【理论学习】HR招聘与绩效等干货知识分享

说起无量派，恐怕很多非金庸迷都是一脸茫然，因为无量派在小说中的存在感确实不高。但无量派对管理还是有很大的借鉴意义。

无量派是西南边陲的一个小剑派，武功恐怕也说不清多高明。无量派因在无量玉璧上看到练剑的“剑仙”——实则是逍遥派的无崖子师兄妹三人练剑，看着别人练剑的影子学的武功，大抵也不会高明到哪里去吧。后无量派被神农派寻衅，而神农派等数十个门派又不过是天山童姥御使的一帮乌合之众。当然，无量派最终也被缥缈峰灵鹫宫所收，掌门左子穆连自己的儿子都保不住，被叶二娘所掠。

就是这样一个三流小教派，却有着看似比较高明的管理手段。无量派分东宗、西宗、北宗每五年进行一次比剑，哪一派的武功高，哪一派就入住无量宫，有机会再看无量玉璧，学习高明武功。设计这个方案的无量派的创始人也可谓是用心良苦：

1、通过每五年的竞争，让门派中的所有人都保持高度的紧迫感，要时时刻刻抓紧练剑，促使门派更加发达。事实上也基本达到效果，北宗败走后，东宗和西宗门人也不断加紧练习，都为五年一次的比试而努力。

2、分为各宗，也让大家有独立的空间，能够根据剑影，有更多元的理解，促使本派武功更上一层楼。

3、优胜劣汰，能够提升本派武功的竞争力。

这样的设计模式，是不是跟很多企业内部的模式相仿？无论是部门之间的业务竞争，还是不同团队之间的竞争，这不就是最开始来推进激发内部活力的团队竞争机制嘛。

但这种机制，为什么在现实生活和工作中，有些企业却仍然槽点满满，甚至是激发了企业内部矛盾，不但没能引起良性竞争，反而企业内部鸡飞狗跳呢？这也可以从无量派身上找出原因和答案。

无量派引用这么先进的竞争体系，却没能得到大的发展，甚至有人才凋零之意，两派中有人因私情而作弊，后来整个派别也被吞并，这样的发展，证明了执行这样的竞争机制，本质上或者出发点是好的，但真正落实起来，还有很多问题。

1、无量派自身水平有限。

最终决定一个门派武功高低的，还是武功本身，虽然也有人的原因，但武功所处的位置如此，人也未必定能胜天。好比有些企业，其根上已经老气横秋、暮气沉沉，或者本身所处夕阳产业，或者本身已在持续亏损，管理不是万能的，企业本身很重要。这对求职者来说也是一样，选择行业、企业、职业都非常重要。

2、有竞争，却没合作

无量派内部三宗只有竞争关系，却没有任何的协作机制，也没任何鼓励合作的制度，这是最大的忌讳，无量派被另一个小小的门派神农派所制，就与派别内部分崩离析有很大关系。一共三宗，其中北宗因为比剑失败出走自立门户，也就是实力削减了三分之一，剩下的两宗恨不得至对方于死地，也不允许双方门下弟子稍稍留情，这是这个竞争机制的最大BUG，片面强调竞争，不做任何的协调。

3、企业文化建设

同上，就是派别内部没有良性竞争的文化，比武变成了你死我活，而不只是切磋技艺。

4、平衡机制与发展机制

竞争机制的引用，必须要有足够大的力量可以平衡这种竞争关系。比如在企业内部，如果企业内部两个团队哪个团队做的赢哪个团队的领导就当CEO，明显的不合适。相反，任何的竞争机制，必须是在宏观上有统一目标的竞赛，既然是竞赛，就要有好的裁判员和教练员，显然，无量派这些都没有。

那么如何解决呢？

1、构建企业文化

良性竞争必须要有包容的文化，允许失败，鼓励成功，允许试错，鼓励良好的结果。确保大家既有统一的目标，也有合适的动作。

2、敦促良性循环和合作

建立合作机制，比如采取头部人才定期学、优秀人才竞争学、基础人才跟着学、新晋人员慢慢学的良好竞争。

首先，确保头部人员，在派别里，就是掌门与师兄弟，在无量派，就是两宗的宗主。在企业里，就是高级管理人员，对于最先进的管理知识，当然是高管带头来汲取和钻研。优秀人才竞争学，企业里有攻读MBA的名额，谁去？可以中层管理人进行竞选，竞选成功的可以去学，不成功的还有别的学习机会，不伤感情，良性竞争。且高管已经充分学习了，哪怕有一个竞争失败没能去学习，也可以跟着自己的领导学习，所失有限。至于基础的人员，只需要跟着管理人员做好学习和执行就好，更没必要非得比个你死我活。

这样的方法，高层眼界和能力越来越高，中层的竞争和紧迫感越来越强，基层的能力越来越实，新员工则有充分的时间去适应。有竞争，有合作，有共同目标，避免四分五裂的关键就在这里。

3、制度规定下的有序竞争

建立健全企业的制度，从制度层面对企业竞争所带来的隐患，发挥竞争文化的最大效益，这是从根本上进行解决的方案。尤其是明确规定，补齐制度上的缺陷，避免只鼓励竞争，闭口不谈合作。

其实在现实工作中，类似于无量派的问题，并不算很少。有时候企业的销售人员有一堆，A来了说自己提供的服务最好，B来了跟客户说可以拿出比A更低的价格，C来了说A和B有职业瑕疵，还是自己提供的服务与价格最合适。但往往客户却选择了其他的公司，因为这样的企业不值得合作。很多HR或高管也很头疼，明明是设计绩效考核来鼓励大家竞争，怎么到了外面，就相互拆台，而不能互相补台。其实这就是无量派之殇。过分的关注竞争的部分，而没有关注合作的部分，更别说建立合作的文化，合作的制度和制定具体的合作举措了。

无量派作为一个小小的派别，湮灭在小说的尘埃中，但作为具体的企业，涉及的就是现实的生存了。鼓励竞争未尝不可，但不要总把狼性精神放在嘴边，更想想，如何构建合作的、温暖的、互信的企业文化，才是人间正道。

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文

【写在前面的话：惯例，周五的时候，大家都累了一个礼拜了，我也不想给大家聊什么太过严肃的话题，今天就聊一聊“候选人更换工作的动机与期望辨识”这个话题吧。】

有一段招聘压力比较大的时候，候选人坐在我面前严肃的做自我介绍的时候，我的都会自动脑补一句唐僧做自我介绍的时候的画外音：“贫僧唐三藏，从东土大唐而来，去往西天拜佛取经。”各位看官，要么说人家唐僧是得道高僧——别看这的一句话，回答了不简单的三个问题——“我是谁，我从哪来，我要到哪里去和要做什么？”一边听着候选人的介绍，我一边就在想，候选人是否明白自己是谁？从哪儿来？到哪儿去？其实，不管候选人明白不明白，我们作为面试官是一定要辨识出来的。

一、方向不清的不是同路人：

绝大多数情况下，坐在我面试的候选人都能够对自己既往侃侃而谈，有的人可能还会在自我介绍环节做得是相当精彩：比如当讲到有什么项目经验的时候，不仅会配上适当的动作来配合案例讲解，还会在最后拿出自己的相关报告来展示一番，不仅如此，基本对于关于工作经历的各种压力问答，也能够从容应对。但是，当我问到候选人关于未来的规划时候，我发现很多人并没有太多的想法，甚至是经验丰富的候选人在面对这个问题的时候有时也会面露困惑或者矛盾之色。

讲到这里，我想起来我面试过的一位后选人G：海归硕士，本硕都是金融学专业，女生，在国内有三年多的券商分析师工作经验。

当我问她为什么要换工作以及对未来的5年规划是什么时？她为难的撩了一下头发，面带迷茫跟我说：“我回国之后就一直在券商工作，其实一开始挺顺利的，做分析师，而且工资、奖金很高，但是受宏观环境影响，我们公司的年终奖大幅减少，而且也要求我们降薪了，所以我就想换工作。但是，回国也就只对券商有了解，对国内其他的金融机构也没有什么概念，其实我还是迷茫状态。”

