HRBP。而培训工作比较特殊，一些行业（如医药企业）对培训有特殊要求的，建议保留专职的培训岗位。

   4、企业文化匹配度

日本企业家稻盛和夫提出了著名的成功方程式：人生=思维方式×热情×能力，在三个因素中如果思维方式为负，那么能力越强、付出的热情越多，最后造成的破坏也就越大。

牛根生先生曾经说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”GE为了强调价值观的重要性，对那些即使业绩突出但价值观不符合员工的态度也是开除。

在阿里巴巴，员工会被分为“明星”、“野狗”、“狗”、“兔子”、“牛”五个类别。其中，“明星”类员工是指那些业绩好、能力强、高度认同和匹配阿里文化的员工，他们会被塑造为典型，可以获得更多的培训机会和价值分配。而“野狗”（业绩优秀，但是为了业绩会破坏企业价值观的认）、“狗”（业绩差、文化认同度低）、“兔子”（认同价值观，但能力弱，绩效差，会将低效的工作状态传染给更多的认）三类员工则会被放入淘汰计划的名单之中。

如此多的案例都得出一个相同的结论，企业应该坚定的清除与企业价值观不符合的人。

   5、经济补偿

    根据《劳动合同法》的规定，企业与员工协商解除劳动合同应该支付经济补偿金。因此，相同条件下入职时间更短的人、潜力或能力不足的人是优先淘汰的对象。在离职补偿管理方面，建议大家都要学会算一笔账，例如员工A入职1年5个月，月基本薪酬为10000元，在本次人员盘点中被确定为优化的对象。如果能协商解除劳动合同，公司支付1.5万元的离职补偿金+一个月代通知金=2.5万；如果久拖不决，待员工的司龄超过一年六个月，公司付出的成本=一个月工资+一个月五险一金+2个月离职补偿≈1万工资+1600五险一金+2万离职补偿=3.6万，较前一个方案增长了1.1万。因此，确定离职补偿后，最高效的方法就是快速的执行人员优化方案。

   6、其它条件

    除了以上五个因素之外，在进行人员优化配置时，还需要考虑企业长期发展需求、员工历史贡献、员工成熟度、企业信息化程度、特殊员工等情况。

    在进行人员优化配置时，首先要基于业务现状和未来发展的需求，以终为始，确定再配置后的岗位能够满足业务需求，对于可以通过专业化和信息化的工作，由总部集成管理，其余模块的工作则根据业务需求，保留部分岗位或配备HRBP。通过混合型管理模式，用更少的人力和资源的投入，取得更好的成果。

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人岗配置——人力裁减，依业务性质与工作量定人就行

——岗位及工作量，是人员增裁的依据

一、做人与岗的配置，在于工作需求及工作量的评估。

都说资本不养闲人。其实在哪里闲人都不讨人喜欢。所以，一个人决不能让自己太闲了。闲人是非多啊。

因此，一个人做工作，要不然就是自己找事做，要不然就是自己去锻炼自己。总之，千万不要让自己在那发呆。

而一个企业做员工配置，自然是看岗位与负荷。不然都死死的盯着那固定的编制在看，有什么作用呢？

企业要人，自然都是要来干活的。

所以，当企业在一定时间段内，发现很多人没事干，想的自然是给你找事干。确实没有事可以给你干，自然是只能好聚好散。

因此，规模缩减，带来的工作量自然会发生变化，而每个岗位的负荷自然是大不一样。所以，有效的评估工作量，有效的评估工作需求，就是我们做好岗位及人员配置的前提。

二、企业规模随市场变化，给岗位及人员配置带来哪些变化

当集团式企业在市场不断的发生着需求减量时，企业的生产经营规模如果不发生富余资产及人力资源的转向消化，那么自然就需要对资产、资源进行重新整合。该整合的整合，该缩减的缩减。这是企业要生存，资本要盈利的必然需求。

那么规模变化，其实生产经营管理的业务种类并不会发生变化。只是更为明显的带来工作量的变化。

生产线要在。生产业务可以调整。可以自我协调、外委外包。

生产经营在。生产经营的管理自然是存在的，但量少了，业务少了。可以一岗多管。

人力六模在。只是业务量在变化。可以由他地人员兼做，或者一人多岗兼做。

因此，对于对于集团式的企业，在规模变小时，会因战略需求，将手脚继续保持伸展在外的状态。但手脚上穿戴的衣物、饰品（规划、招培、薪酬、关系、绩效等增强、调整、协调类工作业务）等作为品牌进行经营的服务类的业务需求，一般会收缩归总部或者几个区域合并进行服务。

