HR给任务和压力，少拿主意

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-07-16 12:14 16799

内容来自 2023-07-17 打卡话题观看本期直播

因公司内部组织结构调整，把新旧业务两个部门组合成一个新的部门。这一组合就组合出问题来了，新部门的负责人对于旧业务不看好，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，但旧业务是不能砍掉。现在就成了旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作，但产出的成果部门负责人还不满意。旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。但是公司说独立出去是不可能的，让我们人力资源部门去协调。请问各位专家老师，这样的情况我要怎样协调啊，是要说服新部门负责人还是要说服旧业务部门的员工啊？

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摘要：合并后的新部门存在问题，是难以避免的，HR奉命协调，表达清楚“领导重视／不能再拖／相信能力”等，把压力和任务传达到新部门负责人就够了，如果他想聊更多的内容，就多讲几句，但最终的主意和决定只能由他自己拿，HR不宜越位拿主意。

HR给任务和压力，少拿主意

新旧部门合并，肯定会存在一定的问题和磨合期，现在，搞得旧部门人员意见大，不融洽，公司让HR去协调。我认为，HR可以这样来思考：

1，压力给到：新部门负责人

HR只是去了解情况/协调工作，在人家的一亩三分地，不管存在多大问题，也不管你HR讲再多的话，讲得好/到位/分寸拿捏准确，人家还不会说你什么，估计也不得感谢你，只要稍微有哪里说得不妥贴，人家一定意见很大，打内心里非常不愿意看到你，虽然嘴上客客气气的。

话说回来，在合并前，在决定你来当这个新部门的负责人时，合并后可能会出现什么情况，你考虑不到或者不能预测到吗？没有准备可能的处理措施吗？相信公司领导还给你打了预防针的，如果是这样，那根本就不能胜任，根本就是一个不合格的管理者。

但是，事情闹出来了，而且是你所在的部门，只是现在公司看不下去了，让HR来协调协调，其实也证明了公司是不满意你的工作的，希望好好拿出解决办法，不能再这样下去的，如果短期内没有好的改善，谁也不知道公司会有什么进一步的措施。

压力和任务先提过去，然后可以顺便了解一下：下一步怎么来解决呀，有没有具体的措施啊，也可以自己给公司领导汇报一下，也可以告诉我们，再转告领导。

当然，也可以说：管理嘛，既要管人，也要理事儿，公平公正公开是基本要求，其他方面，有没有需要HR协助什么？HR会不定期跟踪这件事儿的情况，没办法，公司领导的安排，希望理解和支持。

就给压力和任务，不去涉及具体的事情和纠结，毕竟HR不了解细节，也无需去了解那么多，如果跨过负责人去了解，或者明说要去了解，都会让这位负责人非常不爽的，这既是对他不信任，也是干涉其工作，毕竟才成立的新部门，还是要给予一定信任的。

先给时间和机会吧，看看他有什么妙方，会有什么效果，等一段时间再观察，再决定进一步措施，这是比较稳妥的做法。HR这样的协调，回头需要给公司领导汇报清楚的。

2，人资明白：就是不点破

旧业务人员，要负责新业务内容，同样，新业务人员，会不会承担旧业务内容呢？

如果都是新旧业务都承担，即使略有一些任务不公，这都好解释，或者过一段时间再调整。如果只是旧业务人员两者承担，而新业务人员只担新业务，即使新业务内容再多/赢利水平再好，也会引起不公平的情绪，毕竟新业务又不是员工找的，而是公司开发的。

另外，从案情基本可以推出：新部门负责人，是从新业务起来的，或者合并前本身就是新业务负责人。现在，想照顾新业务及其人员，情理上可以理解，但做法上不能这么明显嘛，现在你不仅是新业务领导，更是新旧业务的共同领导，公司明确旧业务要保持，就应该平衡和公平对待新旧业务以及人员，即使要调整旧业务，也不是现在合并就马上搞，要有一个过程，要有一个彼此认可和适应的时间，管理是讲艺术的，不是想到什么就直接开干。

这位负责人虽然存在以上管理上的问题，但HR一定不要直接点出来，通过给压力和任务的形式，让他感受到HR和公司领导其实是明白这些“不公平”，只是不点破，让其自己想办法解决，公司领导非常重视，时间不可能给太多。

3，员工意见：合理引导

如果有旧业务人员前来HR反映情况，当然，HR不宜主动去了解的。

这时，HR就要做好合理的引导和解释，比如：

部门合并，出现一些问题是合理的，毕竟原来是不同的业务，就连同一个人嘴里的舌头与牙齿，有时候都要打架，大家磨合一段时间会好的；请相信新领导，是公司认真思考后的决定，相信他能够处理好这些问题，带领大家做出新的更大的业绩；大家不要带有色眼镜看其他同事或领导，也要考虑到公平是相对的，个人要服从集体，当然，有什么问题也是可以随时通过规范渠道反馈的；这件事情，公司也是有所了解，相信公司和新领导吧，大家各自手头上的工作，不管遇到什么问题，在没有新的调整和安排下，任何工作都要及时完成，不然，制度和考核是会严格实施的。

4，前来沟通：可以多聊

如果新业务部门负责人主动找到HR，讲一些现象和问题，以及自己的某些准备处理方法，那么，HR可以站在自己角度分析利弊和可能出现的后果/现象等，是非曲直由他自己分析，处理和判断由他自己拿来主意，毕竟职责是他的，结果理当由他承担，所以，行为和管理也应当是他做出。

与他的交流，可以事后向公司领导汇报一下，以便让领导掌握更多新业务部门的情况，毕竟业务部门的事情，都是大事，公司领导会非常重视的，HR马虎不得。

5，关注过程：改善进度

与新部门负责人沟通后，HR要及时汇报给公司领导，如果领导有新指示，则及时照办；如果没有，则密切关注新负责人及新部门的情况，防止朝更不好的方向发展。

比如：适当参加新员工的早会/例会，找找部门员工了解情况，与新负责人保持日常联系等。通过观察员工状态与一些事情的进展情况，来判断新部门负责人的管理改善程度，并及时向公司领导汇报。

当然，也可以建议新部门负责人，主动将情况及时汇报给公司领导，既是回报领导的关心，也是汇报自己的工作，其实，不用提醒，他也会这么做的。

只有掌握和关注改善过程的细节，才能了解情况，防止更多更大负面影响的出现。这样的做法，即使一切正常，也需要多关注一段时间，比如两月三月等，当一切基本走入正轨，创造出不错业绩，多个方面的工作得到各部门和领导认可后，HR方可按照正常部门来对待。

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