摘要:管理能力,绝不是培训出来的,是培养/磨练/锻炼/锻造出来的,没有痛中痛/苦中苦,想提升任何能力,都是白废,如果想在众人中脱颖而出,那就得付出更多实践实践再实践。
管理能力,是磨练起来的
通过题主描述的情况,我没有看出来这批中层管理人员的管理能力弱的表现或原因,如果罗弄原因,除了“晋升”这个外,题主也没有讲有啥原因和行为表现,暂且按照题主的说法即“管理能力偏弱”来分析吧。站在HR角度,以下一些建议供参考:
1,扶一程:是怎么扶的?
题主讲到“升职之初安排管理能力提升的培训,HR协助解决一些员工关系问题”,所谓的“扶一程”,除了这些,还有其他的内容吗,还有其他相关部门或管理人员参与进来吗?我还想问以下:
升职之初的培训,是理论还是在教室里,是实操还是在现场,有相关典型人员或案例指导吗;升职之后的每周/每月有培训和指导吗,不仅是HR的协助,有其他部门或上级/上上级的专门指导吗,或者说业务/工作技术等方面的所有问题,他们可以向谁请教?
站在HR或公司角度,你们认为扶了“他们一程”,然而,站在他们角度,你们的扶让他们“服”吗?他们是不是认为还有许多方面没有人来“扶”啊,每周/每半月/每月等工作总结/平时交流等有深入探讨这些问题/苦恼吗?
不站在他们的角度和实际需要来设计“扶一程”,就等于“白扶”,而且,不是每个人都用一样的“扶”,要根据他们所面临的问题和他们的实际能力来“特色的扶”,不要以为“送上马”或者按照自己的理解“讲一讲,提一些要求”,他们就可以自然达到或完成“如你所愿”的状态,如果真有那样的水平,还需要各部门和上级领导做什么啊,那管理也就太简单了,人人都可以胜任。
2,团队不稳定:原因在哪里?
这些晋升后管理人员的团队不稳定,人才流失严重。除了他们所在团队,难道公司的其他管理人员所在团队人员都稳定?
人员不稳定,或者有其他问题存在,就一定是他们管理能力偏弱直接导致的?有没有公司的其他方面责任,比如:待遇/作息/管理制度/晋升通道/说一套做一套等。
他们是团队的负责人,出了任何问题,他们的责任都有,但如果这样笼统的推责,而不是实是求是的来分析问题/寻找症结,除了推责以外,对问题的解决也没有什么好处。
当然,如果他们的管理能力强一些,团队稳定性或其他问题会有所缓解,或者能够寻找到更好的解决办法;但是,即使他们管理能力强了,也要客观的从公司或部门其他方面来寻找综合解决的办法,而不是只寻找某一个方面的改善。
3,半年不到:是不是太急了?
今年初去年底晋升的他们,到现在也就四个月左右,中间刚好遇到春节前后的离职入职高峰,还可能有公司业务/管理等方面的叠加效应,导致其团队人员不稳定。
也就是说,半年不到,加之有一定时间的熟悉了解和学习过程,因为出现人员不稳定,就断定是他们能力偏弱的结论,是不是太急了,是不是有点武断。换成你我上来,情况说不定还没有他们好。
晋升的人员,如果也如“空降兵”那样急功近利的要求,恐怕是不太现实的,毕竟晋升人员以前的经验/经历/见识/习惯/思路等,对新的管理岗位来说,都是不胜任/不适应的,需要非常痛苦的挣扎和脱胎换骨过程,绝不是我们想象的那么简单。
在我看来,没有一年以上的功夫,是很难有比较明显的效果的,毕竟许多关键重要的工作/事情,要出业绩,都需要半年甚至更长时间,所以,对他们的要求,急不得,再多给一些时间吧。
4,深入他们:了解他们
现在,出了这样那样的问题,我认为并不可怕,也不要过于担心,是公司晋升和使用他们过程中必然要经历的,客观看待他们和所出现的任何问题。但是,要妥善解决和提升他们,以下一些情况是需要深入了解和掌握的:
1)稳定性
这些管理人员的稳定性如何,这恐怕才是公司和HR最应该关注的,如果不管遇到什么困难和问题,他们都愿意去解决,而不是首先想到“打退堂鼓”,那么,这对公司来说是非常好的一件事;如果他们中的较大多数人,被问题和困难所吓退,情愿回到原来的岗位,那么,公司和HR需要做的工作就更多了。