因此，对于人力资源的管理来说，在各地分子公司的业务都在不断减少的时候，还是按照机械的六模块进行人力资源管理岗位的每岗位皆配置。显然是对人力的浪费。

因此，可以针对各分厂的人力资源管理需求，针对人力六模块的特性，采取收拢做和兼职做的两种办法：

人力规划：这是一种纯管理类业务。可以收拢业务由总部人力代做。

招聘配置：招聘以当地招聘为好。配置以战场指挥为好。因此，可以委托生产经管人员自行招聘配置。但需要与总部人力进行沟通、备案并同样采取审批同意方可入职。

培训开发：这主要是间断性的业务。可以收拢业务由总部人力代做。但需要随时与该地生产经营管理人员进行沟通需求。

绩效管理：这是管理与指导当地化为好。因此，由总部进行统管，但在管理与指导上交由该地生产经来做。但具体的业务绩效数据要按时间要求，报告总部绩效管理专业人员。并以不定时出差形式，到当地与生产经管人员进行业绩与效果的评估。

薪酬福利：是一种以地方标准形成数据，但报由总部统管统做统发。

劳动关系：以当地生产经营直招，总部入职形成劳动关系，然后委派地方的形式进行工作。在有劳动关系需要处理时，可以出差形式进行。

综上：

我们可以清晰的看到，其实当一个分厂的业务量与员工人数变小到一定程度时，我们完全可以收拢部分业务给总部解决，而部分业务由生产经管人员解决。

只是为了解决中间的一些信息差，做好该地的行政人力服务，建议依据工作量的核定，一般都需要设立1~2名可做行政人力后勤的综合管理人员在当地服务就好。其主要职责主要是解决行政与后勤的业务。沟通执行总部关于人力资源的政策与决策，传达当地生产经管需求。监督执行企业组织决策。

因此，这个人选就是一个综合管理人员，或者一个HRBP。

小结：

当集团在外的分子公司或者基地，因业务缩减时，其工作量自然会不断减少。那么其业务需求就会形成负荷不足的情况。

因此，可以采取业务协调、外委外包，或者收拢业务形成量的增加，或者分解业务分配给可以兼做的岗位去承担。以此形成岗位的工作服务犹在，但岗位人员减少的成本优化模式。

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         目前，实体经济尚还在恢复中，生产制造企业订单不足，业务萎缩，频频出现减人浪潮。

         从题目看，这家企业还是规模生产型企业，3家分厂各都有上千人，各自都有自己的人资部，5、6个人，按6大模块各行其责，各施其能。现在是减员后要强化总部人资部职能。

          首先，减员大背景下，原分厂的人资团队要精兵减政，尤其是部门管理层要合并精减，通过人才评估，按总部人资人员配置的要求、编制，予以充实，仍冗余的予以转岗，不愿意转岗，按相关规定协商终止劳动关系，合理补偿。对非管理人员，按现有生产人员数量，结合行业特性、管理幅度按一定比例合理配置，富余人员同样转岗分流或予补偿终止。对转岗人员尽可能协商，并开展适岗技能培训、评估，定岗定薪，适应新的工作。

         其次，减员之后，更多也是涉及职能并构，焕发生机，发挥职能，促进业务。之前人 资部按6大版块各自运作， 更多的强调职能效应。现在总部的人资职能强化，统一规划，统筹协调，集中中管控，发挥原分厂人资职责，现分厂人资更侧重于在业务上、生产上提供支撑、协作，充当HRBP的角色。分厂人资作为总部人资的派驻机构人员，要以业务的视角，伙伴的定位来