通过之前的面试，我认为她各方面条件都还蛮不错的，但是我还是G说了如下建议：“我相信你说的，当然，我也可以跟你说一下我们公司的工作内容，但是显然对于私募基金管理公司你是没有什么概念的，你完全可以在今天面试之前对私募基金管理公司做一个全方位了解——做分析师的，这个难不到你，显然你没有做，说明你内心对到我们公司工作的期望并不强烈，所以，我建议你回去认认真真思考一下自己真正想要的工作是什么？这个问题的答案要你自己回答，而且要花费心思来回答。方向不明确，不论进入哪个公司都是不明智的，想明白了再出发，磨刀不误砍柴工。”

虽然我没有给G继续面试的机会，但是G听完我一席话脸色明显好起来了，说：“您说的太对了，其实降薪之后，我一时就郁闷了，还没想明白就出来投简历，其实对自己不负责任，没想到您一语点醒梦中人，不好意思，耽误了您时间了。”

我：“没事，没事，你要想明白你想要的是什么就好，回去好好考虑一下吧。”

Tips:在金融行业，我最怕遇到连要到哪里去这种基本问题想不明白的候选人，因为，我发现这种基本问题都没搞清楚的候选人，在后续的工作中的前进动力、激情是很缺乏的，没有前进动力、激情很难取得骄人业绩的。

二、有能力想安逸的也不是同路人：

马云曾经说过一段很经典的话：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：钱，没给到位；心，受委屈了。

很多人换工作的原因是为了提高自身收入的，但是，也有人更换工作的主要原因并不是收入因素，这会影响到候选人入职之后能不能在公司干的问题。

2015年夏天，我遇到了这样一位董事总经理候选人Z女士，当时她任职一外资银行北京分行的行长助理，在这份工作之前的工作履历是国内一家非常知名的金融机构的投资部总经理，而且有四年的工作经验，再往前就是在四大国有银行之一的某行的多年任职经验了。我对那家知名金融机构的收入是略知一二的，于是我判断她任职行长助理的年薪应该是大大低于投资部总经理年薪的。我问了一下她任投资部总经理时的年薪和任行长助理的年薪，果真，坐实了我的判断，行长助理的年薪是她任职投资部总经理的年薪的十分之一不到。

我很惊异于这种不亚于“壮士断腕”的决断，于是组织问题，问她这种择业动机是什么？经过坦诚的交流，候选人给我分享了这种转变背后的真实原因：

原来这位候选人在任职投资部总经理的时候，工作非常拼命，365天，也就在总部1个月左右，其他的时间都在出差过程中，当然，给到她的回报也是相当可观的。但是，直到有一天，她从广州夜里飞回北京，她赶回办公室放资料的时候晕倒在办公室里，幸好被加班的同事及时叫了救护车——医生说如果晚送来半小时，她可能就有危险了——病毒性心肌炎急性爆发，让她在医院里躺了一个多月。这一个多月她想明白了，没有健康，什么都是零。

她拼死拼活的，没了生命，孩子就失去了母亲，父母就失去了女儿，她的先生也失去了爱人，于是她出院之后第一件事情就是辞职，换回银行体系——虽然收入大幅减少，但是她跟我说，她已经不缺钱了，要的只是一份体面的工作。

我感谢了她的坦诚，也跟她说了她判断的准确——我们公司工作确实非常体面，但是这种体面背后是超越常人的付出，工作压力巨大、工作节奏快，而这可能是候选人想要的体面之外不想要的东西。

都是明白人，我的简单的言语，就让候选人Z女士明白了——董事总经理并不是她理想的工作。

对于企业来说，我们在做招聘的时候必须要明白：企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是说我们把这样一个人招入企业，他能为我们企业做什么事情？解决什么问题？而不是仅仅作为HR在面试时单纯的把岗位要求、职位、职级往上套。其实我们会发现，很多时候，对于我们HR的从业人员或者是负责招聘的HR来说，可能不愿意去细致的分析，了解相关情况，因为只有通过分析或者是了解候选人的相关情况，我们HR才能真正明晰所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

我们能够通过面试来清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证她相关的工作经验。这里需要特别提出的一点，其实一个人做过、成功过，并不代表她在未来还是会一如既往的获得成功。

为什么我会判断Z女士不太符合我们公司董事总经理的职位呢？其实她在金融人脉、经验都没有问题，但是，我在面试中了解到Z女士要的只是个比现有工作“体面”的头衔，对于这个职位的JD之外的情况，她是估计不足的，即使她入职，也是不愿意付出的。

Tips1:对于企业来说，我们在做招聘的时候必须要明白：企业要招这样的一个人，能否达成企业目的、满足企业的要求，这就需要我们在招聘的时候辨明候选人的动机与期望，我们要选出的是动机纯正的与我们的同路人。

Tips2:"我是谁、从哪儿来、到哪儿去”这三个问题其实是我们每个人都应该认真思考、回答的问题。

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文

企业将不同时期所有KPI绩效考核体系的集合称为KPI库。企业必须建立动态开放的KPI库，并通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI进行绩效考核和评价。

包括KPI与量化指标、KPI与定性指标，以及KPI与工作态度指标、KPI与工作能力指标。之前已经分析过量化和定性指标，本次就来全面、系统、透彻地分析分析工作态度指标和工作能力指标吧！

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“媒介”，工作态度指标所表现出来的“能力”较强，就有可能会取得好的工作业绩，当然这也并不是绝对的。

工作能力指的是完成岗位工作任务所需要的能力以及向更高层岗位晋升的能力。工作能力指标一般包括体能、智能以及技能。

1．1 工作态度指标如何取舍

我们在设计和选择工作态度指标时，应该注意把握以下两个方面的关键事项。

1．1．1 以行为导向和关系导向选取工作态度指标

工作态度指标的选择，可以延伸为企业中有效行为进行任务导向或关系导向的行为的分类，工作态度指标可以通过此种分类方式进行简化，以避免工作态度指标间的重叠性和过度相关性。以下是根据任务导向和关系导向的行为归类而进行工作态度指标的选取模型，具体如下图所示。

1．1．2 确定工作态度指标取舍依据，编制行为锚定量表

企业可以从工作行为的角度去寻找工作态度指标的客观依据或者标准，并可以编制适合企业实际情况的行为等级表述，即行为锚定量表。以下是关于工作态度指标“责任心”的行为锚定量表，具体如下表所示。

1．2 管理层工作态度指标库

1．3 员工层工作态度指标库

这种图和表的呈现形式也是我写HR工具书，设计HRM咨询成果文件模板，以及培训写作的重要模式，对于作为培训讲师的HR更是如此，这些图和表直接放到课件中就是一张张漂亮的PPT片子。

在包括绩效考核与管理等在内的人力资源管理业务中，咱们HR小伙伴要逐步学习“用图表说话”，即用图说明人力资源管理业务的关键点：包括维度、内容、原则、类型、方法、图式，以及影响因素、流程图、步骤、模型、模式等；用表来展示公司人力资源管理实践中应用到的各种表格：包括调查表、预算表、申请表、记录表、台账、检查表、评估表，以及KPI考核量表等；并且要形成习惯，届时无论是写方案，写书，还是与老板、用人部门、员工沟通，肯定可以取得事半功倍的效果。不仅我写的HR工具书《高绩效HR必备图表范例》是这种风格，《HR新手从入门到精通》更是以企业人力资源管理的问题和HR工作的痛点为导向，全用“图+表”说话！

好的！如果你认同了，咱们继续来用图学习工作能力指标如何取舍，用表来呈现管理层和员工层的工作能力指标库。

2．1 工作能力指标如何取舍

2．1．1 以行为导向和关系导向选取工作能力指标

与工作态度指标的选取相同，工作能力指标的选取也可以延伸为企业中有效行为进行任务导向或关系导向的行为的分类，通过任务导向和关系导向的行为分类，可以避免工作能力指标之间的重叠性。以下是根据任务导向和关系导向的行为归类而进行工作能力指标的选取情况，具体如下图所示。

2．1．2 确定工作能力指标取舍依据，编制行为锚定量表

企业可以从工作行为的角度去寻找工作能力指标的客观依据或者标准，并可以编制适合企业实际情况的行为锚定量表。这和确定工作态度指标取舍依据并编制行为锚定量表的要求是相同的，以下是关于工作能力指标“协作能力”的行为锚定量表，具体如下表所示。

