讲道理，多数职场人对于公司的不满，很大程度上都跟他们的直属领导有关。
有时候其实员工并不是对公司有多大意见，而是对部门领导的糟糕管理满怀怨言，而这样的怨言得不到回应和解决，堆积久了之后，员工也就下意识地认为公司也是这个熊样。等到冲突爆发时，HR再去介入解决已经于事无补。
而再往里扒一扒，这些被员工“看不惯”的领导，大多数要么是公司曾经的“业务大王”，要么就是骨灰级元老，因为老板看重其能力而得到提拔。按理说这样的公司风云人物做了上层，底下的人都应该是崇拜加期待，干劲儿十足。但实际操作下来，大都一片狼藉。
曾经带我入了人事这一行的师傅跟我说过：“每个岗位都有所需要的能力和素质，很难简单照搬逻辑。孙悟空斩妖除魔天下无敌，但玉帝也不是那么轻易就能当的。”入行有些时日之后，我愈发理解了这句话的含义。
上阵杀敌难，让精兵强将们安心杀敌更难。
01
张哥在我们公司有个外号——“蟹老板”。
业务能力独一档还是公司元老的他，连老板每天都得笑脸相迎，说他在公司里横着走那是真事儿。
既有能力又有资历，这业务部门的老大一走，他自然而然就被老板提拔起来，当了一把手。原以为自己业务方面轻车熟路，管理起部门那更是得心应手，但干着干着，张哥发现不对劲儿了。
做了管理层之后，他发现自己瞬间不会干活了。每天忙的连吃饭都忘了，但也不知道到底忙了些啥。不仅要解决新人培训、定OKR等等各种琐事，向上、向下管理还要两手抓，自己的业务根本顾不上。结果忙活到月底一看，整个部门业绩还不如之前自己一个人业绩好。那种从天堂到地狱的挫败感一下子就击倒了这个曾经傲气的中年男人。
不仅如此，在他管理部门的这短短几个月里，自己积攒的口碑是败了个一干二净。对新人动不动破口大骂，给老员工拼命揽活；员工想法从来不听，固执己见搞“一言堂”，OKR定的乱糟糟，完不成就逼着大家加班，搞得部门员工每天既累又毫无成就感。不仅新员工没留住，老员工也有好几个闹着要离职。
张哥从一个人人羡慕的业务牛人，变成了人人嫌弃的“害群之马”，只用了短短几个月的时间。
一手提拔张哥的老板脸上自然也挂不住了，一方面这管理上确实问题颇多，员工的怨言不能不听；另一方面他又很认可张哥的能力和忠心，不想就这么换了他。于是，这个烫手的山芋，就丢到了我们人事部门这里。
但说实在的，事已至此，我们又能够做些什么呢？只能是找了个HRBP下到部门里，稳住员工心态，协助日常工作，保住张哥的这个虚衔而已。但根本的管理层人才选拔方式不解决，张哥这种事儿还会重演。
就像我们的人事主管，同样也是带我入行的师傅说的那样：“个人贡献者和团队引领者之间隔着一条必须跨越的鸿沟。一个好的领导除了业务能力出众之外，更要看他的全面素质，尤其是看他有没有想要把团队带领好的意愿。”
很多公司对于管理层的选拔缺乏全面性，往往都是只看员工一方面的突出表现就盲目拍板，以这种方式选拔出来的人员，是难以胜任需要战略性思维以及多方面素质支撑的管理岗位的。业务能力和实战能力强的员工对一个公司的重要性当然是不言而喻的，可是让这些精兵强将更加有条理、有效率地做事，保持部门乃至公司不息生命力，才是管理岗位真正需要做的事情。
02
作为HR，我们本身就承担着公司在宏观上的管理工作，那么选拔管理者的方式方法更是我们必须要重点关注的方面，毕竟一个好的管理者可以带来的是整个团队的飞跃，甚至是带动公司整体战略的升级。
因此，在企业当中选拔管理者，不仅要考察候选人的业务能力，更要考虑两个重要的方面：
管理岗所承担的职能复杂多样，这就需要被选拔出来的人，要具备一定的统筹和创造能力，既要具有在宏观上的战略思考意识，又要具备在业务及日常事务上的细节管理能力。
这时候我们就可以通过胜任力分级的方法来制定一套评估的方案，从团队合作、学习能力、人际理解力、责任心等多个方面对其进行评估，从多个维度考察人才的适配度，这样的选拔方式相对来讲更加科学且更加高效。
胜任力模型资料都在三茅的资料区，大家可以直接去下载使用，会灵活运用HR资源工具，才能够让你在做任何规划和方案游刃有余，做出来的东西也更加具有参考价值。
之前我们提过，作为领导一定要有带领团队去共同成长进步的意愿，而如果他根本不想或者并没有强烈的管理团队的欲望，被迫到了这个位置上，对于部门和他个人来讲都是百害而无一利的。
因此在确认了候选人的素质符合要求之后，接下来的两个动作非常重要：
主要是看这个人的意愿，看他有没有想带着大家一起干的想法。可以给对方一定的时间去考虑。而对那种一说想提拔他，马上就拍胸脯答应下来的，要特别留心！说明他自己并没有充分了解管理层的职责，对于可能存在的挑战和困难也没有清晰的认知，到管理岗上很容易昏头。
BOSS想提拔一个人，往往看中了这个人的优点，却容易忽视他身上可能存在的致命问题。比方说这个人不擅长调节人际关系，协同性差，只适合单打独斗。而要了解这些信息，就必须做全景调查，对被选拔者周边的同事或者下属进行询问，尽可能多的了解情况，搜集大家对他的评价，看看他在公司有着什么样的声望和影响力。
做管理者当然不是单纯做“人精”，但是关系紧张，不懂得合作和协同，就发挥不出管理的价值，提拔上去也就失去了意义。
另外最重要的，我们作为HR需要辅助新晋的管理者们来更好地适应岗位，投入工作。任何的任命和提拔，都是有风险的，没有人天生就是领导者，一名业务骨干转变成管理者，他有一个心理适应的过程。我们更需要完善管理者的考核制度及培训计划，帮助他们完成角色上的转变。这里有两点需要注意：
HRBP在管理者适应工作的过程中，要不时跟对方沟通，反馈存在的问题，并提供一定的思路，让对方能够尽快适应新角色。这其中，包括个别谈话、培训赋能、提供管理工具等。新管理者上马扶一把，再加上后续的历练，会有一些明显的效果。而他们的效果也代表着你自己工作的成果。
在制度和组织上做好设计，让管理者和他带的团队能够目标一致、利益一致。
比如说，把一名做销售精英提拔为团队经理，他就要从拿个人提成转为拿团队提成，避免领导者与团队“争客户”的情形出现。只有这样设计，当团队利益最大时，管理者的利益才会最大，他也才能有动力让团队变得更好。
所以，我们HR要在整个薪酬体系和奖励分配设计上，要多下功夫去研究。
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管理永远是一个企业在发展过程中绕不开的问题，身经百战的将士固然值得钦佩，但运筹帷幄的统帅才是决定成败的关键。而HR们作为替公司选拔人才、进行组织设计的部门，一定要谨慎而全面。毕竟帮助一个个新管理者成功“上岸”，带来公司的飞跃和突破，实际上也是你作为“伯乐”功劳。职场的无冕之王，非HR莫属。
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