开展人资招聘配置、培训开发、咨询服务、管理建议、考评激励工作，更广泛更深度融入业务部的生产经营管理中去，处理解决好凡涉及人的问题与矛盾，使之人尽其才，才尽其用。

      第三、总部、分厂人员在减员调整后，一方面要定岗定编定责定效，另一方面要充分优化分厂人资“双重”管理的机制效应，即一方面要转角角色以HRBPR的身份接受并服务于分厂领导的 管理，因厂、因地制宜服务分厂人才与组织建设 、业务发展。另一方面，总厂人资仍不了从体系规划、从文化、从模式、从制度等层面为分厂人资提供业务指导、督促检查方面的一盘棋管理与个性化服务，掌握总分人资之间的良好运作与协调，适应与促动人资职能重组与升级。

       总之，在减员基调下，总分厂人资要以业务发展为纲，站好位，服好务，方能为公司生存发展有作为，大作为。

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如何成为战略兼经营型HR？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）  

首先，想纠正案主的，进行职能重组，其目的并不是“减员”。

减员只是一种手段，目的是因为公司规模缩减，公司需要降本增效，这才是最终的方向和目标。

而增效其实有很多种方式，减员只是大多数企业习惯采用的简单粗暴的一种方式。

而且说句实话，大多数企业其实都会存在人员冗余的情况，只是经营好的情况下这个问题不着急去解决。

而到了大环境不好，企业生存难、增效难的情况下，问题就很容易暴露出来，逼迫着企业要做出行动。

所以通过减员来瘦身，自然就摆在了第一步。

作为案主，不能只想着怎么减员，而是要全局、系统的看待这个事情。

一是为什么减员，为什么要收回分厂的人力？为什么从职能下手？依据是什么？

这个“why”的部分不仅仅是我们做任何一件事情要了解其背后真实的原因和目的，有助于我们认清事情的本质。

也是我们在后期推行这项政策进行组织变革，需要和员工，尤其是被减员的员工一个交代。

所以，针对这个why的部分，hr需要收集行业大环境数据、公司历史三年的经营数据，以及各经营单元的经营数据和人效数据等，让员工了解这是大环境和企业生存必须要做出的一项选择和调整。

二是如何减，减哪些人？为什么是这些人？减员名单如何确定？

减员流程应该是怎么样的？依据是什么？减员方案是怎样的，有没有AB两套方案。

需要在什么周期内完成？需要有哪些部门哪些人来配合落地工作？可能会发生什么样的风险？我们该如何应对？

这是“How”的部分。

这个部分可按照公司战略-组织架构-部门及岗位编制-人员盘点-人员优化落地-总结复盘的流程来思考和输出整体的落地方案。

首先是战略，公司做这次调整的战略导向是什么呢？

希望将分厂人力收回至总部人力资源部，进行职能重组，其战略目的一般是：

一是通过减员达到企业瘦身，降本增效的目的；

二是以此让渡对分厂的经营压力，让分厂更专注在经营上而非管理的内耗上，如何通过更少的人完成业绩，提升组织人效；

三是收拢权限，加强对分厂的人力资源管控，减少用工以及管理失控风险。

企业这一战略确定了，组织架构就确定了，比如公司对分厂的定位、职责以及经营指标考核等是否和以前有所变化和调整？

一般来讲肯定是有变化的，比如分厂的定位职责、经营指标、分厂的组织架构、定岗定编都会随之需要调整。

组织架构、定岗定编出来了，调整多少人就清楚了。

紧接着就是调整哪些人？这就需要进行人才盘点。

如果三个分厂在一个区域，可以整合在一起进行盘点，进行资源的全局考量。

比如一共19人，目前要减员10人，到底是每个分厂出3个名额，还是有些分厂名额要多，有些可以少。

一是要看每个分厂的经营业务定位以及实际经营业绩，包括人效。

二是需要通过人才盘点，看分厂实际的职能人员表现，他们的能力素质以及目前对这份工作的意愿和个人长期规划。

结合企业和员工综合确定这个减员名单，拟定减员方案（过程中的每个步骤和环节都要和自己的领导以及分厂领导要做check，以及必要的签字确认）。

再接下来才是形成工作小组，与员工沟通赔偿方案到结束后的总结复盘。

这项工作的目标是完成减员任务、零风险处理以及分厂的正常运营。

当然大的组织变革，组织是会有一些“反应”的，只是反应大小不同。

而对于HR来说，尤其是组织变革的工作，需要有全局、系统、闭环的管理思路去制定和执行这项工作。

成为一名战略兼经营型的HR。

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