2．2 管理层工作能力指标库

2．3 员工层工作能力指标库

查看原文

特殊时期，HR如何识人不走眼，招聘“对的人”？

文丨李正治

今天跟大家分享的主题是“如何识人不走眼”，以往在课堂上分享这个主题的时候，曾经问过学员们两个问题，第1个问题是你的公司招聘有失败过吗？几乎每个学员都停不住的点头，表达了大家都有看人走眼的共同经历。第2个问题是处理招聘失败花了多长时间？有人说半年，有人说一年；花了很多不必要的精力甚至于成本，关键是处理这个问题的时候还很纠结，影响了团队的士气，由此我们可以看出，如果招人看人走眼了，我们将加倍付出成本，特别是在现在的特殊时期。所以说，我们在招聘的时候多花一点功夫和精力，真的很有必要。

一、企业招人策略

人力资源管理有三大基本问题一是定岗定员，二是绩效问题，三是员工成长问题，三大基本问题中的“定岗定员”就直接关系到招聘和人员引进。

有人讲我们公司就招聘一个文员、接线员、甚至扫地的阿姨也要这么谨慎嘛，是的，从人力资源管理的角度来讲，每一个招聘进来的员工都是一个“人头”，而每一个“人头”招进来都直接与企业的利润和经营成效有关，所以不是一“缺人”我们就要招人的问题，而是我们要思考工作分配以及内部员工轮岗成长的系统问题。

当公司有岗位空缺时，我们招聘空缺岗位的路径是：首先考虑考虑加班的方法，给点加班费，总比人头费成本要低，其次，重新进行工作岗位的任务分配，工作分析再重新设计，这就是岗位职责和岗位任务的重新分配，再一次就是招临时工或者是工作任务外包，形成合作关系也可以减少一些人头费用，如果解决不了问题，确实需要招聘人，我们可以首先考虑内部招聘，然后才是外部招聘，内部招聘可以给员工调岗或晋升的机会，这也是人力资源管理三大任务中促进员工成长的一个方法。

当内部招聘都解决不了的时候，我们才开始外部招聘。

外部招聘时，我们要考虑公司招聘战略设计的要求，主要有7个要求，首先是支持公司战略，第二是与公司业务模式匹配，第三是与企业价值观匹配，第四要符合劳动力市场的状况和特点，第五要符合岗位特点与工作模式的匹配，第六要与组织资源匹配以及第七要考虑竞争对手的用人战略等等。

比如符合劳动力市场状况和特点的话，就需要公司的工资福利待遇与市场基本匹配，高于市场，公司会多花成本，低于市场，我们会找不到需要的人。

价值观匹配是一个最核心的匹配原则，特别在打造创业团队时尤显重要。所以“道不同不相与谋”说的就是价值观是否一致的问题。

小米公司初创时，雷军找人就有两个要素：一是找最专业的人。当初7个合作伙伴来自不同的领域，分别都来自谷歌，金山，微软，摩托罗拉的专业人才，找具有创业精神的人，主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。这就是小米公司当年创业时找到的合适人才。

考虑竞争对手的用人战略的时候，是企业人才战略在市场竞争力的最重要表现，也是吸引人才的关键，由此，我们就可以制定出人才招聘的三大策略：

第一是吸引策略。就是我们有高于市场的一些水平去吸引人才的加入，如果吸引的是中间力量加入，招聘过来就可以用，这是一个非常高效的招聘策略。但如果招聘高管也采用吸引策略，也就是通过猎头等方式招聘来的“空降部队”，企业一定要有能力消化掉这些空降部队，否则就有可能成为失败的招聘。

第二是投资策略。招聘一些未来有能力的人培训，这些招聘对象一般都是应届毕业生。是策略及企业成长和发展规划的一个人才招聘策略。华为当年发展起步过程中，就采取的这种策略，甚至是一个毕业班一个毕业班整体招入，被业内称为“低端人才垄断”，为华为后来的发展储备了足够的人才。

第三是参与与培养策略，招聘那些有自主工作意识有一定工作能力的人，他们在企业里面能够自我激励、自我加压、自我成长、即使工作职责还有一部分暂时不会胜任，他们也会在短时间里面提升到胜任工作的地步，这要求我们的管理者，要是一个教练型的管理者，给予这些员工更多的一些指导和帮助。参与与培养型策略是很多中小型企业，采用最多的招聘策略。

第二、面试识人的6大问题库

面试识人的六大问题库是通过面对面的交流，了解应聘者潜在的价值观、能力结构以及内驱力、动力源，从而寻找到最适合公司里的人。6大问题包括6个方面，第一价值观探寻，第二职业兴奋点，第三责任担当，第四感悟与总结，第5问题分析力，第6期望值探寻。

（一）价值观探寻

1. 过去的公司让你最认同的地方是什么？
2. 过去工作中你对公司那些方面感到不适应？
3. 你心目中理想的领导者是什么样的？
4. 你认为一个公司要运转需要什么样的氛围？
5. 过去的公司改变什么可以将你留住？
6. 请描述你自己想成为什么样的人？
7. 你对未来最担心的事情是什么？

（二）职业兴奋点、专注点与兴趣所在

1. 什么事情一想起来让你感觉无比充实，特别兴奋？
2. 上级和同事最看中和欣赏你哪一点？
3. 你最讨厌做什么事情？
4. 做什么事情一气呵成，特别顺畅？
5. 做什么事情可以忘记时间？
6. 你最能在哪一点上帮助别人？
7. 你最喜欢朋友说你是什么样的人？

（三）责任担当

寻找他是一个内控型人员还是外控型人员，内控型人员，更有担当，，更有责任意识，自主自觉的意识。对内控人员更加积极，外控型人员总是寻找客观原因，消极一些。

内控型人员总会说：我做了、我能做我在努力，我相信是可能的，我会找到办法的，我不想放弃，这个问题已经有答案。

（四）总结和感悟

1. 工作中最大的收获是什么？
2. 你对工作的理解？
3. 你最大的感受是什么？
4. 值得总结的经验和教训是什么？

（五）问题分析能力

我们在招聘中总是有个假设，前提就是一个人过去的经验就可以预见未来，他可以胜任这份工作，我们相信经验是有价值的。

所以在面试当中，关于问题和经验能力，是要寻找他在过去实际案例当中的工作体现。

STAR情景案例测试就是一个好的方法。

S困境-我当时的所面临的困难

T想法-我是如何想这个问题的

A行动-我采取了什么样的行动

R结果-我达到了什么样的结果

比如，请问过去你们一年中销售业绩，比上一年增加了20%，你们也遇到很多困难，举例你们遇到哪些困难？当时采取了哪些方案？在整个行动中，在这些方案执行过程中你具体承担什么角色？采取了哪些行动？最后业绩情况怎么样？

（六）期望着探寻

主要探讨的是工资待遇问题，这是一个一定要探讨的。对应聘者来讲这是自己价值的体现，对公司来讲，这是探讨公司出得起的，同时也探讨应聘者的价值取向以及对自我成长的期待程度。

1. 我们为你提供什么样的保障你可以胜任此职位？
2. 你期望的理想的待遇是什么？
3. 你可以接受最低（最高）薪酬标准是什么？
4. 如果在其他方面为你提供更多的支持，薪酬问题我们是有协商的余地的，你认为呢？

以上就是我们今天分享的主要内容，总结一下：

2、面试6大问题库，我们可以直接来问，最重要的是要探寻我们的价值观是否一致，寻找到那些自带成长性的员工，这就是“对的人”。

如果大家在绩效、管理、文化、战略等版块有什么具体的疑问，或者想要和老师咨询沟通的，可以进入老师首页订阅老师哦！

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文

最近一位咨询顾问询问我有关创业元老如何退出的问题，目前他正在广东阳江的某零售企业做管理咨询，老板问到他如何解决创业元老的问题，他不知道该如何回答这位老板。

关于创业元老已经阻碍企业发展的问题，或多或少在公司里是存在的，这也是很多民营企业所面临的一个困境。这些创业元老，跟随着企业老板一起打天下，多少艰难困苦已经走过来，现在企业成功了，相应的既得利益也有了。于是相应的想要享受的心里就开始抬头，反应在思维方式和行为方式上，就是理念落后，跟不上企业的发展，缺乏过去企业创业与发展时的激情和热情，对公司想要发展新业务新产品持消极的态度，对公司的变革持抵触的心里。另一方面，公司老板在不断的加强自身的学习，他们抽出时间参加不同类型的学习班，思想和境界已经发生了很大的变化，而创业元老则还固守着旧有的思维模式和思想观念，不愿意改变。如果是上市公司，只想着尽早将手中的股票变现可以享受生活。久而久之，不仅这些成功的创业元老个体本身就会成为公司未来持续发展的障碍，因为他们还把持着公司的关键岗位，也同样很有可能将公司从成功拽向衰退。

