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一、绩效复盘要联动：
绩效结果的应用如果流于形式或者走个过场，那确实对组织而言会成为“复盘一阵风、变化了无踪”，只有争取认识绩效结果应用对组织的重要性，且选对正确的推动力量，方可在源头上做到绩效复盘的“梦幻联动”，让绩效复盘对组织下一步的工作起到正向积极的作用。
（一）绩效复盘的意义：
对于一个正常的组织而言，绩效结果可以为组织管理者提供有价值的信息，帮助管理者做出更好的决策——有效绩效复盘的意义就在于此。
（二）绩效复盘的推动组织：
其实对于绩效复盘这项工作而言，人力资源部可以作为组织部门出现，但是真正的推动部门不应该是人力资源部，而是公司的管理层甚至直接是公司老板，只有来自于管理层或老板的“力挺”，在心理上各个业务单元才有可能对此事予以重视和配合，复盘后续的的新的管理措施才有可能顺理成章地落地。
（三）绩效复盘应该联动进行：
绩效复盘应该分层次、联动进行：公司层级、部门层级、员工层级的绩效复盘应该联动进行，从上到下对造成绩效结果“瑕疵”或“不佳”的原因予以剖析。
1、公司层级：
要将绩效结果与组织的战略目标相对应，在绩效复盘的基础上，对公司进行SWOT分析或者其他工具对公司战略进行调整，同时，在公司层面梳理出来导致绩效不佳的管理问题，并找出应对方案。
比如，我们公司受疫情影响，绩效不佳，公司做出战略调整，开启海外市场拓展之旅，业务由以人民币基金为主，转变为美元基金、人民币基金并重的战略。
2、部门层级：
要将部门员工绩效信息与其他数据进行比较和分析，将分析之后形成的信息流传达给所有相关业务部门的领导，这些领导可以使用这些信息对本部门的对战略的执行情况进行复盘，制定改进计划并优化部门层级的决策，以助力部门员工整体业绩的快速提升。
比如，在公司战略调整的基础上，业务团队的LP对接、项目对接也随之调整，由以国内LP、项目为主，转变成国内、国际并重的状态，在员工调配（海外差旅）和部门内部培训方面也兼顾了战略发展的变化。
3、员工层级：
对于绩效复盘结果在员工层面就是要让绩效考核人帮助员工行为进行转变，结合员工的职业生涯发展，从而对员工的个人绩效在未来进行提升。
比如，在我们公司业务部门领导给员工做工作打消起海外差旅的顾虑——比如语言、习俗、时差等的不适应，从而配合公司战略的落地调整。
Tips：绩效复盘结果的应用一定要有高层管理者或者是老板的强力支持，并且是要从公司层面战略调整的维度入手，实现公司、部门、员工的联动，这样的联动才能保障绩效复盘结果实现的有效性。
二、分层重点要突出：
在绩效复盘工作推进的过程中，每个层面的绩效结果的应用都要重点突出，作为高管或者老板，这一点是一定要心里明白和清楚的。
（一）公司层面重点：
1、战略调整是重点：面对不佳的绩效结果或者不满意的绩效结果，复盘发现一定的问题不是复盘的终点，复盘的终点是复盘结果在管理上的应用。
在公司层面的应用重点之一就是战略调整：面对不佳“战绩”，下一步组织要从哪里来、到哪里去、路径是什么这些问题都要通过战略的调整来逐一明确。
2、营造健康绩效管理文化：绩效管理虽然是人力资源部提供的一种管理工具，但是使用部门确是全体管理者，对于绩效管理，建议题主所在公司要营造一种健康的绩效管理文化，不能让绩效管理流于形式，而是要跟实际的公司治理紧密结合，实现绩效管理作为战略层级管理工具的布局。
3、绩效体系要完善：题主所在人力资源部要对于绩效复盘中反映出来的绩效体系的问题进行复盘，在此基础上人力资源部对于公司的绩效体系予以完善（绩效考核制度、激励措施等），以便更好的适应公司未来的新变化。
（二）部门层面重点：
部门绩效复盘的重点是找到部门在战略落地方面的不足及问题，并针对问题找到部门层级的解决方案，并在此基础上，找到提升部门下一步整体绩效的可落地的管理措施。 这方面，需要人力资源部对于各业务部门进行专业培训，促进业务部门领导成为绩效结果使用达人。
（三）员工层面重点：
员工层面一方面要学会自己复盘，对于导致员工个人绩效不佳的原因找得准，并且可以自己设置个人提升计划，另一方面，作为绩效考核负责人的部门领导对于做个人绩效复盘的员工要通过绩效面谈等手段进行帮助，结合员工的职业规划，在思维、方法、计划等方面对员进行全方位的教练式的帮助。
当然，绩效考核负责人要想做到这一点，离不开题主所在人力资源部门的专业性的培训——让非人力资源的人力资源管理者做到既称职又到位。
Tips：不同层级的绩效复盘的重点不同，从上到下三个层级每个层级都有不同的重点，在实现“梦幻联动”的同时，要重点突出，只有做到抓住重点，绩效复盘结果的应用才有可能不跑偏。
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8楼 天道KK
条理清晰
丛晓萌
@天道KK：多谢认可~
15楼 cocoylp
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14楼 叶子和小草
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13楼 teaboubbece
谢谢分享
12楼 蓝蓓蕾
@蓝蓓蕾：欢迎~
11楼 497008101
@497008101：欢迎~
10楼 renjia
复盘有点像评价，评价谁做的好，谁做的不好，谁做的有问题，谁还需要改进，而“评价”的主导者一定要有“评价”的权力，也就只有老板才有这个权力。
@renjia：盘点结果的应用推动者一定不能是人力资源部，必须是管理层或者老板~~
9楼 司马相如89991
若是小微型企业呢，人员不多，有一些情况一目了解，要如何运用这个呢。
@司马相如89991：我们公司就是小微企业，案例在文中已经有了~
7楼 air201306
有点像绩效实施过程中的问题点收集
@air201306：复盘结果的应用——发现问题、解决问题才是重点~否则盘点对下一步组织业务毫无推动作用，盘点也就落空了~
6楼 杨蔓青
分不同层级，不同主题进行盘点
@杨蔓青：盘点完毕的应用才是关键~
5楼 桂子123
复盘什么？谁来复盘？怎么复盘？这就是解题思路
@桂子123：好好读读题干，如果读明白了，你也不会给出这样的思路来~ 为啥盘点结果无法得到好的应用？因为对于盘点结果不会应用！这才是解题关键。
4楼 蓶媄的囘懿
@蓶媄的囘懿：欢迎~
3楼 熊先森
全在讲理论～
@熊先森：给了案例了，是没看到吗？
2楼 大卡
丛晓萌老师—— 本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
@大卡：感谢大卡老师推荐~
1楼 豆豆发芽了
谢谢分享！
@豆豆发芽了：不客气~
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@renjia：盘点结果的应用推动者一定不能是人力资源部，必须是管理层或者老板~~
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@air201306：复盘结果的应用——发现问题、解决问题才是重点~否则盘点对下一步组织业务毫无推动作用，盘点也就落空了~
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