绩效——绩效管理好不好，其实更与认知有关
——搞懂绩效，再来说绩效
先表明看法：
我终于想明白为什么我们大多数企业的绩效管理，都是无效的绩效管理了。因为都不太懂。
这个部门领导本就不懂绩效管理（或者说在这个企业组织实施的绩效管理，就是伪绩效管理），自然做不好绩效管理。那么下属有怨气，很正常。
为什么？
看下文分解。
本文内容：
一、绩效管理，本为正向工具，有实施至少就要有促进。
那天，有HR在圈里说，他走过看过那么多企业，基本就没有哪家是真正的将绩效管理做得好了的。也就是他没有看见有哪家的员工是乐于接受绩效管理的。就算是有企业的绩效管理似乎有一点效果，但都是有点天怒人怨，让人不甘不愿。
这是为什么？
明明一个很好的业绩、工效的提升工具，明明可以帮助员工更好的做好工作，获得更多的收入，更快的成长，为什么会被员工所明里暗里的抵制？会让人觉得在企业实施企业管理就会让出现天怒人怨的情形？？
这么多年有关绩效的分享我也有100来篇了吧？
不知道有没有影响到有HR能形成对绩效管理的真实认知。
想来很少。
但说句真话：曾经我所在的企业做的绩效管理，至少在我所在的部门。他们是乐于接受管理，乐于接受考核的。
因为，他们都认为，与我在一起工作，可以学得很多东西，可以获得成长。
当然，现在我所在企业就没有去做专门的绩效管理。大家照职责要求工作就行了。没有那么明确的要求业绩提升，但大家也还算努力。零售嘛，本就是计件。更何况我们还是动态计件，动态奖励。这其实也算是绩效管理的一种激励措施。
因此，要想有效的实施绩效管理，你的绩效管理一定能帮助员工将绩效提升起来。
你才会获得员工的支持。企业组织的绩效也才能提升起来。
毕竟，组织的绩效是由员工托起的。而员工绩效的提升，不是组织绩效提升后派发到员工头上而提升。——这是做绩效管理的第一个底层逻辑的认知。
因此，在企业做绩效管理是否有效果，其实与实施者与员工在绩效管理的知识与理论上到底丰富不丰富，工具与应用上到底到不到位，都没有绝对的关系。
有关系的是你认知是否正确。——那就是帮助员工提升绩效。
只要你的动机是好的，动作是对的，那么对员工工作，员工技能都会有正向的促进作用。
员工有所提升，那么其工作业绩自然会有所提升。组织的绩效自然同样会有所提升。
这样带来的结果，不正是员工的收益（报酬和知能），在企业实施绩效管理后，无论怎样都只会是提升，不会是降低。
这不好吗？员工会不支持吗？
当然，那些认知不对，目的不对的伪绩效，假绩效的管理不在上述范畴。
二、正确的绩效管理底层逻辑到底是怎样的？
做绩效管理，上面说了第一个底层逻辑：员工绩效提升，企业绩效才能提升。所以，绩效管理志在提升员工绩效。
这样我们就需要思考如何才能提升员工的绩效？这样就会诞生下面的几个绩效的逻辑思维。
一是绩效的有效性。那就是目标（指标）要对。——因此，需要承接组织目标。只有企业组织认可的目标下显现的绩效，才是有效的绩效。而不是那些为了绩效分高而找易于完成的附带职责而设置的绩效目标与指标。
二是指标与责任人的有效性。要指标与责任人要两相匹配。——也就是不要超脱岗位职责给别人定目标下指标。毕竟，入职时就决定了，别人的知识与技能、个人素质都是以企业的岗位职责来对标的。
三是绩效的执行要对。绩效管理的执行包括绩效辅导、绩效考评与绩效应用。而这正是本话题中为什么会出现“绩效评分低的员工，来找他提离职”的原因——执行不对。
在对于绩效管理的执行上，我们往往都只会认为是指标责任人在执行。殊不知道，绩效管理是一个体系。是围绕绩效提升来建立一个联动体系。而根据上面的第一逻辑，这个体系其实是围绕提升员工绩效而建立的。
也就是我们的绩效管理体系，其显性目标是围绕提升员工的工作管理、工作方法、工作技能、职能知识、个人素质等诸多方面来服务的。
因此，
（1）绩效辅导该谁做？怎样做？
很显然，对于绩效管理认知要由认知正确的企业领导、企业HR来进行培训、辅导。一定要让所有人对于绩效有着正确的认知，对底层逻辑有正确的认识。
对于影响工作岗位绩效的目标设立、知识技能、工作技巧等要由该业务部门领导来组织进行辅导。或是领导辅导，或是其他前辈辅导，如果大家都不行，那就共同探讨。
而这种对于绩效目标指标下的工作执行上的辅导，一定是基于工作实施过程中的完善辅导。也就是能确切的提升工作质量与效果的工作辅导。