咨询过这么多的企业，几乎每一家民营企业都或多或少地存在这个问题。下面，结合我的体会，来谈一下这个创业元老问题的三种解决思路：组织变革，外部教育和考核设计。

第一种解决思路是组织变革。

如果这些创业元老是由于年龄和身体的原因，不能再成为公司发展的动力，则可以考虑进行组织结构的变革：通过重新设计结构，产生新的部门和职位，来安置这些创业元老。例如，在2005年时，我在给深圳某包装企业进行组织结构设计的过程中，就设计了一个顾问组，做为公司总经理的职能部门。该部门安置了公司大部分的创业元老，同时设定了他们相应的职位和对应的职责，例如过去分管销售的，就变成为销售顾问；以前分管生产的，就变成生产顾问；以前分管设备的，就变成设备顾问。他们主要的职责是指导各自领域内的新任管理者，遇到问题进行指导，给公司出谋划策。该职能有点类似国家过去的中央顾问委员会。通过这种方式，有效的解决了该公司的创业元老的问题。

需要指出的是，采用这种方式，要注意以下几个方面

1．  操作层面上，不能太急。可以借助第三方的力量，例如引进咨询方，对公司的组织结构进行再设计，这就必然会涉及到职位的设计，从而会触碰到这些创业元老的职位再归属问题。从最薄弱的环节开始，一个一个击破，最后将跟不上企业发展的创业元老都归入到这个顾问组。在这个环节上，尤其要注意到创业元老的面子和自尊心。

2．  欲取之，先予之。创业元老能够并且愿意退出，没有功劳也有苦劳，必须首先消除元老的后顾之忧，应该认真地考虑怎样给创业元老合理的回报，向他们做出承诺，并且实践诺言。

3．  不能给权，但要给到受人尊敬的头衔。例如某某顾问等，同时，老板出外拜访客户或者建立关系时，应多带着这些顾问一起，发挥他们已有的经验，照顾到他们内心需要受人尊重的心理。

4．  保留原有待遇不变。主要是工资待遇，在奖金方面可以考虑第一年维持原有的水平不变，第二年根据实际情况进行调整和变化。这个方面尤其不能急，需要一个过程。很有可能，到了第二年，部分的创业元老的思想和意识又发生了好的变化，同时，新任的领域负责人被证明是不合适的，则还有可能让部分创业元老再回到原来的位置上。

5．  初期的高层决策会议，可以有意识的让他们参与，但他们只给出建议，而不用做出决策。后期，顺势减少，慢慢地，随着他们参与度的降低，逐渐的过渡到不用他们参加的地步。

6．  随着时间的推移，他们当中的部分人可能会选择离开原有的企业，或者在获得了股权收益时，会主动离开公司。遇到这种现象，企业在放行的同时，也需要注意公司知识产权泄密方面的问题。

第二种思路是送出去接受学历教育。

如果企业的创业元老是因为知识结构方面的原因造成了思想观念和意识落后的情况，则企业就可以考虑是否要将这部分有功之人送出去攻读MBA或者EMBA或者总裁班之类的。这些创业元老，大多是因为学历不高，但仍然还有激情，身体状况也还不错，且也积累了很多的经验。如能改变自身的知识结构，接触一些新的思想和观点，他们完全还可以为企业带来效益，并为企业的持续发展做出应有的贡献。

采用这种方式，需要注意的是

1．  在进行学历教育的时候，最好是送到学校以全职攻读的方式，而不是在职的方式。这样，通过进入到高校，接受一个全新的环境，也离开现有的环境，就能为他们创造一个吸收新知识新理念的平台。

2．  注意签订培训协议。由于攻读MBA或者EMBA教育，学费不少。因此，考虑到成本的因素，需要签订培训协议。具体如何签订，可双方商议进行。例如，攻读完后，三年内不能离开企业，每提前一年离开，需要补偿公司多少损失等。

3．  到高校学习期间，应当保留其已有的职位头衔，学成回来后，继续承担相应的职位任职工作。同时还应发放基本的职位工资，而奖金则可以不用发放。另外，差旅费用等，由谁支付，可以协商进行。

4．  在他们学习期间，公司老板要注意到他们内心精神层面的需要。可以时不时利用出差的机会，前往看望，让他们体会到企业依然在关注他们。

第三种解决思路就是考核设计。

如果企业的创业元老的知识结构、身体状况等都没有问题，只是因为缺乏激情的话，则可以考虑在绩效考核方案上进行重新设计，以推动他们的激情，发挥他们的绩效。例如，阳江某零售企业，由于是连锁企业，在全省各地设立了很多的分店，同时创业元老以女性居多，她们不大愿意到新开张的分店进行工作。遇到这种情况，就需要在考核方案上进行再设计了。例如，在年底年初进行指标设计时，一方面通过销售业绩来传递压力，另一方面通过设置每年需到下面指导新店多少次每次不少于多少天的指标，来牵引他们的行为。

采用这种方式，需要注意的是

1．  设置指标时，不能只设置财务类的指标，而要考虑到其它方面的较为软性的指标。在权重的设置上，也要注意这类软性指标不能过低，否则考核就会失去应有的意义。

2．  公司成立考核委员会，在考核软性指标方面，要认真思考考核的标准，例如通过文档、访谈等方式加强可控性。

3．  考核结果的应用方面，不能只是在薪酬方面，更要考虑在职位的任职去留方面。没有做好的，公司高层领导要有决心将其换下来，让有能力的人接任。

以上所提到的三种方式，需要结合企业的实际情况进行。三种方式各有优劣。实施过程中，可以采用一种，也可以几种方式同时进行。

每一个企业在发展的过程中，一定会遇到很多预想不到的困难和障碍，可以说每发展一步都会有如履薄冰的感受。企业中的创业元老们，也只有不断的提高能力、接受挑战，承担困难的任务，才有可能适应企业新的发展，也才有可能在企业的新的发展阶段中占有一席之地。

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文

一、第一学历不好，就应该受到歧视吗？

昨天，有个毕业生留言问我：“老师，您好，其实我不是很理解，为什么HR好像很看重第一学历？如果高考失利，然后通过考研、读博来进一步提升自己，这样的努力也不被认可么？”

这样的努力当然可以被认可，我们的身边都有很多第一学历不太好，但是工作能力一点不弱于名校毕业生的人。

只不过有些单位在招聘时，对第一学历挑挑拣拣也是事实。大致有以下三个原因：

第一，由于投递简历的毕业生很多，用人单位在招聘中占据主动，因此应聘门槛被变相抬高。这种情况多见于一些大公司、国企、吸引力大的新兴企业和其他各类不缺应聘者的单位。

第二，由于有些单位的特殊性，例如教育科研单位，第一学历可以一定程度上说明这个毕业生的基础条件、综合素质、学习能力、培养潜力，因此他们在选人时，有比较强的硬性要求。

第三，有些单位在实际工作中，发现第一学历好的员工对单位的价值和贡献更大，或者被一些非名校毕业生坑过，老板基于欣赏，优先选择第一学历好的毕业生，或者基于失望，淘汰第一学历不好的毕业生。这是单位的用人偏好，虽然有以偏概全的不妥之处，但也是他们选拔人的隐形标准，只要没有明面上赤裸裸的歧视，我们也无法投诉或者干预。

学历是筛选简历的其中一个标准，或者说进入某个单位的门槛。有的单位可能会明目张胆地挂出来，要求第一学历是985/211本科，有的是在简历筛选时，悄悄地排除掉第一学历不合适的人选。

