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关键人才选育用留政策，没有特殊，只有及时
学习思维：
1、做关键岗位人员的选育用留政策的设计，首先要知道其区别于普通的地方在哪里。
2、只有对对象与行为进行了定义和设计，我们才能让人感受到政策的实际意义。也才能有实施执行的土壤
本文内容：
这是一篇感觉很不好分享的内容。
是说如何去制定政策？还是说如何去做好关键岗位人员的选育用留呢？
看话题内容，题主应该是想如何去选拔关键岗位人员来进行培养并留任，但又问应该如何来为他们制定政策。
要知道政策是指导性内容，而选拔是一种行动。
就如：刑法规定了各种罪的定义和责罚标准，却不会教你如何去实施抓罪犯。
一、制定政策的原则是平衡与交换
说到政策机制的设计，我们自然应该明白其是为相对的群体而设计。就应该具有一定的普适特征。即符合政策要求的对象，就能在该政策上获得政策赋予责任、义务和权利。
这是事务的交换属性，也是政策的公平属性。
而对于关键岗位人员的选育用留政策，自然应遵循这样的原则，既要赋予政策指向的关键岗位人员的权利，同样也需要加上享受政策而要具有的责任和义务。
只有政策中规定的权利和义务能互为补充，才能让政策可以执行落地。否则只能是昙花一现，就被挂墙上。
当然政策制定后，能让对象和群众明白其中的公平性，才能让获得人们对政策的支持和执行。否则政策的推行就会出现大的阻碍。
二、要做政策设计首在给对象定义
一项政策有无作用，必然是针对特有的事务来进行制定。也就是政策指向的对象与涉及的业务需要有针对性。就如刑法针对犯罪，而劳动法，用作劳动保护。
那么关键岗位人员的选育用留政策？是什么意思呢？
其实是一种对关键岗位人员的激励管理。也就是通过政策来明确，对关键岗位的人员的选育用留政策，同时，这种政策是要有区别于普通员工的选育用留政策。
不然，为什么要单独拿出来说关键岗位人员的政策呢？
因此，一项政策首在定义。只有对象与政策的内容明确，政策才能执行明确。
而针对关键岗位人员的选育用留政策，那就涉及三个方面的内容要定义，并进行选拔和激励所需要的企业行为进行对应设计。
一是明确定义关键岗位和人员。
二是明确评价两个关键的标准。
三是区别设计异于普通管理行为。
那么何为关键岗位、关键人员？
关键，其实就是企业当前最需要解决的问题，或者对企业生产经营影响最为重大的业务。
即：
影响企业生存的核心岗位，现在对生产经营影响重大的关键问题。
那么负责这样岗位的人员，或者只能够找他解决问题的人员，就是现在企业的关键岗位人员。
因此，企业的关键岗位一般在企业的发展战略中，大部分是属于核心业务人员。而少部分关键人员则是解决当前重大的问题的人员（这样的关键岗位或者人员的合同时间一般会在一年以内）。
而区别于普通员工的选育用留政策又是什么？
这样的区别于普通员工的选育用留政策，显然就一点：特事特办。只是这里的特事特办，在有政策后，会形成一个明确的、特殊的流程和待遇。
比如：
选：
可以花更多的经济去选拔和招聘。比如，可接找猎头，可以花钱做内推，可以花钱打告。可以用不同的招徕手段（包括不同的薪酬政策、激励诱引等）
育：
可以花更多的精力和经济去做培养。比如：直接给该人做能力潜质诊断，有针对性的去做送培，可以直接提供目标岗位或者多个岗位去做实践。甚至可以针对其生涯计划去做能力支持。
用：
可以有更多的机会。在职场，关键人才总是养兵千日，用兵千日的。雪藏人才，只会越藏能力越缩减。所以要给予关键人员更多实践的机会。不是伴随在领导身边，就是直接给机会担纲做事。
留：
可以花更多的精力和代价去激励留用。比如：使用特别薪酬，解决后顾之忧，做好职业辅导等。总之要让他感觉在你这确实能解决他的各种需求。
因此，要对关键岗位人员专门制定选育用留的政策，就在于能思考设计出，区别于其他人员的选育用留政策。
当然这样的政策同样要注意其权利与义务的价值公平性。不然，德不配位的结果就是导致企业更多大众性的公平感缺失。
就会出大乱子了。
小结：
做关键岗位人员的选育用留政策的设计，首先要知道其区别于普通的地方在哪里。
只有对对象与行为进行了定义和设计，我们才能让人感受到政策的实际意义。也才能有实施执行的土壤。
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