你说，员工会不愿意你帮他吗？
（2）绩效考评要由谁做？怎样做？
大部分伪绩效人都认为，个人的工作如何只有该人的领导最清楚。所以，实施绩效考核，都是由上级给下级评分。
这是基本的认知错误。除非你这个下属的主要工作就是主要服务于你的上级，那么你的绩效如何，由你的上级来考评还算客观。
但事实是，绝大多数部门中的各岗位，其负有的职责都是对其他部门的业务进行服务的。
其服务效果如何，工作成果如何，是谁更了解，谁最有资格说话？不是你这个上级领导，而是他这个岗位服务的对象。鞋舒服不舒服，谁穿谁才知道。而不是你这个管理制鞋厂的人知道。
因此，象话题中这个上级，居然在纠结给下属打高分还是低分，这是你该考虑的吗？
一个部门领导平时要考虑的，除了工作目标与达成外，就是如何提升下属的工作能力，如何提升本部门的工作绩效了。而不是去考虑如何给下属的工作成绩和效果评分。因为你对他的工作成绩和效果并没有直接的感受。你能看到的只是他的行为表现而已。
有人就说了，那么部门领导是不是在绩效考评中就不需要发生作用了？
显然还是要的。
毕竟是自己的下属，而服务承受方的评价，也不一定完全客观。因此，需要业务部门领导或者绩效管理委员会，对不太客观的绩效考评结果做一个相对的平衡。
因此，在绩效指标的设立中，往往会有一个权重不是很大的平衡指标。或者直接就在评估考核办法中会规定有一定权重或分值的回归平衡。（在部门内的绩效总分中调衡。）
因此，对于在部门内部员工之间的绩效考评，原则上不应该出现所谓的高低分布。而是所评即所得。是基于绩效目标下的工作效果而得出的考核评价。
所以，绩效的考核评估，不仅是对工作结果的考核测算。更是要对绩效实施的过程进行监督、考核和测评。这就是其中的绩效检查与绩效改善了。
3、绩效应用如何用？怎样用？
绩效结果在对于员工的激励上，原则上奖罚并存，以奖为主。
努力提升、配合提升的原则上要奖。反之则罚。
所以，绩效结果的应用大部分都是体现在绩效工资的多寡上。这里就不得不说，绩效工资或者说绩效奖金，原则上要与未实施前的工资薪酬无关。
如果是直接就在原薪酬基础上分一块出来作为激励手段的，则又落了下层。其激励效果会大打折扣。
因此，实施绩效管理是为增加员工收益的绩效管理，才会形成正向的绩效管理。
小结：
做绩效管理，要从认知起做。而不是想当然的增加一个管理手段，用约束、奖惩来激励员工更努力。
而是要通过主动提升员工绩效来提升组织绩效，这才是有效的本真的绩效管理。
上榜得茅豆
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7楼 甄嬛84457
领导的定性思维决定了要给你的绩效等级。因为，你做了很多工作但领导认为你的工作不重要，做好是应该的，他需要从优化上评价绩效。什么员工能每个季度都做到优化一、二、三呀，所以，绩效变成了领导磋磨员工的工具
刘不是
@甄嬛84457：有道理，答主也只是个人意见而已，不能代表其他
6楼 杀阡陌71797
这个或许是绩效的本质
5楼 俄里翁37632
为什么没有几人说话？
刘不是
@俄里翁37632：因为你懂的
4楼 hanjie0514
绩效差≠不胜任，后期通过部门的工作指导和HR的及时评估，帮助他绩效提高，达到改善的目的。
3楼 高达85725
我们都是上级打分。那都是错的了？
上善若水LD
@高达85725：个人认为，这篇分享对我们的参考意义在于：上级考核不能根据主观臆断。个体考核而言，操作层面大多数都只能由上级来考核，只是上级需要综合各方面的反馈或反射意见。如果上级都不能进行有效考核、不能对员工绩效进行导向，那么上级的作用和意义何在？公司所有部门最终都是为顾客服务，但顾客不会、也没有时间和责任来帮公司改善绩效和管理，只能自己根据顾客的条件反射来进行调整或改进，该动作操作主要由管理者
成吉思汗66634
@上善若水LD：老师说的：是按工作的层级递进服务，并不是直面顾客。顾客感受不到其他服务的。所以，上级能做的绩效导向，就是提升，培养。
2楼 涅索斯37281
上级，居然在纠结给下属打高分还是低分，这是你该考虑的吗？
1楼 涅索斯37281
不一样的思维，难道我学的都是伪绩效假绩效，认知是不一样