当然，如果你在某个领域已经拥有特别突出的成绩，单位能看到你的价值，他们依然会抢着聘用你，学历的影响几乎可以忽略不计。

要知道，进入单位3个月以后，几乎就没人再关心你的学历和毕业学校了，大家PK的是工作成果。

二、企业不会因为你学历差而心疼你

对大多数人来说，如果没有特别突出的优势，用人单位不会花时间去认真分析你是否有潜力。选择通过学历判断人员潜质，对他们来说是一个简单有效省时间的识别方法。

例如，某个岗位只招一个人，但是有100个人投递简历，作为公司的面试官，你只有半天的时间去筛选出最合适的人，你该怎么办？

从学生思维来看，我们有必要对这100个人进行全面分析，逐一筛查，了解他们的优劣势、他们过去的经验与岗位的匹配程度，甚至把每一个人都叫过来面试，才能选出最合适的人选。这样做的话，可能一个星期也完不成任务。

但是从单位的角度来看，他们没有那么多的时间、精力去做这样的调研，公司是需要以最快的速度选择一个合适的人选，尽快进入工作岗位，避免因为这个岗位的空缺而影响公司业务的开展。

没有人会通过你邋遢的外表，或者说普通的简历，去发现你的内在美和没有任何外显迹象的潜力。

没有哪个单位会因为同情你的学校差，同情你没学到什么本事，基于可怜你而录取你。

第一学历是学校给你的背书，但比学历更重要的是你已经崭露头角的个人能力，这是你给自己的背书。

因此，从单位的视角看，通过提高筛选门槛，并不是歧视某一个学生，而是节约单位的时间。你千万不要陷入学生思维出不来，总觉得好像所有的公司都是对你有歧视一样。

歧视本身不对，但为什么很多单位选择这样做呢？无非就是一个时间成本和识别成本而已。

竞争同一个岗位的人多了，单位可能会不自觉地抬高进入门槛。本来这个岗位可能只需要本科生，但是有很多研究生也来投简历，很可能你就会因为学历这个因素被挤下去。

三、第一学历不好，是不是就没有逆袭的机会了？

在学校，老师可以不放弃任何一个学习差的学生，但是在公司，老板没有义务去照顾你脆弱的心灵。

就像董明珠以前说的，如果你还没有学会独立，还需要人哄着才能干活，那么就先回家待着，直到你长大成人再出来工作。

以前有一个老板说：“第一学历不好，要么说明以前的学习能力不是很强，学习态度不端正，要么虽然成绩不错，但是临场发挥的能力、心理抗压能力比较弱，或者是运气不佳、填志愿填的不好，不管如何，没有进入一个好学校，自身肯定也有很多原因。我因此不选你，你也没什么好抱怨的。”

就像赛跑一样，你和很多人一起出发，别人已经跑了100米，你只跑了50米，因此观众选择给别人鼓掌，这是很正常的现象，我们不必自卑，只要比赛没有结束，我们依然有机会在后半程加速，超越别人。

第一学历不好，可以通过在专业技能上加强学习，拥有一技之长，可以通过提前参加实习增强自己的竞争力，可以通过努力读研考个更好的学校，证明自己的用心和努力。

在大学四年的时间，足够你补齐以前拖欠的“50米”距离。

你不必想着去驳倒别人，或者是说服所有的单位，去认认真真对待每一个第一学历不是很好的同学。

别人的第一学历好，至少说明他们过去很努力，因此才有了这样的结果，在竞争时占据一点点先发优势也是可以理解的，你不必气馁，更不必郁闷。

你要努力成为更好的自己，为自己赢得更好的求职机会，这才是证明自己的最好方式。

四、求职时，不要害怕因为第一学历被拒，要勇敢尝试

在大多数的公司招聘过程中，你不必看到招聘信息上写了重点学校，或者985/211就不敢投简历，只要你拥有过人之处，跟这个岗位特别契合，HR也会给你机会。

之前有一个500强企业，只挑国内TOP10的本科高校毕业生，但有意思的是，他们同时还录取了一个高职院校的专科生，因为这个学生的技术能力特别强。

我很欣赏那些起步比较差，但是通过后来自己的努力逆袭的同学。因为他们面对困境的时候，从没有怨天尤人，抱怨社会的不公，而是通过自己的后期努力，扭转之前的不利局面。

如果你的学校资源不是很好，找工作的时候，不要只参加自己学校的校园招聘会或者线上招聘会，还可以去同城其他更好学校的招聘会，去关注周边其他好学校的就业信息网，很多大企业在参加各类招聘会或者发布招聘信息时，因为时间关系，只在一个城市选择一两所重点高校，因此，不要错过这样的机会。

当你看到一些企业招聘对第一学历有要求，但是你的条件很不错，和岗位也比较匹配的时候，可以勇敢地走上前去，给自己争取一个机会：

您好，我关注您的公司很久了，很高兴看到您来招聘，想给您投递一份简历，应聘××岗位。虽然我的第一学历不是特别好，但是在大学期间，取得了不错的成绩（或获得了专业领域的奖项、参加了同类型企业/同类型岗位的实习），想请您看看，是否能给我一个展示自己的机会？谢谢！

祝求职好运。

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文

大家好，我是HR石榴姐徐渤BOBO，今天想通过两个案例和大家聊一下HR的工作模块与晋升。

案例一：

小张，女性，28岁未婚。专科毕业，草根HR一枚。某二线城市，现在在某家公司做HR主管，主要负责招聘与新员工培训。如今在这家公司呆了2年，也想过未来是想要有所进阶，但因为现任经理也是半吊子水，导致自己也无从下手，不知如何设计自己的晋升路径。

我给出的建议如下：

首先，要确定小张自己究竟是“做了”招聘与培训还是“擅长“招聘与培训。做了是指明白招聘要选渠道，发JD，下简历，这样的工作是一个大学毕业生都可以做。

而擅长招聘是指：

1、能够通过每一次的招聘需求澄清的机会制作每个拟招聘岗位的工作岗位分析

2、能够明白候选人画像与定位，更好的确定候选人，帮助判断

3、能够在现阶段互联网时代背景下，运用营销思维与用户思维将招聘体系搭建完成

4、能够明白内部与外部人才库的搭建与人才地图的建立

5、能够在非招聘期懂得运用互联网进行人力资源方向的雇主品牌搭建并增加候选人吸引力

6、能够在内部进行面试官培育，让企业内部的面试者都能胜任面试官的各项素质明白各项面试及甄选技巧

7、能够进行招聘流程的优化，针对不同的岗位设计更有吸引力的招聘流程，增加候选人的到约率

8、能够进行招聘数据统计与分析，掌握人才库的运营技巧及新候选人的跟踪

如果小张并不能完全明白这些问题，只能说是”做过招聘“，而不是“擅长招聘”。因此我给出的建议是让假如小张想在招聘与培训方向继续努力，那就需要在提升上述技能与能力，在 工作中能够更好的学习这些知识并运用起来。

关于培训，我给小张的建议是这几条

1、不仅仅是要懂如何培训，更需要懂如何管理培训

2、不仅仅是要懂如何管理培训，更要明白培训的本质及培训前诊断

3、不仅仅明白如何做诊断，更要明白培训如何与经营发展结合，解决内部用户痛点问题

4、不仅仅明白培训计划，更懂得培训规划

所以，在未来的两年内，小张需要在上述方向提升，然后可以在一定阶段后跳槽，但下一次跳槽不要先看薪酬，而是看两个重要问题：

1、趋势性行业

2、能够让自己能够发挥才能的企业

3、有一个更愿意让你放手去干且在才能上支持你指导你的领导

这三个问题比马上看眼前的薪酬更让小张在未来的工作经历中获得长期收益。

当然，除此以外，我还多给了一条建议，如今读一个本科并不难，为什么不将学历提升至本科呢？

案例二：

另外一位小陈与小张是完全不同的，如今的他32岁，男性，本科毕业，三线城市里的一位HRM，在当地算是不错的企业，稳定发展，行政人事总负责人。他自己对自己的方向却有些迷茫，感觉自己即将到中年，却有些不知如何往上走，也不知道自己是否就这样混下去，但专业技能上也并没有具备真正的核心竞争力。