2)需求有啥
一个团队,既有业务,也有人员,还有相关资源/环境/管理制度等,在保证部门或团队工作顺利推进的过程中,他们有哪些困难,需要公司或领导做哪些支持,由于他们是刚上任的,不一定遇事都会立即上报,可能出于这样那样的考虑而没有真实汇报或提出请求,而是凭着个人或其他人际关系在处理着,这样,难免会影响部门或团队整体工作的较好推进。
这需要上级领导或HR主动深入他们,与他们真诚沟通,得到他们的充分信任,让他们说真话,才能较全面的掌握他们的需求。
3)困难在哪
在推进团队工作和管理人员以及其他事项中,他们遇到过哪些困难和问题,碰到哪些难啃的硬骨头,甚至是推进不了工作/啃不动等。特别是遇到某些老员工/老管理人员/上级领导或者顽固客户等,由于经验不多/方法较少以及可用的资源有限,让他们独自面对这些,往往是难有效果的。
当然,还有许多方方面面的问题需要公司和HR去掌握,只有了解透彻,真正协助或支援他们解决所遇到的问题和困难,既推进了工作,又提升了他们的综合能力。这恐怕才是HR要关注的。
5,管理能力:实践中来
管理,既要管人,也要理事儿,既要按制度办,也要有灵活性,这其中的门道,说起来容易加轻松,做起来真还不容易。就管理能力的提升来看,我认为以下几个办法需要综合运用:
1)培训
包括理论/实操/案例/分享交流等,渠道或方法越多,收到的效果越全面,感受越深刻,如果方法单一,效果是无法保障的。
2)实操
俗话说,是骡子是马,拉出溜溜。如果经常出来溜,原来胆小的也会变得胆大起来,原来跑不快或耐力不好的,都会有所改善;相反,如果只是说说/讲讲/听听,出来溜的机会不多,那改善的进度和效果一定得不到保障。
既然晋升了他们,就要放手让他们去干,公司或领导不要干涉过多,让他们无所适从,胆子小,放不开手脚,怕这怕那,除了混走了时间,其他收获是很小的,而公司付出的时间和人力成本却不小。
当然,放手也是有一个过程的,开始时,当然不能全部放开,需要“有人把关”或“适当跟着”,等到“办事放心”后再放开,一件件/一项项的来,用不了半年,就成长成熟起来了。
3)交流
他们是一起前后晋升起来的,有许多共同的语言/想法和心声,每周不妨在他们之间搞一些交流/联谊活动,分享彼此的感想和心得,也交流处理问题和解决困难的办法。
三个臭皮匠塞过诸葛亮,他们自己交流就好,顶多有HR做记录或维持秩序/保证流程/引导讲真话等,其他领导建议不要参加。
4)指导
特别是他们的直接上级,由于在晋升他们过程中起到积极和关键作用,如果他们遇到任何总是和困难,上级领导能够伸出援手,他们一定是非常开心,也愿意接受;在他们上下级之间形成互动,是非常必要的,而且起到的作用和效果会非常好,公司或HR就是如何保证他们的交流是经常性/良性/公平/符合公司制度规定等。
管理能力,绝不是培训出来的,是培养/磨练/锻炼/锻造出来的,没有痛中痛/苦中苦,想提升任何能力,都是白废,如果想在众人中脱颖而出,那就得付出更多实践实践再实践。
5楼 国旺
谢谢分享
13楼 青衿无名
来学习的,多看看,在听听大学的评论。
12楼 正版小楚
学习了,很有道理,是磨砺出来的。
11楼 李翠梅
扶一程可不只是培训,应该叫培养
10楼 石头SB
学习了
9楼 315932514QQ
哈哈哈,白扶...
8楼 haohaodedian
管理团队的成才率本来就比较低,有些事情急不得~
7楼 妖孽2103
打卡
6楼 water33
挺有意思
4楼 usources
打卡
3楼 杨柳残月
看事情不能只看表面
2楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 进修德业
学习了