在与小陈交流以后，我提出了几个建议：

一、诊断自己所处的环境

例如：家庭资源可以让自己先选择发展再选择薪酬吗？例如公司的管理环境是否能够支持自己将所学技能得到展示吗？有竞升的机会吗？如果有必须要具备什么样的要求与条件？

二、诊断自己的期望目标与现实情况

自己的实际年纪，目前已经有的核心竞争力是什么，自己的期望目标是什么。现实中自己已经具备的是什么？现实与目标的差距在哪？

三、找准方向，不要盲目跳槽

小陈现在的情况是一个关键的节点，此时如果盲目跳槽，或者TITLE对了，干不成事，学不到东西，除非公司能基业长青，否则两年一到，35岁的小陈毫无核心竞争力，再面临房贷孩子上学等压力，就一定会更有压力。因此，此时的跳槽要关注自己诊断出来的实际情况，在这样的情况下找到趋势性行业或发展潜力型公司，能够与公司共同发展并存亡，这才是一个长期的晋升计划。

另外，我给小陈的建议还有：

1、努力提升战略性思维布局，一定要有空杯心态，不要依老卖老，先从改变思维，拥抱变化，并能够成为老板及业务的左膀右臂才是最重要的。学习是第一生产力，30出头的男性更是如此，后互联网时代，HR与财务等职能网位也都不是“论资排辈”的行业了，而是凭硬实力说话，如果到最后还是在沦为事务性工作，即使你已经35岁，你也没办法与年轻人竞争一个有竞争力的岗位。

2、一定要走出象牙塔，如今这个年代，HR要想不被人诟病，一定不要老觉得自己是管理人的人，而是帮助业务部门解决痛点的人。有诊断能力，有解决能力，有人才培育的能力才能被业务部门“抱大腿”。所以，如果要晋升HRD,不但要全模块都能精通，例如：薪酬诊断、人力成本分析、绩效体系搭建、更要懂领导看重的那些事，例如：组织设计与管理、人才培育与发展、人才地图搭建与人才库建立等。

近期我在与众多三茅的网友们在抖单上聊天的时候就说过这样一句话：HR与学医的是一样一样的，看起来入门不难，实则这是一个一辈子在研究的学科，我工作了很多年，从来没有放弃过学习，过去的BSC，MBO，现在的OKR，PBC，KRA，与很多大企业的HR共同探讨OD、TD、HRBP等，随着学习的东西越来越多，我认为我自己懂的反而越来越少，只有两种人是不会恐慌的：1、完全无知的人，2、什么都知道的人。我宁愿做后者，也不愿意做前者。

这句话是我的一个前辈，北京人大一位教授告诉我的，虽然有些鸡汤，但是我还是想送给大家。共勉。

最后惯例打个广告吧：

三茅网2020年春节疫情期间上线很多全新的课程，有部分是由我和我的师兄共同研发，有部分是我未参予研发，但是由三茅网审核，还有一些是与众多老师们共同参照了100多个500强企业的实际招聘JD研发的。自己选去吧。

合适招聘与培训专员、主管进阶深入的《进阶首席招聘官+培训官+任职资格+胜任素质》系列课程包，66节大课~

合适想要在绩效与薪酬方向深入进阶的《2020年全新绩效管理与薪酬设计+人力资源数据分析师》职业经理人课程~

合适想要全面进阶小企业HRM的 《高阶人力资源主管研修》课程包~

查看原文

阿里“收缩招聘”华为“停止校招”谣言后看其人才结构

文|白睿

前一阵，人力资源媒体上出了两条“假新闻”，一个是阿里的“收缩招聘”和另一个华为的“停止社招”引起不同反应，如果知道这两家互联网巨头背后的人才结构，这种谣言会及早的不攻自破。

10月23日下午，有消息称阿里巴巴收缩HC（head count，意指企业预计招聘员工人数），阿里巴巴方面向腾讯《一线》表示：这只是阿里巴巴近期的一次人才盘点和人才体系升级。阿里巴巴有关负责人用“四个有”来说明人才体系升级在阿里内部的常见：“人才和组织升级，是阿里巴巴人才组织体系多年来的独到经验，以前有，以后仍然会有，而且必须要有，怎么可能没有？” 阿里永远会在人才上投资。阿里巴巴是在人才投资上投入最大的企业。阿里巴巴对人才的要求，对人才体系不断的升级和投入，确实跟很多企业不一样。

10月24日，针对日前网传华为“将停止社招，将以应届生和内部流动代替”一事，华为回应称该消息为不实报道。华为表示将持续开放，面向全球吸收优秀人才。

阿里回复的人才投资和人才体系升级，华为回复面向全球吸纳优秀人才，可见一线互联网企业的人才价值观。

早在2013年，华为为了人才，本科生起薪就定在了9000元。而阿里更是百万年薪，三倍工资等都是有增无减，更是在AI领域挖谷歌等公司的国际型人才。而且大家也知晓的是这两家企业的人才机制。华为是轮值CEO（现在是轮值董事长），阿里又是频繁换帅，让年轻人更担当。无论内部还是外部，都是人才优先政策，因此停止招聘的言论不攻自破。

而最为重要的是阿里和华为的人才结构，让这两家企业激发了企业发展活力，一直走在中国前沿企业队伍中。

1、人才发展的角度看人才结构

人才结构可分为三个层次。

（1）人才的个体素质结构。指个体间各不相同的德、智、体、美、技诸要素彼此结合的方式，是构成人才群体结构的基础。

（2）人才的群体结构。指一个系统内各类人才按一定的层次、序列和比例相互组合的构成形式。主要由人才的性别结构、年龄结构、知识结构、智能结构、专业结构、素质结构等亚结构构成。

（3）人才的社会结构。指一个地区或一个国家的人才按一定的层次、序列和比例组合的构成形式。除包括人才群体结构中的诸亚结构外，还包括人才的部门结构、民族结构、区划结构、层级结构等。人才的社会结构也是一个综合体，主要取决于社会的政治结构、经济结构、教育结构、产业结构、技术结构等。

人才结构优化是指从组织的战略发展目标与任务出发，认识和把握人才群体结构的变化规律，使人才群体内各种有关因素形成最佳组合。或者说，是对群体要素和系统的组织配合方式的不合理性与失调的地方进行调整,以提高群体的整体功能.对组成人才群体结构的子结构进行综合思考,形成一个多维的最佳组合,这种最佳构成应该符合3条标准:

（1）适应组织发展战略的需要,有利于形成组织的核心竞争能力;

（2）能够充分发挥群体内各因素的作用,充分调动组织内各类人才的积极性;

（3）能够发挥整体效能,使人才群体共同发展.

2、大部分公司处在花瓶人才结构中

合理的人才结构不是人员的简单堆砌，是指人才有原则有目的的配置。人才结构合理的团队秩序井然，士气高涨，管理者会起到事半功倍的效果。

人才结构的合理具体体现在：

（1）人才编制设置合理。

（2）人岗匹配：每个人在当前岗位上是胜任的，没有工作不到位的干部员工。

（3）人才搭配合理（从能力、任职时间、年龄及婚否、性别、学历、性格方面分析）。

（4）不稳定的员工有人才到位计划，不稳定的管理者有合适后备方案；各岗位人才后备梯队保质保量。

大部分企业高级人才缺乏，中级人才偏向执行，更像初级人才，而初级人才的人数众多，却抱怨难晋升到中级人才、高级人才。企业一旦是花瓶型人才结构，就会陷入人才发展“瓶颈”。这个时候，内部需要打通晋升通道、人才培养机制；外部需要精英招聘，来克服瓶颈。

3、优秀企业都发展到金字塔人才结构中

优秀企业注重人才的晋升和平衡，理解人才梯队，着力人才发展。因此形成金字塔人才结构，高级人才、中级人才和初级人才按照一定比例均匀递减。是一个良性的人才结构。“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，良性的人才结构是动态的，进入金字塔人才结构的企业，人才的工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。

4、一线互联网企业都在钻石人才结构中

钻石型人才结构是高级人才不多，中级人才充沛，阿里和华为都是这种形状的人才结构。因为推广的是“精英人才”计划，进行全球人才争夺型，不计报酬获取。人类社会发展赖以依存的各种资源中，人才资源最具根本性，不仅决定其他资源的开发和利用程度，而且具有其他资源无法比拟的无限可开发性。过去，人类更多依靠自然资源推动社会发展。今天，我们已经进入知识经济时代，人才资源正在取代传统物质资源，成为支撑发展的第一要素。将创新人才队伍建设作为一项战略任务来进行，善于组织管理的高层次核心创新人才。组织实施“人才集聚计划”，重点引进培育行业领军人才。

5、人才结构比人才总量更重要

国家强大靠人才，企业发展靠人才。一流企业将关键核心人才、后备人才作为核心竞争力来经营。阿里和华为也不例外，先后建立企业大学，领导力学院，建立起人才发展的机制、文化与氛围，给所有人才以机会。企业人力资源应当不断优化创新型人才结构，激励广大人才在新时代担当新使命、展现新作为，不断激发新能量。

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文

提问者A:

1、求胜任素质模型模版，案例分析如何建立简化聚焦的模型。本人目前没有建模实操经验。

2、招聘项目设计案例分析，想进一步学习如何如何操作，本人目前没有做过完整的，认识很碎片化，不够全面。

3、对于新媒体招聘渠道使用较少，仅用过微信，群和朋友圈，想请问有没有使用比较好的案例经验借鉴。

答复A:

第一个问题，胜任素质模型的模板。我的课程中之所以设定简单模式的胜任素质模型导出技能，原因就在于，胜任素质模型这件事，本身就是个陷阱。我从业近20年，至今还没见到过一版真正称之为胜任素质模型的标准模板，大部分模板都成了岗位说明书的变形，把岗位说明书进行无限扩张，就成了所谓的胜任素质模型。

因此我也经常告诫我的小朋友们，不要痴迷于去建模，这种建模基本都是在做无用功，举个例子就是，你三个月前在组建的胜任素质模型，是钢铁外壳的服务型机器人，当你费了九牛二虎之力把这个机器人拼成了差不多不散架的样子之后，却发现3个月以后，你需要的仅仅是三维虚拟影像的无躯壳产品。

如果真的想要理解建模这件事是怎么一回事，找模板没有任何用处，听我的，去仔细研究冰山模型，然后用思维导图来构建你的胜任素质模型。从这个岗位出发，先确定原始的知识属性、技能属性、社会角色属性、自我认知属性、性格特质属性、动机属性，然后把所有这些属性，都用尽量可以量化的方式进行标准化，这样以来就成了一个基本模型。

比如知识属性，我们就可以塑造很多分支，第一类分支是学历证明类；要求最高学历，学历形式，甚至追溯到高中学校，研究生学历的追溯到本科学校等。第二类分支研究证明类，比如考试分数，论文发表数量，书籍出版数量；第三类分支是现场考核类，比如用现场的笔试成绩来核定，用线上测试的成绩来核定等等等等。

以此类推，每个条款下面都会产生更多的分支，如果你想认真做完，而且你的工作时间无须照顾其他工作任务的话，当然这基本不可能，那么我就认为你是个学人力资源专业的学生，可以专门研究，那么一个岗位，你可以用三天的时间做完。公司如果有20个岗位，你周六日不休息的话，可以在差不多3个月的时间内做完。但做完之后，你会发现，没用了，岗位性质调整了，变化了，工作无用了。所以，我本人是及其反对用传统模式建模的。

第二个问题问的很笼统，我没有理解，是想问招聘全流程操作吗？招聘全流程操作，简单的讲就是从招聘战略规划开始到招聘渠道选择应用，候选人获取、现场面试、录用流程、试用期管理、离职管理和成本预算复盘。

具体的流程一句话两句话说不清楚，而且就算是相关的课程中涵盖了大量的案例，如果没有亲身经历过的相应的情景，也是很难理解应用场景的。因此我的建议是，用最大的热情去接触这类的工作先，只有下手去做了，才能看到真正的细节问题。

第三个问题是新媒体渠道的问题，我的课程中有提到过，朋友圈这类的新媒体，对于招聘小白来讲不适用，因为朋友圈不是一个公开的媒介，他是每个人私人人脉的展现，朋友圈贵在圈。如果想用新媒体，招聘小白们可以选择一些公共媒介。

基层岗位的招聘可以试着用用抖音这类短视频的平台。更简单的可以直接用boss直聘。总之，当你自己还不明白新媒体是怎么一回事的时候，就不要去趟这个浑水了，从自己擅长的渠道做起，一步步成长最重要。

德国曼联俱乐部的主席弗格森写过一本书是关于领导力的，曼联从一个二流球队在弗格森手中一步步成为球员的“造星工厂”，最大的原因就是弗格森对于自身球队的专业能力的深度挖掘和持续打磨。在曼城和其他球队都对新式的体能提高工具、保健药品、超速训练法大加推崇的时候，弗格森坚守自己打造球员本身专业素质的标准，不跟风不盲目，保证了曼联的持续稳扎稳打。

这其实也是我想要送给刚入行的小伙伴的话，当你们刚刚入行的时候，不要一味追求新奇特，创新创新，这个词的意思是，在传统的路走到头的时候，找一个新方向来变革。而前提是，必须熟练掌握传统的专业性。

提问者B：

这个疫情刚复工的时候，我们都具备复工条件，但是老板迟迟不让复工，如果老板拒绝让符合复工条件的员工去复工，应该怎么处理？

答复B：

这位同学有点可爱，我周围经常会听见公司要求复工员工想尽办法拖延的事情，第一听说老板不同意复工员工要研究对策的事件，我还是感觉到有点突然的。

我想，企业老板考虑不复工的原因，应该在于成本。如果一个企业因为成本问题，已经用到了不允许员工复工的程度，那么这个企业应该是已经陷入了极大的成本危机中。作为职能部门的员工，先要考虑的是即便是回去了，企业能不能撑得下去这个章节。如果预想比较悲观的话，趁着这个机会换个工作是个好办法。

而如果这个问题是问的关于法律条款的问题，那么我可以这么回答，劳动合同法中员工有劳动的权利，企业在合同期限内无故终止员工劳动的权利，可以视为企业方单方面违约，劳动者可以去相应的主管部门争取自己的权利。

但在我看来，在一行要谋其事。如果想要在这个岗位上进行长久的发展，那么人力资源部首先要在战略角度帮助企业解决当下的难题，安抚或制定相应的不能复工员工的待遇标准，或者协助老板进行相应的文化导出类教育工作。

行业趋势下行—人员需求有专业要求且经验要求高—薪资转正才能确定—行业从业人员转行率高，如何进行高效招聘

提问者D:

河北私人小企业 ，转型，现在面临招聘，，销售底薪2500，不太好招人。渠道现在用的58跟智联。暂时以前人资离职，新人资在招聘中。

答复C/D：

这两个问题异曲同工，无论是行业趋势下行，还是公司不具备相应的品牌效应、规模效应、薪酬优势，其招聘的难度都是差不多一致的。在这种情况下，利用传统渠道的招聘，在行业竞争中不具备竞争力，那么就需要开拓其他的相应招聘渠道。

而我在不同的课程中，也对这中渠道有过很多次的推荐，但是好像没有人真正愿意运用。这个渠道针对这一类型的企业，其实是尤为有效的，这个渠道就是内推。用内部在岗员工的人脉圈，进行内推招聘，是非常好用的渠道。

每个人都有每个人的人脉圈，不同层级的人有不同层级的人脉圈。当人力资源从业者身边的渠道都用尽了的时候，试着开发一下自己之外的员工的人脉圈，你们会发现，又打开了一片新天地。

老乡有老乡群，同学有同学群，如果在职员工真的愿意参与内推的话，其实远远比你想象的效果要好。这种内推渠道的操作其实最大的关键是关注当下在职员工的需求。开发当下在职员工的积极性。

我们可以提高内推奖励标准，说服老板给部门下内推任务指标，增加内推后的后续服务标准，比如内推后可以用师徒传帮带的形式，除了一次性的内推奖励之外，再专门给内推员工提供一到三个月的师傅补贴，并把这种考核应用到内部晋升的基本条件中。

有人说了，提高成本，说服老板，这两件事我都做不了。其实那是没找对方法。如果你的招聘数据化做的比较高效，你可以用数据来说明问题。比如虽然去年我只用传统渠道花掉了几千块招聘到了20个人，但是，这20个人离职了10个，其中还带走了一名老员工，根据一个岗位普遍培养期是三个月，老员工的培养期在半年的情况下，我们在每个候选人身上花掉的钱，是相当可观的。

这时候计算出一个成本模型，拿来做说服工具，告知老板内推奖励的应用，不但节省成本，还能增强内部凝聚力，其实就相对容易一点了。

提问者E：

1:求低风险offer模版一份，offer中应注意什么降低风险，哪些是雷区？比如是否需要体现岗位，薪资之类。求案例解析或模版指导

2:关于试用期考核通知单，求模版和案例分析，如何降低试用期解聘风险，需提前做什么文件准备

答复E：

先回答第一个问题，模板不用专门提供，到百度上下载就行了，下载了一般形式下的offer模板之后，我们关注几个要点进行修订就好。

第一个要点，是岗位和薪酬的确定性。最不容易踩雷的offer当然是不确定岗位也不确定薪酬的，这样对于企业来说，没有风险。但是对于人力资源部来说，操作难度就很大了。一个不愿意提供薪酬标准的企业，哪怕口头承诺再明确，候选人也很难选择你公司入职，因此，大部分候选人会最后飞单。

因此，势必还是要准确显示岗位和薪酬的。但是有些企业会走一些偏门，在劳动合同签订的时候，就只签订基本工资，这里面要说明一点，劳动合同和offer文本如果对于薪酬的描述不一致的话，一般是参照就高原则来认定的。而且员工的收入流水证明，也会更容易的向就高原则方向来认定。因此，如果offer上确定了相应的薪酬，那么入职后的劳动合同上，就要同样体现这样的薪酬标准。

但是人力资源有时候会出现很多比较无奈的事情，那就是offer给了，中间忽然出现了一些变故，导致企业不能让候选人入职，那么这时会给人力资源部带来麻烦。候选人很可能用这个offer提起仲裁。因此想要规避这种情况，需要在offer的备注中说明相应失效原则。

这类失效原则可以是“当候选人的背景调查结论中有同简历不符的部分”或者“候选人提供的资料有真实度问题”，或者“候选人的健康状况影响到企业正常运营”等等。具体条款可根据企业现状来要求，并保留相应的处理空间。

另外，如果要对候选人在offer发放后再进行背景调查，那么背景调查的同意书，也需要在offer发放的时候用纸质版发放给候选人签字回执。在侵犯隐私的角度上，可不要犯错误。

第二个问题，试用期管理问题，试用期管理的问题在于提前通知相应考核标准这个环节。很多试用期解聘的仲裁案件，都会归结到前期并没有约定相应的考核标准，企业过度考核问题。

如果想要解决这个问题，需要的是在入职前，对相应的岗位进行试用期考核标准的定位，并在签订入职一系列文件的时候进行签署，可以把相应的考核标准规定为三类部分：一类是人力资源操作部分，如背调问题，证照真实性问题，资料提供详实度问题等。

第二类是通用性部分，如执行力、沟通力、责任感等问题，但要求是这类问题尽量要有量化考核标准，比如执行力打分为0-5分，那么0分标准的描述是拒不执行主管领导下达的任务指标，或有恶意顶撞现象。诸如此类。第三类是专业性部分，这部分是跟岗位相关的量化指标，如完成多少多少业绩，或形成什么形式的报告，诸如此类。

但是重点在于，这些考核指标的要求和相应的考核协议，必须在入职时填写，从而保证了相应的告知义务。人力资源部员工在新员工签署这些资料的时候，应该时时在场，并要求新员工手写签署日期，这些都是细节要求。

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文

董超丨第21篇

01

大家好。

今天和大家聊一下人力外包的一些话题。

这次疫情，对一类人其实是有很大影响的，劳务派遣和外包人员。

他们的工作，都依附于服务的公司。公司停工，没有业务，连基本的收入保障都岌岌可危。

同时，对企业来说，似乎会更加看到人力外包的重要性。

控制成本、缩减人力，是公司都要考虑的问题，于是，不再招聘很多基础岗位人员，转而将他们外包给其他公司，毫无疑问是一个选择方向。

但对这块不了解的人，是很容易混淆一些基本概念的。就比如，有人根本分不清劳务派遣和人力外包有什么区别。

劳务派遣和人力外包，是两种本质上就不同的业务模式。

在劳动法上，对劳务派遣有过明确的规定，但对人力外包是不存在的。这就让人力外包可以突破很多劳务派遣用工形式的限制。最明显的，当然是劳务派遣的人数占比。

这主要是因为，人力外包其核心是一种项目合作。把公司的一部分业务，给到另一家公司的员工去做，两家公司收益分成。

毫无疑问，人力外包是招聘用人的一种方式，并且会成为主流的方式。

当然，我今天要讲的不是怎样用外包模式招人，而是告诉你，人力外包也不过是这种用工形式的初级阶段而已。

02

初始阶段，必然是人力外包。

人力外包很简单，就是购买人力，让他们和自己员工共同办公，在压缩人工成本的同时，解决人员需求。

这个初阶段的问题在于，风险比较大。

企业一味的想要降低成本，而成本太低，招进来的人质量绝对好不到哪去。于是产品质量就会出现问题。这又不是企业想要看到的。

企业方对外包方要求质量，但却忽视自己的成本支出。双方经常会就这些问题争吵不休。

员工在这个过程中的体验感也是极差。流失率无形就高了。这也是一个明显的弊端。

03

在人力外包之外，是离岸外包（ODC：Outsourced Development Center）。

也就是，外包人员不再入驻公司，而是由外包公司统一管理。

企业要做的，只是派个别管理人员，去到外包供应商管理员工的场地，进行必要的工作协调与管控。

这种做法是基于项目的拆分。也就是企业能够把自己的一个大项目，拆分成几个较为单独的模块，然后把一些不重要的，直接包给外包公司做。

这一阶段的风险明显要低一些。因为不再涉及到人员的交互与工作的交互，所有东西都比较单独，能产生矛盾的地方自然就小了。

04

既然都做到部分外包了，项目全部外包，自然也是能够实现的。

所以，第三阶段，叫做项目外包。企业的非核心项目，直接整套外包给三方公司，公司只进行项目管控与验收。

这就类似于现在的转包服务。只是企业成了供应商和转包商。

到这一阶段，其实已经实现了利益共享。

比如，公司有资历拿到某些项目，再给到那些没办法拿到项目，但能做项目的人去做，等到做完了，两者对利润进行分成。

这一阶段的风险，也不是很高。都全部转出去了，只看结果，能有多少风险？

05

再进一步，就可以扩大范围，让近距离的交付变成线上的，这样就实现了“互联”。

所以，第四阶段，是E2E。

当实现E2E的时候，供应商的选择范围显然更加的大。公司把项目挂在网上，要求说清楚，符合要求的外包商就可以接单，做完后交付验收。

看起来简单，但到这一阶段，风险反而增加了。因为从线下到线上，是质的改变。

你企业不清楚接单的人是什么情况。为什么能够降低风险，就得制定一整套的管控手段。

06

按照预测，如果能实现上一步，那么目前来看，终极阶段就能达到，也就是战略合作，生态共赢。

想要做到生态体系，一定是以远距离线上链接为前提的。生态是包容的，可进可出。但也是有序的，大家都能够遵守这个生态体系的“游戏规则”。

以上就是目前外包体系发展的五个阶段。现在能做到离岸外包，就已经很了不起了。这至少证明企业是已经搭建起了基础设施，能够支撑工作的开展。

其实这个思路看下来，你会发现，现在企业的发展趋势，就是走向生态共生。要么企业成为生态里的老大，要么成为生态的附庸。

想要单独活下去，会变得越来越困难。作为底层员工而言，生存空间也会越来越狭窄。

所以，当你在招聘的时候，有没有想过，自己将来会处在怎样一个位置上？

最后，想在招聘时事半功倍吗？三茅首席进阶面试官训练营，助你轻松完成招聘任务，点击咨询！

查看原文